1、管理者的角色認知行政管理部 2012-10-101課程目錄管理者的角色定位作為下屬的管理者作為上司的管理者作為同事的管理者通靈對管理者的要求2管理者的角色定位3小組討論：1、請用一個比喻來形容管理者扮演的角色；2、請對比店助、店長、運營經理的角色有何不同。4管理的定義 有效運用組織的各項資源，通過他人完成工作，以達到組織的目標。5物質資源組織的目標管理人力資源（人）金融資源一個有效系統整合以達到成現金、資本和債權（商品、服務、就業、顧客滿意度、福利和所有者的回報） 建筑、陳設品、機器、電腦、設備、原材料和供應品等管理的目標管理將組織資源整合為一個有效系統。6現代管理學之父 彼得 德魯克 (Pe

2、ter FDrucker) -管理實踐-卓有成效的管理者 -管理：任務，責任，實踐7管理的實質 管理是責任而非權力； 管理的實質是承諾和踐諾； 衡量管理的效果就是考核其目標的達成情況。8管理的五大職能9管理者的角色認知 我是誰?（WHO） 做什么？（WHAT） 如何做？（HOW）10什么是管理者對組織負有責任、能影響組織經營成果的人，就是管理者。11管理學大師對管理者的角色定位彼得德魯克：作曲家+指揮家彼得圣吉：設計師+仆人+教師明茨伯格：人際關系角色+信息傳遞角色+決策制定角色12明茨伯格的管理角色理論角色描述特征活動人際關系方面1、掛名首腦象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義

3、務迎接來訪者，簽署法律文件2、領導者負責激勵和動員下屬，負責人員配備、培訓和交往的職責實際上從事所有的有下級參與的活動3、聯絡者維護自行發展起來的外部接觸和聯系網絡，向人們提供恩惠和信息發感謝信，從事外部委員會工作，從事其他外部人員參加的活動信息傳遞方面4、監聽者尋求和獲取各種特定的信息（其中許多是即時的），以便透徹地了解組織與環境閱讀期刊和報告，保持私人接觸作為組織內部和外部信息的神經中樞5、傳播者將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員有些是關于事實的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價值觀點舉行信息交流會，用打電話的方式傳達信息6、發言人向外界發布有關組織的計劃、

4、政策、行動結果等信息；作為組織所在產業方面的專家舉行董事會，向媒體發布信息決策制定方面7、企業家尋求組織和環境中的機會，制定“改進方案”以發起變革，監督這些方案的策劃制定戰略，檢查會議決策執行情況開發新項目8、混亂駕馭者當組織面臨重大的、意外的動亂時，負責采取補救行動制定戰略，檢查陷入混亂和危機的時期9、資源分配者負責分配組織的各種資源事實上是批準所有重要的組織決策調度、調研、授權、從事涉及預算的各種活動和安排下級的工作10、談判者在主要的談判中作為組織的代表參與工會進行合同談判1314同事同事下屬下屬上司上司同學同學朋友朋友夫妻夫妻父母父母鄰居鄰居客人客人棋友棋友舞伴舞伴子女子女人在社會中的

5、角色人在社會中的角色1516作為下屬的管理者17作為下屬的管理者我是上司的“代理人”18投資人投資人投資人高層管理者中層管理者基層管理者員工逐 級 委 托逐 級 代 理董事會委托代理關系19委托-代理關系的不對稱現象委托人授權代理人在一定范疇內以自己的名義從事相應活動，處理有關事務而形成的委托人和代理人之間的權、責、利分享關系。委托人與代理人之間的不對稱現象：信息不對稱責任不對稱 目標不對稱20代理人存在的問題偷懶難以監督內部人在職消費敲竹杠利用對方沉淀成本逆向選擇信息隱藏道德風險事后隱瞞21委托人存在的問題出爾反爾委托信息模糊不清事后定標準不兌現資源不足22作為下屬的管理者信托責任（基本準則

6、）你的職權的基礎是上司的任命或委托，你對上司負責；是上司的代表，你的言行是一種職務行為；站在上司（委托人）的角度；達成委托人的目標（執行上級的決定）。23作為下屬的管理者常見的錯位常見的錯位自然人領主向上錯位民意代表24當“民意”與“上意”沖突時，你如何處理？25作為下屬的管理者角色執行者：不折不扣地完成任務。責任者：必須為管轄范圍內的所有情況承擔責任。26要做好管理者，首先要學會做好被管理者。27作為上司的管理者28案例：新任經理的煩惱 劉勁進公司五年了，他從一名技術員一直做到經理，但自從去年他升任經理以來，他感覺每天都很累，為了完成生產任務，劉勁不得不每天泡在車間，除解決技術上的問題，還要

