1、廣東XXXX科技股份有限公司GUANGDONG FAILONG CRYSTAL TECHNOLOGY CO.,LTD.程 序 文 件組織環境分析控制程序文件編號:MRP06版 次:A/0頁 數:共8頁編 制:審 核:批 準:2016-12-30發布 2017-01-01實施廣東XXXX科技股份有限公司 發布版次頁次修改內容相關單號修訂者修訂日期A/0全部初發DCN-2016 123000216.12.301.目的:為滿足ISO9001:2015標準4.1的要求,確定與本公司目標和戰略方向相關并影響實現質量管理體系預期結果的各種內部和外部因素,對其進行有效控制。2.范圍:適用于對本公司經營環境內

2、、外部因素進行識別和評價。3.術語和定義: 3.1組織:為實現目標,由職責、權限和相互關系構成自身職能的一個人或一組人。3.2組織環境:對組織建立和實現目標的方法有影響的內部和外部因素的組合。4.職責和權限:4.1歸口管理部門:總經理:1) 負責組織召開本公司的內、外部環境分析與評價會議。2) 負責內部環境中組織總體表現、組織知識、組織文化、組織治理相關因素的分析和評價。4.1.2管理者代表:1) 負責組織制定公司環境分析與評價計劃,收集匯總各部門提供的資料。2) 負責組織編制公司環境分析報告,后續工作的實施展開。4.2相關責任部門:4.2.1工程研發中心:負責內外部環境中技術因素、與產品有關

3、的法律法規的分析和評價。4.2.2品質管理中心: 負責內外部環境中質量績效的分析和評價。4.2.3營銷采購中心:1) 負責外部環境中市場、經濟環境、競爭對手等風險分析、評價。2) 負責內外部環境中原料供方績效的分析和評價。4.2.4生產制造中心:1) 負責過程運行環境、各工序有效作業效率的分析和評價。2) 負責內部環境中設施設備的分析和評價。4.2.5財務管理中心:負責內部環境中財務因素的分析和評價。4.2.6企業管理中心:1) 負責內外部環境中文化、社會、環保和安全法規因素的分析、評價。2) 負責內部環境中人力因素的分析和評價。5.工作內容:5.1工作流程:無5.2工作說明: 環境因素評價計

4、劃:1) 管理者代表負責組織實施公司內外部環境分析、評價工作。通常情況下,每年至少進行一次,每次時間間隔原則上不超過12個月,或者在管理評審之前進行。如遇到內外部環境變更,可臨時組織公司內外部環境分析和評價。2) 各部門負責根據各自的環境分析職責收集相關數據,進行相應的分析和評價。3) 總經理主持、相關部門主管參加公司內外部環境分析和評價工作會議。5.2.2環境因素分析和評價:進行環境因素分析與評價時,通常包括PESTEL分析模型、波特五力分析法- 行業環境分析、SWOT分析模型等三種方法。公司可根據實際情況可選擇其中一種方法進行。1) PESTEL分析模型:PESTEL分析模型又稱大環境分析

5、,是分析宏觀環境的有效工具,不僅能夠分析外部環境,而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量。它是調查組織外部影響因素的方法,其每一個字母代表一個因素,可以分為6大因素:政治因素(Political)、經濟因素(Economic)、社會因素(Social)、技術因素(Technological)、環境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。A.政治因素(Political):是指對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關政策、法律及法規等因素。B.經濟因素(Economic):是指組織外部的經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等。C.社會因素(So

6、cial):是指組織所在社會中成員的歷史發展、文化傳統、價值觀念、教育水平以及風俗習慣等因素。D.技術因素(Technological):技術因素不僅僅包括那些引起革命性變化的發明,還包括與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢以及應用前景。E.環境因素(Environmental):一個組織的活動、產品或服務中能與環境發生相互作用的要求。F.法律因素(Legal):組織外部的法律、法規、司法狀態和公司法律意識所組成的綜合系統。2) 波特五力分析法-行業環境分析:波特五力模型是邁克爾.波特(Micheal Porter)于20世紀80年代初提出,它認為行業中存在著決定競爭規模和程

