1、光伏組件公司企業經營報告目錄第一章 項目背景分析4一、 海外市場多點開花，渠道開拓能力尤為重要5第二章 公司概況7一、 公司基本信息7二、 公司主要財務數據7第三章 企業經營9一、 拓寬視野與系統分析相結合9二、 SBA的運行規則和戰略主體、戰略關系、戰略關鍵分析10三、 企業經營戰略產生的背景15四、 企業經營戰略的概念18五、 企業經營戰略環境的分類20六、 企業與經營戰略環境的關系22七、 企業文化戰略的制定24八、 企業文化戰略的實施27九、 企業文化的概念、結構、特征28十、 企業文化的基本內容31十一、 企業文化戰略類型的選擇35十二、 企業文化戰略的概念、實質與地位37十三、 市

2、場營銷戰略決策的內容39十四、 市場營銷戰略的概念、地位和實質40十五、 整合營銷41十六、 直復營銷43十七、 拓寬視野與系統分析相結合43十八、 SBA的運行規則和戰略主體、戰略關系、戰略關鍵分析45十九、 企業經營戰略產生的背景50二十、 企業經營戰略的概念53二十一、 企業經營戰略環境的分類55二十二、 企業與經營戰略環境的關系56二十三、 拓寬視野與系統分析相結合58二十四、 SBA的運行規則和戰略主體、戰略關系、戰略關鍵分析60二十五、 企業經營戰略產生的背景64二十六、 企業經營戰略的概念68二十七、 企業經營戰略環境的分類69二十八、 企業與經營戰略環境的關系71二十九、 產品

3、組合優化的方法與戰略73三十、 產品結構優化戰略75三十一、 產品戰略的選擇方法80三十二、 產品戰略的概念與作用81第四章84一、 公司發展規劃84二、 保障措施88第五章91一、 項目風險分析91二、 項目風險對策93第六章96一、 人力資源配置96二、 員工技能培訓96第一章 項目背景分析以“中國制造2025”和“互聯網+”行動計劃為引領，實施產業強縣戰略，推進新型工業化進程，實現工業率先發展。著力建設一流的經濟開發區，打造現代制造業先進配套基地。以開發區和特色產業基地為發展平臺，以項目建設為發展支撐，深入推進傳統特色產業轉型升級和新興產業率先發展，形成先進制造業主導的工業發展格局。到“

4、十三五”末，力爭全部工業總產值突破500億元；規模以上企業數量每年新增15家以上，達到220家以上，規上工業增加值增速達到9%以上。（一）著力推進園區率先發展以規劃為引領，完善基礎設施建設，加快招商引資進度，以“工業新城生態園區”為目標，助力產業轉型發展、率先發展。（二）加快傳統產業轉型升級“十三五”期間，配合產業轉型升級，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、低端零配件加工制造等技術含量低、高耗能低產出行業，實現傳統特色制造業高端化發展。（三）推動新興產業發展壯大堅持傳統產業與新興產業雙輪驅動，大力培育壯大新能源車輛制造、汽車零部件生產、數控設備生產等新興產業，為經濟發展提供新的支撐。力爭到“十三五”末，新

5、興產業產值占工業總產值的比重達到30%以上。一、 海外市場多點開花，渠道開拓能力尤為重要回顧光伏行業發展歷史，過去20年間光伏通過技術進步不斷降低度電成本，使得光伏經濟性逐漸優于火電。根據LAZARD統計，2020年全球光伏電站平均單位投資約為883美元/KW，同時度電成本為0.037美元/KWh，相比于火電來說已經具備經濟性。在前幾年光伏度電成本仍然高于火電的情況下，全球光伏裝機需求主要依賴于部分有補貼國家，包括美國、歐洲、日韓、澳大利亞等國。但是隨著光伏度電成本的不斷下降，海外市場需求也不再僅僅依賴于部分補貼強度較高的國家，而是呈現出各國需求百花齊放，同時對單個市場依賴度逐漸下降的趨勢。根