7、時刻關注設備維護和車間的安全衛生管理，抽空還得當和事佬，處理基層員工之間的矛盾; 劉勁一向不太愿意用強硬的手段管理下屬，總是希望能通過工作鍛煉下屬，但他發現員工主動性特別差，也不愿意去思考，碰到一點問題就會跑來問他怎么辦； 他感覺自己心有余而力不足，而在技術上，也沒有太多的機會去拓展，為此，劉勁特別郁悶，他開始懷念升職前的日子。29案例啟示 好的士兵不一定是好的將軍，好的員工不一定是好的管理者，角色不轉變，永遠是被動的！30管理者與骨干員工的區別？31骨干員工管理者組織中的位置執行層監督管理層職責范圍專項事務團隊工作對象事人+事工作技能專業技能人際、管理評價標準個人成績團隊成績自我實現技術專家

8、管理專家32作為上司的管理者角色領導者指揮者教練員33作為上司的管理者常見的錯位常見角色錯位官僚個性化管理業務員老好人34角色轉換一領導官僚35“官僚”的表現簡單粗暴只知道“看管”高高在上以勢壓人玩弄權術36角色轉換二組織化個性化37個性化管理“移動靶”現象“運動式”管理誠信問題自己就是法制定而不維護越級隨意性情緒化38組織化管理維護者職業化契約精神39角色轉換三精英型經理40角色類型業務員型精英型平庸型官僚型業務能力 管理能力41小調研美國著名職業專業網站Career Know-How做了一項調查： 好上司的十個特征？ 糟糕上司的十個特征？42好上司的十項特征1. 對員工的努力表示感謝口頭上

9、、書面、金錢上；2. 對員工、對未來有切合實際的期望，并且能夠清晰地表述出來；3. 對員工要和藹、仁慈，但是一定要保持一段職業距離；4. 不會僅僅因為不喜歡某項工作就把它大量堆積；5. 當一項工作做得不錯時要與大家分享榮譽，但適當的時候也要承擔責任；6. 對偶爾發生的員工個人問題要持理解態度，而不是趁機挾私報復；7. 擅長抓住必須優先考慮的事情，并且緊盯不放；8. 愿意傾聽下屬的想法，尤其是做某件事情的創新方法；9. 有幽默感，不介意辦公環境中偶發的笑話，絕不會對任何事情都過于嚴肅；10. 能夠想起來并時常關照某個小人物的喜好。43糟上司的十項特征在工作場合對員工不停挑剔；生活中遇到不順心的事

10、，把氣撒到員工身上；對于既定事情該怎樣做總是不停地冒出“新想法”，朝令夕改；員工即使真的因病休假，他也總會使員工有犯罪的感覺；在下班時間還打電話對你指手劃腳，如果你不接電話，他就不停地騷擾你；永遠沒有清晰的指令，他認為自己的態度或形體語言已經令你完全能夠明白他的“偉大”想法；指派你為他的家人或其他同事購買物品，幫助他把衣物送到干洗店或讓你做其他并不屬于你職責范圍之內的事情；44糟上司的十項特征做錯事情的時候，你會在第一時間聽到批評，但是當你做得出色的時候，你總也聽不到他的表揚；對于那些積極工作、具有高潛質、職業發展快速并有可能超越自己的員工采取壓制或威脅態度；總是拿人當槍使，得罪人的事都讓下屬

11、員工去做，自己在后面做和事佬；永遠不提加薪的事，即便員工為公司獲益良多。45角色轉換四職業經理人46好好先生的表現關心下屬注重人際關系和人際評價心腸軟、耳根軟、手軟色厲內荏怕得罪人，不敢堅持原則喜歡一團和氣，不喜歡雞爭鵝斗首先考慮的是平衡，而不是行為的好壞對員工好的、壞的行為均視而不見47好好先生的團隊表現對老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起平庸者眾工作以外的人際話題多你好我好大家都好有令不行不好管48管理者的職業素養素養一：獲得尊重，不是獲得喜歡素養二：賞罰分明素養三：與下屬保持一定的“職業距離”49情景模擬 客戶顧問王明近期銷售業績不太好，有一天上班時間，他攔住準備外出辦事的店長李輝

12、，想要和店長談談，希望店長能幫他想想辦法。 如果你是店長李輝，你怎么辦？ 50“問題猴子”比爾翁肯曾提出一個有趣的管理理論“背上的猴子”，來比喻責任和事務在管理者和下屬之間的轉移。員工在工作中動輒請求主管，讓主管替他解決問題，而主管沒有對員工所請求問題加以區分，一概代為解決，從而惡性循環，形成了員工給管理布置任務的怪圈。51“問題猴子”的處置當風險、責任較小而下屬能力足夠時：將“問題猴子”還給下屬，適當進行過程控制和進度監督，盡量不直接參與問題的解決；給予下屬適當的認同和肯定，鼓勵他獨立完成；當下屬進一步請求經理作出明確批示時，經理則要發出明確的工作指令，讓下屬獨立完成，當然也要在必要時提供相

13、關幫助。52“問題猴子”的處置當風險、責任較大，下屬能力遠遠不夠時：經理可以和下屬一起共同思考，分析并擬定計劃，制定相關的時間進度表，然后帶領下屬一步步地做；下屬可以完成的部分要讓其自己完成，不能獨立完成的部分可以演示給他，工作完成后要讓他做工作總結；這樣下次再遇到類似問題時，下屬就可以獨立完成，或是只需要經理在必要時施以援手即可。53“問題猴子” 的注意事項每個人都應該照看好自己的“猴子”；每個人都應該明白自己應該照看哪些“猴子”，如何看好，好 的標準是什么；不要把自己的“猴子”交給別人，也不要替下屬照看“猴子”，否則以后下屬的“猴子”，總是你的；不要出現無人照看的“猴子”，也不要出現有兩個

