1、淺談企業集團全面預算管理題 目：企業集團財務管理第二次作業院 系：管理科學院專 業：財務管理姓 名：葉樹源學 號：1212000642 2014年12月5淺談企業集團全面預算管理摘 要本文以我國企業預算管理過程中存在的問題為切入點，就如何實施構建全面預算管理進行了初探。文章首先對全面預算管理的基本概念進行闡述，掃除人們對全面預算管理認識上的誤區。同時闡述了全面預算管理在當今企業的重要性和必要性，并通過對我國企業全面預算管理存在的問題進行簡單分析，提出應如何實施全面預算管理，進而全面提升企業預算管理水平。關鍵詞：全面預算 預算管理 全面預算管理 預算實施目 錄一、全面預算管理概述3二、我國企業全

2、面預算管理現狀與問題3（一）我國全面預算管理現狀3（二）我國企業全面管理存在的問題3（三）預算編制過程不合理3三、企業如何實施全面預算管理4（一）設置完善的全面預算管理機構4（二）構建完善的全面預算管理流程4（三）建立完善的預算考核指標體系和實行合理的預算激勵方式4（四）根據企業生命周期選擇預算管理模式4（五）全面預算需要全員參與5（六）創造有利于預算全面實施的企業環境5一、全面預算管理概述隨著時代的發展，企業預算管理在西方國家已得到不斷地豐富與完善，很多跨國公司都以預算作為企業管理控制的工具和業績評價的依據。我國對全面預算管理的研究和實踐只是近些年才開始。雖然有不少企業推行了預算管理制度，取

3、得了一定的成效，但是有相當一部分企業實施效果不理想，主要原因是企業在推行全面預算管理時還存在很多問題。如何更好的發揮預算管理的作用，成為理論與實際工作者急待解決的課題。全面預算管理，是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。MBA、EMBA等各類商管教育均將全面預算管理作為一項重要的組織規劃工具涵括在內。二、我國企業全面預算管理現狀與問題 （一）我國全面預算管理現狀全面預算的概念和理論是從20世紀80年代改革開放后進入我國的，近20年的時間里，全面預算管理在我國大多數企業中并沒有得到真正的推廣，而且

4、由于對全面預算管理理解的片面性和缺乏處理實務的經驗，即使在實行全面預算管理的企業中，也未能取得預期的效果。 （二）我國企業全面管理存在的問題 1.預算組織機構體系不健全。預算組織機構不健全導致全面預算管理的各項職能得不到正常發揮。就我國目前實際情況來看，預算組織機構不健全，一方面表現為我國尚有一部分企業未設置專門的全面預算管理機構；另一方面則表現為公司的預算組織機構設置不合理。有些企業對預算組織機構的功能認識不足，導致預算管理的各項職能的發揮大打折扣。 (三)預算編制過程不合理。編制環節作為預算管理的基礎環節，由于面臨的工作量大而細、涉及的內容繁而雜，因此在企業實際操作中存在著很多問題，主要表

5、現在以下兩個方面： 1、預算目標缺乏戰略導向性。例如，北京天緯油泵油嘴股份有限公司（BYC）在實施預算管理后，公司制定的預算指標幾乎全部都是財務方面的指標，而且指標僅僅表達了公司在未來一年所期望達到的財務目標，不能反映為達到這個財務目標公司必須在內部流程和員工與系統方面的努力。另外，公司的預算和其他非財務指標的設計也僅僅停留在部門的層面，沒有形成一個上下貫通的全面預算指標體系。 2、預算編制程序不合理?，F代預算理論將預算編制方法分為強加式預算和參與式預算兩種。由于委托人和受托人之間利益的不完全一致性，參與性預算編制過程不可避免地會產生逆向選擇問題。三、企業如何實施全面預算管

6、理 （一）設置完善的全面預算管理機構全面預算管理機構是在公司管理過程中起著主導作用的集合體，也是全面預算管理運行的主體，既包括在預算管理過程中負責預算決策、組織、審批和監控的有關機構，也包括在預算管理過程中負責預算編制、執行、控制和分析的有關部門。一個公司的全面預算管理組織體系通常包括預算審批機構、預算決策機構、預算組織機構、預算執行機構和預算控制機構等五大系統。 其中，預算控制機構負責對企業預算的全過程進行監督控制，以確保預算的合理編制、有效執行、嚴格控制、及時分析和正確考評，通常包括監事會、內部審計、財務管理、會計核算、人力資源管理等有關機構。 （二）構建完善的全面預算管理流程全面預算管理