6、據IRENA的統計，2017年全球光伏新增裝機CR10達到90.6%，并且中國、美國、印度合計占比達到73.5%。2018年起，隨著光伏度電成本的快速下降，全球光伏新增裝機CR10開始逐步下降，同時全球GW級別市場數量也逐漸增多，全球光伏需求呈現出“百花齊放”的局面，2020年CR10降至82.26%。在全球GW級市場數量不斷增長的背景下，組件企業的海外渠道開拓能力十分重要。銷售渠道的全球布局需要企業投入大量的人力、物力以及財力，從銷售費用率角度來看，隆基、晶澳、天合等頭部組件企業的銷售費用率明顯高于硅料、硅片、電池片企業。第二章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代

7、表人：熊xx3、注冊資本：900萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2010-5-27、營業期限：2010-5-2至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx二、 公司主要財務數據表格題目公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額16491.0113192.8112368.26負債總額5302.304241.843976.73股東權益合計11188.718950.978391.53表格題目公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入57379.3045903.44

8、43034.48營業利潤11129.518903.618347.13利潤總額10226.798181.437670.09凈利潤7670.095982.675522.46歸屬于母公司所有者的凈利潤7670.095982.675522.46第三章 企業經營一、 拓寬視野與系統分析相結合如前所述，戰略經營領域結構有集中化、相對集中化、相關多角化與無關多角化四種基本類型。戰略經營領域結構的形成常常是客觀機遇與主觀決策相結合的產物。為了減少偶然性和盲目性，企業有必要將大膽暢想與系統分析結合起來，以提高SBA方案選擇的準確性。首先，大膽暢想。即放開思路，突破條條框框，從自身優勢出發大膽設想企業可能從事的經

9、營領域。一般的方法有頭腦風暴法、德爾菲法等。關鍵在于創造一種氣氛和條件，使企業內、外的專家能無所顧忌、不受壓抑地發揮創造力和想象力。由大膽暢想會產生許多方案，某些方案已越出原產業的范圍，成為企業多角化經營的可能選擇。其次，系統分析。即對備選方案進行慎重而深入的分析研究。分析的思路有二：第一，對該SBA進行戰略規則、主體、關系和關鍵等方面的系統研究；第二，以該SBA為中心進行橫向SBA與縱向SBA的研究。假定以北京啤酒大眾市場為所指SBA，則橫向SBA有以下類型：（1）按地域劃分為西北啤酒市場、東北啤酒市場等；（2）按替代產品劃分為可口可樂、礦泉水、鮮果汁等；（3）按派生產品劃分為酵母等。縱向S

10、BA研究則是以本SBA為中心向上游和下游進行產業的一體化研究，以尋找產業里最有利可圖的子產業。美國的麥肯錫咨詢公司與瑞士IMD工商管理學院于20世紀80年代共同開發了一種產業體制分析法。其分析內容是：一是關注投入（成本），即了解判斷產業最終商品的成本，以及成本在各子產業或經營活動中的比例。二是關注產出（增值），即了解判斷最終商品的價格及增值，以及增值在各子產業或經營活動中的比例。按上述原則，產業的各子產業或經營活動可以分為A，B、C、D四類，最有利的A象限為高增值、低成本區；而最不利的C象限為高成本、低增值區。企業分析的目的是發現A類SBA，回避C類SBA，當然，增值/成本關系只反映SBA的引

11、力大小，企業最終選擇SBA還要考慮自身的實力及產業的競爭格局。二、 SBA的運行規則和戰略主體、戰略關系、戰略關鍵分析（一）SBA運行規則分析研究SBA的運行規則可以從以下幾個方面進行：（1）運行規則分客觀規律和主觀規定兩類。前者，如消費者的需求偏好、產品的技術規律等；后者，如產業政策、法律文件等。兩者共同構成SBA復雜的規則體系。客觀規律往往是隱蔽的，而主觀規定則是顯而易見的。企業不僅要了解后者，更要探索前者，識別那些違背客觀規律的主觀規定，在矛盾中尋找各種規則之間的結合點，為設計企業在SBA中的戰略方針、管理制度提供依據。（2）運行規則是多層多元的。SBA環境的運行規則包括來自宏觀環境、中