7、度的五種力量,這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。五種力量分別為同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力。從一定意義上來說,隸屬于外部環境分析方法中的微觀分析。波特五力模型用于競爭戰略的分析,可以有效的分析客戶的競爭環境。波特的“五力”分析法是對一個產為盈利能力和吸引力的靜態斷面掃描,說明的是該產業中的企業平均具有的盈利空間。所以這是一個產業形勢的衡量指標,而非企業能力的衡量指標。通常,這種分析法也可用于創業能力分析,以提示本企業在本產業或行業中具有何種盈利空間。A.供應商的議價能力:供方主要通

8、過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力,來影響行業中現有企業盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素,當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時,供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說,滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量；a) 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困擾的企業所控制,其產品的買主很多,以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。b) 供方各企業的產品各具有一定特色,以致于買主難以轉換或轉換成本太高,或者很難找到可與供方

9、企業產品相競爭的替代品。c) 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化,而買主難以進行后向聯合或一體化。B.購買者的議價能力:購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力,來影響行業中現有企業的盈利能力。其購買者議價能力影響主要有以下原因；a) 購買者的總數較少,而每個購買者的購買量較大,占了賣方銷售量的很大比例。b) 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。c) 購買者所購買的基本上是一種標準化產品,同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。d) 購買者有能力實現后向一體化,而賣主不可能向前一體化。C.新進入者的威脅:a) 新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時,將希望在已被

10、現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地,這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭,最終導致行業中現有企業盈利水平降低,嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩個方面的因素,這就是進行新領域的障礙大小與預期現有企業對于進入者的反應情況。b) 進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規模支配的成本劣勢、自然資源、地理環境等方面,這其中有些障礙是很難借助復制或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況,主要是采取報復行動的可能性大小,則取決于有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等?？傊?新

11、企業進入一個行業的可能性大小,取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。D.替代品的威脅: 兩個處于同行業或不同行業中的企業,可能會由于所產生的產品是互為替代品,從而在它們之間產生相互競爭行為,這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。a) 現有企業產品售價以及獲利潛力的提高,將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制。b) 由于替代品生產者的侵入,使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色,否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫。c) 源自替代品生產者的競爭強度,受產品買主轉換

12、成本高低的影響?？傊?替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低,其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度,可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。E.同業競爭者的競爭程度: a) 大部分行業中的企業,相互之間的利益都是緊密聯系在一起的,作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略,其目標都在于使得自己的企業獲得相對于競爭對手的優勢,所以,在實施中就必然會產生沖突與對抗現象,這些沖突與對抗應構成了現有企業之間的競爭?，F有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面,其競爭強度與許多因素有關。b) 一般來說,出現下述情況將意

13、味著行業中現有企業之間競爭的加劇,這就是行業進入障礙較低,勢均力敵競爭對手較多,競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟,產品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務,用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功,其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業后,發起進攻性行動,結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高,即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里,退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響,具體包括:資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。3) SWO

14、T分析模型:A.SWOT分析法是用來確定企業自身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅,從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機地結合起來的一種科學的分析方法。B.SWOT分析,即基于內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析,就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等,通過調查列舉出來,并依照矩陣形式排列,然后用系統分析的思想,把各種因素相互匹配起來加以分析。a) 優勢:是組織機構的內部因素,具體包括:有利的競爭態勢；充足的財政資源；良好的企業形象；技術力量；規模經濟；產品質量；市場份額；成本優勢；廣告攻勢等。b) 劣勢:也是組織機構的內部因素,具體包括:設備老化；管理混亂

15、；缺少關鍵技術；研究開發落后；資金短缺；經營不善；產品積壓；競爭力差等。c) 機會:是組織機構的外部因素,具體包括:新產品；新市場；新需求；外國市場壁壘解除；競爭對手失誤等。d) 威脅:也是組織機構的外部因素,具體包括:新的競爭對手；替代產品增多；市場緊縮；行業政策變化；經濟衰退；客戶偏好改變；突發事件等。5.2.3構造SWOT矩陣:將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式,構造SWOT矩陣。在些過程中,將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來,而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。5.2.4制定行動計劃:在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造后,便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是:發揮優勢因素,克服弱點因素,利用機會因素,化解威脅因素；考慮過去,立足當前,著眼未來。運用