14、以上主人的“猴子”（管理不漏項，責任要唯一）；作為上司不僅應明確讓下屬知道他應該照看好哪些“猴子”，更需要訓練下屬如何照看好他們的“猴子”。54案例：為什么下屬不理解？ 王主任剛從生產車間調到銷售部門任主管，原來在生產車間他是一名深受員工愛戴的主管，每次接到新任務，都會把工人招集起來，和他們詳細地下達工作指標，告訴生產線上每個崗位工人，應該怎么操作，什么時間完成任務以及工作中注意的問題，碰到技術難題工人們也會向王主任請教，王主任每次都和工人一起探討并耐心解答。 到了銷售部，王主任發現一切都變了，員工不太喜歡和他溝通，特別是幾個銷售業績好的資深員工，總覺得王主任管得太多太細了，王主任也很迷惑，他

15、認為自己這樣做是為了下屬好，少走一些彎路，為什么得不到下屬的理解和認同呢？55管理方式的選擇參與式指導式授權式命令式關心人高低關心任務下屬成熟度低低高高56作為上司的管理者角色 領導者：確保員工以高度的熱情、信心來完成任務； 指揮者：合理組織人力、財力與物力，以確保任務完成； 教練員：能夠發現員工工作中存在的不足，并及時提供 指導與培訓， 以改善他們的行動。57作為同事的管理者58對自身價值的客觀認知59如果公司里的管理者，都能夠視對方為客戶，都將對方的滿意視為自己職責履行好壞的標準，根據對方實現工作目標所需要的相應支持安排自己的工作，那么，這將是一個不可戰勝的、高績效的團隊。角色定位：內部客

16、戶作為同事的管理者60從上司那里領報酬對“管”和“被管”的角色較為認同對職責理解的偏差-我去找過李經理，他們部門不履行職責，事情卡在他們那里了，不怪我了。-這是他們份內的事，為什么找他們辦事就那么難？-你強調你的職責，我還強調我的職責呢？-為什么不能把對方作為內部客戶61作為同事的管理者角色不對立、不指責、不埋怨、不袖手旁觀。 合作者：站在同事的立場上，了解同事的需要，通力合作。62領導者指揮者教練員合作者63執行者責任者既是管理者，又是被管理者。帶好自己的小團隊，還要融入整個組織的大團隊。64案例討論65案例1 某外貿公司一批價值40萬元的紡紗被香港海關扣押，事后報關人員將扣貨情況報告給了物

17、流中心李經理，而李經理對香港環境不熟，又沒有人脈，只好等著陳總監從上海出差回來處理。案例討論：管理者的角色問題66案例2 公司制度規定，員工春節放假七天不能與事假相連，小李家住黑龍江，途中來回需四天，在家只能待三天，為此小李打請示給王主任：“王主任：您好！我三年未回家了，想念父母，今年計劃回家探親一趟，因路途遙遠，想請探親假五天，望批準。” 收到請示后，老王為難了，公司制度不允許連假，但又不能不通人情，于是硬著頭皮簽了個“同意”就報給了領導。領導收到后，以制度的嚴肅性和一致性為由退回了申請，老王只好把公司領導的不同意告訴了小李，請小李體諒他的難處。67案例3： 新年度即將到來，又要開始利潤承包

18、的談判了，孫主管負責四個車間，總部要求利潤比上年增長20%，而四個車間卻要求利潤比去年同期下降10%，理由嘛，也有一些，明年預測盡管棉花價格會下降3%，可是工費成本要上漲10%以上。于是孫主管對總部財務總監說，我沒有辦法完成目標，誰有本事誰來做這個位子好了。68案例4： 小張是控股公司下屬工廠的業務骨干，年初任命為主管，因小張家在臨近城市，有100公里的距離，每周六下班后都要回家。 某周六上午，小張所在中心開周例會，因會議議題增加，原定10點結束的會議，需要延長到12點，小張的火車票是11：05分的，所以小張向上級王經理提出提前離會回家，但王經理認為議題與其相關，不同意離會，于是小張認為王經理不人性化，擅自離開會場回家了，事后，王經理以小張違反公司制度為由，辭退了小張。69案例總結管理者要做“司機”，不能做“乘客”，工作要主動，想方設法解決問題，不能被動等靠；管理者要按制度辦事，心中有原則和標準，敢于做“惡人”；管理者要做“放大鏡”，而不是“大氣層”；管理者不是業務員，管理者的主要職責是管理別人做事。70角色錯位的典型癥狀71分享在你的管理生涯中，有過角色錯位的情況嗎？72通靈對管理者的要求73桌面桌腿理論74管理人員綜合能力素質調查團隊建設下屬培養總結回顧分析及解