12、觀環境、微觀環境三個層面的，涉及政治、經濟、技術、社會、文化、法律等諸方面。而企業的運行規則也包括集團公司、子公司（或所屬企業）等層次，包括生產關系與生產力，投入、轉換與產出等各要素的有關規律與規定。（二）戰略主體分析戰略主體指SBA的特定需求者、供應者、直接競爭者、潛在競爭者、替代競爭者政策制定者及企業自身。他們均是追求特定經濟利益的組織或個人，自覺不自覺地按照一定的戰略方針展開其投資活動、消費活動、生產經營活動和行政管理活動，構成SBA內的戰略格局。因此，企業要研究SBA的戰略主體，需抓住以下要點：（1）要把握各類戰略主體的總量和結構。（2）要研究主要戰略主體的實力、策略和活動方式。這項研

13、究有助于深化企業對SBA運行規則和實際運動狀態的了解。（三）戰略關系分析戰略關系指SBA內各戰略主體之間所形成的錯綜復雜的關系。它可以從兩個角度來研究。（1）直接關系，即企業與各戰略主體之間的關系。認識這些關系的性質及企業在其中的位勢對于企業制定戰略有直接指導意義。（2）間接關系，即其他戰略主體之間的關系。這些關系的性質及變化趨勢對SBA競爭環境的基本格局和走勢有很大影響，是企業制定戰略不可忽視的背景依據。例如，中國啤酒行業中，較大型的啤酒企業紛紛走向集團化、合資化之路，改變了啤酒行業原來高度分散的競爭格局，增強了某些企業在資金、成本、市場覆蓋率、品牌等方面的優勢。下面分析企業與SBA內各種競

14、爭力量的戰略關系。（1）企業與消費市場的戰略關系分析。企業與消費市場的基本關系是賣者與買者的關系。首先，這種關系受市場結構的影響。如；消費品與工業品的市場差異決定了企業與流通渠道各戰略主體的位勢迥然不同。兩者相比，消費品生產經營企業對流通渠道的依賴性較強，地位相對被動，戰略關系相對脆弱。實力弱者更容易受制于流通渠道；而實力強者則謀求與流通渠道鞏固戰略關系（聯合等）或者發生戰略對抗（兼并）等。其次，戰略關系還受供需形勢的影響。當供不應求時，企業比較主動；相反，當供過于求時，企業比較被動。（2）企業與供應者的戰略關系分析。凡為企業提供人、財、物、信息資源等各種要素的組織和個人統稱為供應者。企業與供

15、應者的基本關系是買者與賣者的關系。首先，這種關系受供應市場結構的影響。一般而言，在集中型的供應市場上（企業只能與少數或唯的大供應者發生交易關系），企業對個別供應者的依賴性強，選擇余地小，企業的生產經營狀況直接受供應關系穩定性和供應質量的影響。相反，在分散型的供應市場上（企業可以與眾多的、規模不等的供應者發生交易關系），企業對個別供應者的依賴性就弱，選擇余地大，分散供應風險的機會多。其次，戰略關系受企業地位強弱的影響。企業實力強就處于相當主動的地位，如可口可樂飲料公司就是在這種有利的戰略位勢中與世界上為數不多的鋁制品包裝公司建立了戰略聯盟關系；相反，企業實力弱，則所承受的競爭壓力大，地位最被動。

16、供應市場的結構本身會由于政策的變化，產業內的聯合、兼并活動等原因而發生性質轉化，從而改變企業與供應者的戰略關系特征，進而要求企業調整其戰略方針。（3）企業與競爭者的戰略關系分析。競爭者指所有滿足類似需求、爭奪同類資源的組織或個人。企業與競爭者的基本關系是消費市場上賣者與賣者、供應市場上買者與買者的關系。競爭者從性質上分為直接與間接（或替代）兩類；從戰略關系發生的時間上分為現實和潛在兩種，從而產生四種不同的戰略關系。企業容易重視第1、2象限的競爭者，容易忽視第3、4象限的競爭者，從而對競爭形勢、競爭格局做出錯誤判斷。瑞士機械手表制造商在消費市場上忽視了使用石英替代技術的美國、日本和中國香港的競爭