7、是指企業圍繞預算而展開的一系列管理活動，它的程序包括預算目標確定、預算編制、預算控制、預算分析和預算考評五個環節。 1.結合企業具體情況制定預算目標企業實施全面預算管理，首先要確定預算的目標。確定預算目標能將企業的努力方向具體化、數量化，使其變成各部門、各層次職工的行動準則。其結果是不僅明確了企業的工作重點，而且提供了評價工作績效的標準。預算目標的確定恰當與否，關系到全面預算管理體系是否有效，其重要性是不言而喻的。2.選擇合適的全面預算編制程序和方法 全面預算管理編制程序是指全面預算編制的具體過程和步驟，是目標細化和責任具體落實的過程，也是資源的配置過程。預算編制程序分為自上而下式、自下而上式

8、和上下結合式三種。預算編制程序與企業的組織類型和預算編制模式有關。 3.對預算進行有效的控制預算控制是指將編制好的預算作為業績管理的依據和標準，對預算執行過程進行監控。預算執行過程的監控是非常重要的，及時有效的監控能使全面預算管理實現目標，消除隱患，防范風險，規范經營，提高效益。（三）建立完善的預算考核指標體系和實行合理的預算激勵方式 1.實行合理的預算激勵方式（1）要注意把長期獎勵與短期獎勵結合起來，這既有利于企業安排現金流量，也使員工把企業的長中短期的利益結合起來。（2）要將預算目標的實際完成數和原預算目標相結合，使每個員工更加關心企業整體的價值和整體的競爭優勢，同時增加了員工的責任心。

9、（四）根據企業生命周期選擇預算管理模式1.企業初創期以資本預算為核心預算編制思路：積極進行投資預算；利用財務決策技術進行資本支出的項目評價：要精心籌劃編制項目投資預算和融資預算；利用各種預算對實際購建過程進行監控和管理。2.企業成長期以銷售預算為核心預算編制思路：以市場為依托，基于銷售預測編制銷售預算；根據“以銷定產”的原則，編制生產、采購等預算；以各種經營預算和資本預算為基礎編制財務預算；同時，在預算控制環節也要以對銷售預算進行控制為主。3.企業成熟期以成本預算為核心預算編制思路：以成本管理為主線，以企業期望收益為依據，以市場價格為已知變量來規劃企業總預算成本，分解到各個部門，形成分預算成本

10、。4.企業調整期以現金流量為核心預算編制思路：要求企業管理必須圍繞現金的收回和合理支出為核心，以防止現金被濫用為目的，同時也為下一輪新產品的開發和新的利潤增長積蓄力量。 (五）全面預算需要全員參與。全面預算若由少數人來制定經營目標，有時很容易脫離實際，特別是當企業規模較大時，經營領導很難了解生產一線的情況，這時制定的目標有可能與現實存在差距，并且，若由少數人編制預算，會不容易得到企業員工的認同，導致執行效率比較差。所以，全面預算管理是一項全員參與、全民覆蓋的系統工程，企業全體員工都要直接或者間接地參與到預算的編制及執行過程中來。在全面預算執行時，可以將執行情況與各個職工的切身利益相結合，獎懲分

11、明，讓職工與企業形成統一的責任共同體，以此最大限度地調動員工參與預算的積極性和創造性。 （六）創造有利于預算全面實施的企業環境。企業在推行預算管理時，企業治理結構等內在環境在很大程度上影響著預算的成敗。所以企業應建立一個有利于推行預算的優良環境，具體來說，應當具備清晰的法人治理結構，只有這樣才能建立完善的權責機制；另外企業的財務管理工作要規范、嚴謹。推行全面預算管理的最大困難是企業的基礎工作薄弱、業務流程混亂；第三，企業領導者要有決心推行預算工作，全面預算強調全員參與，但更為重要的是領導者的組織以及帶動作用；最后，要建立綜合考評和動態考評相結合的制度。所謂動態考評，是在生產經營活動的現場，及時對預算的執行結果和預算指標之間的差異進行確認，然后進行責任處理。綜合考評是在期末時對各責任單位的預算完成情況進行綜合評價。綜合考評要和動態考評二者缺一不可，二者有機結合才能使預算的作用得到充分地發揮。參考文獻1李莉，“企業集團全面預算管理”，合作經濟與科技，2007年第8期。2員紅星，“全面預算管理應注意的幾點問題”，會計之友，2007年2第期。3佟成生，“企業集團實施全面預算管理的實例”，財會通訊，2004年第5期。4薛燕、張峻峰，