17、者，曾陷入相當被動的境地。然而，替代競爭者還不僅限于滿足同類需求的廠商或品牌。例如，一個青年家庭的收入不能不首先在不同需求之間進行分配，從而使替代競爭在四個層次上展開。（4）企業與政策制定部門和相關部門的戰略關系分析。政策制定部門的干預有強弱之分，相關部門（主要指執法部門）的監控有寬嚴之分，可分為寬松與嚴緊兩類。而企業在與主管部門發生關系時，有位勢高低、影響力大小之分。因而，戰略關系可以分成四種情況。顯然，處于第1種戰略位勢時，企業的自主性最強、自由度最大。在第3種戰略位勢中，企業的自主性和自由度較小，但能夠影響政府部門和主管部門采取有利于企業的干預政策和管理措施。而處于第4種戰略關系中的企業

18、則備受約束，最為被動。企業在制定戰略時，要分析SBA戰略關系的現狀、變化趨勢，特別是影響戰略關系變化的影響因素。只有這樣，才能更準確地把握SBA環境的壓力、風險度，把握企業的承受力和適應度，并制定有關戰略。（四）戰略關鍵分析戰略關鍵是指那些影響企業生存與發展的最要緊的規則、主體和關系。戰略關鍵是客觀存在的，但企業完全有選擇權。當一個企業不具備某個戰略經營領域里成功的關鍵優勢時，可以選擇或者留在該SBA中，彌補關鍵差距；或者離開該SBA，進入其他SBA，并建立相應的優勢。許多外國企業正是由于戰略意識強，在進入中國市場時，極其重視把握與政府部門和主管部門的戰略關系，高層公關成為它們相當一個時期的戰

19、略關鍵。三、 企業經營戰略產生的背景企業經營戰略是在市場經濟發展條件下提出的，首先產生于發達國家的企業。20世紀50年代美國企業重視其長遠發展戰略，60年代日本企業也提出了經營戰略，到70年代很多國家的企業開始進入“戰略制勝”的時代，進入80年代初，我國企業紛紛開始了戰略問題的研究。進入21世紀以來，所有企業都越來越重視經營戰略問題，制定并實施科學長遠的經營戰略已成為關系企業成敗最為重要的工作。縱觀國內外企業經營戰略發展的歷程可見，經營戰略的產生與發展的背景條件主要是：（一）需求結構的重大變化隨著市場經濟的發展，全球化一體化市場需求結構都發生了巨大的變化，需求由低層次向中高層次轉化，趨同性需求

20、向個性化、多樣化需求轉變，向生產廠家提出了更高的要求，促使企業調整產品結構，改變單一品種的格局，向品種多樣化或產品多樣化發展。要開發多種品種和各種不同類型的產品，就必須有長遠的產品戰略規劃，為此，必須預測未來若干年后市場需求的趨勢，并謀劃企業未來的發展。（二）生產競爭的日趨激烈隨著社會生產力的發展，經濟發展水平不斷提高，市場提供的產品日益豐富，很多商品由賣方市場變為買方市場，出現了供大于求。用戶和消費者對產品和服務的要求越來越高，可選擇的余地越來越大，企業間的競爭越來越激烈，這就要求企業審時度勢，高瞻遠矚，未雨綢繆，針對市場需求及競爭者的狀況，科學制定企業發展的戰略，以發展戰略為基礎確定企業的

21、具體產銷運營計劃，以便在市場競爭當中立于不敗之地。（三）科學技術不斷進步隨著信息化時代的發展，科學技術日新月異，新產品層出不窮，新的產業和業態不斷涌現。技術革命大大縮短了產品的生命周期，這就要求企業不斷變革已有的技術和產品，及時開發新的技術和產品。必須緊跟世界科學技術進步的步伐，前瞻性地布局企業的技術與產品。開發新產品需要一個周期，這個過程中需要消耗大量的時間、資金和人力，以實現技術開發和新產品轉化，再實現商品化、產業化，這都需要從戰略發展的角度，進行戰略規劃。（四）資源供應日益緊張經濟越發展，資源越緊張。隨著社會消費規模的擴大，工業企業消耗的資源日趨緊張。高污染資源利用的限制和供給側改革的深

22、入，使企業的發展越來越受到資源供應與利用的制約。同時，新能源、新材料的發展，也對企業的產品、市場、技術等方面提出新的要求，特別是資源型企業，必須提早考慮未來資源枯竭時企業如何生存的問題、新的可替代資源如何運用的問題，這些都是關系到企業成敗的重大問題。必須對企業長遠的資源供應鏈進行戰略性考慮，確保對企業資源的保障與運用，做出長遠性的規劃，有步驟地進行研究開發。（五）生態環保的要求越來越高由于歷史的原因，我國經濟發展在一個時期忽略了對環境因素的考慮，造成經濟發展與環境破壞同時并存的局面。隨著社會經濟生活的發展，環境保護已成為社會、政府、消費者共同關注的問題，其對企業的要求越來越高，限制越來越多。因

23、此，治理“三廢”，保護環境，是企業必須面對的重大經營問題，企業的經營要與自然生態形成和諧發展的局面，要將污染控制與治理作為企業長遠發展的必要條件，從技術、設備、資金方面進行配置。所以，要從大局和長遠出發，進行科學規劃，確保企業的發展符合政府、社會越來越高的環保要求。（六）產業結構的快速調整需求的變化、技術的進步、資源的利用、市場競爭的發展等，必然引起外部環境與產業結構的變化。特別是在新時代背景下，大量的傳統行業都受到新的技術的沖擊，新的行業與業態不斷出現，顛覆性的產品與技術等對企業的發展提出挑戰。這對企業生存既是威脅，又提供了新的發展機遇。企業需要準確把握產業發展的方向，根據變化了的情況，結合

24、自身的情況，主動謀劃適應外部環境產業結構的調整，提高自身的生存與發展能力，以立于不敗之地。只要企業的外部環境出現上述其中一個或幾個情況，就必然產生制定經營戰略的客觀要求，研究和制定企業經營戰略就成為企業的重要工作。四、 企業經營戰略的概念戰略一詞最早是軍事方面的概念，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略，在簡明不列顛百科全書中的解釋是“在戰爭中利用軍事手段達到戰爭目的的科學和藝術”。在中國，“戰略”一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，“略”指“謀略”。春秋時期孫武的孫子兵法被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。在中國大百科全書中“戰略是指導戰爭全局的方略”。1965年，美國著名戰略學家伊戈爾安索夫在其所著

25、的企業戰略論一書中開始使用“企業戰略”一詞，將戰略從軍事領域拓展至經濟管理活動。現今，“戰略”一詞已廣泛運用于政治、經濟、社會、文化、教育、科技等各個領域，其一般的含義就是指具有全局性、長遠性、根本性的重要謀劃與方略。企業戰略也稱企業經營戰略，是戰略運用到企業的生產經營管理活動中的稱謂，它涉及企業所有的關鍵活動。所謂企業經營戰略，是指企業在競爭激烈、復雜多變的環境下，為謀求生存和不斷發展而做出的總體性、長遠性的謀劃和方略。企業經營戰略是企業戰略思想的集中體現，是企業制訂一切計劃的基礎，也是企業家用來指揮競爭的經營藝術。企業經營戰略的概念包含了四個基本點：（1）企業經營戰略工作的性質，是企業高層

26、管理者為解決企業未來發展問題而做出的全局性、長遠性的謀劃與方略，指明了企業發展的方向和道路。（2）企業經營戰略制定的依據是內外各種環境條件的變化，如未來市場需求與競爭趨勢等。（3）企業經營戰略制定的目的是確定企業未來一定時期的戰略目標，以確保企業長期的生存和實現持續的發展。（4）企業經營戰略是實現企業發展目的和目標的關鍵手段，它明確了目的、目標和途徑、手段之間的關系。總之，企業經營戰略是在符合和保證實現企業使命的條件下，在對內外環境因素進行分析的基礎上，發現與挖掘機會，進而確定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策。從其制定要求看，企業經營戰略就是用機會和威脅評價現在和未來的環境，用優勢和劣勢

27、評價企業現狀，進而選擇和確定企業的總體、長遠目標，制定和抉擇實現目標的行動方案。五、 企業經營戰略環境的分類企業的經營戰略環境是由紛繁復雜的因素交織而成的，而且難以理解和預測。因此，如果把經營戰略環境區分成不同的部分，將十分有利于企業識別和預測環境。管理學界有許多經營戰略環境的分類方法，常見的是把經營環境分成企業外部環境與企業內部環境兩大類。（一）企業外部環境企業外部環境是指存在于企業周邊、影響企業經營行動及其發展的各種客觀因素與力量的組合。企業的外部環境錯綜復雜、變幻莫測，外部環境分析就是通過收集和處理這些相關信息，分析企業面臨的機遇和挑戰。外部環境分析通常包括宏觀環境分析、行業環境分析和微

28、觀環境分析。1. 宏觀環境也稱一般環境，是指可能對所有企業的活動產生影響的各種因素所構成的集合。宏觀環境是企業經營活動所面臨的大環境，對企業的經營活動產生間接的影響，具體包括政治環境、社會文化環境、經濟環境和技術環境等。2. 行業環境也稱中觀環境，是指對處于同一行業內的企業都會產生影響的環境因素。與一般環境不同的是，產業環境只對處于某一特定行業內的企業以及與該行業存在業務關系的企業發生影響。一個行業的發展與競爭態勢主要取決于行業的供應商、顧客、現實競爭者、潛在競爭者、替代品生產者這五種力量的較量，由此，行業環境分析重點就包括這五個因素。3. 微觀環境也稱具體環境或特殊環境，是對某個企業的生產經

29、營活動產生直接影響的外部力量。它具體地與某一企業發生作用，直接而迅速地影響著企業的活動方式等。它包括供應商、中介機構、顧客、直接競爭者、公眾等。（二）企業內部環境企業內部環境是指企業內部各種影響因素的總和，包括企業資源、企業文化等因素。內部環境是制定企業經營戰略的出發點、依據和條件，是競爭取勝的根本。六、 企業與經營戰略環境的關系（一）經營戰略環境對企業的影響經營戰略環境對任何企業都存在著以下三方面的影響：1. 經營戰略環境是企業賴以生存的土壤首先，一個企業是否應組建，要根據所在的環境、社會需要和可能的條件來決定。離開社會需要，企業的存在就失去了意義。其次，企業要開展工作，就必須籌集各種生產要

30、素人、財、物，而這需要從外部環境中獲得。最后，企業的產出產品和勞務，必須拿到企業的外部去進行交換，維持和擴大其生產經營活動。2. 外部環境因素影響著企業內部的各種經營活動外部環境中的各種因素對企業的經營活動有著不同程度的影響。以法律環境為例，企業所有的經營活動必須是在法律規定的范圍內進行，法律以一定的標準衡量企業進入市場運行的資格、合法性，制止和懲罰“犯規動作”。3. 經營戰略環境制約企業的經營活動和經營效率企業經營活動是否有效與經營戰略環境有著直接的關聯。如果企業所處的外部環境穩定，政策法律齊備、社會總體教育水平高、市場發育健全，則為企業開展經營活動奠定了好的條件，企業經營活動的質量和效益有

31、可能提高。否則，會給企業管理工作造成困難甚至混亂。（二）企業對經營戰略環境的影響企業并不是只能單純被動地適應環境，企業可以積極主動地適應環境，甚至影響和改變經營戰略環境，使之朝有利于自己的方向發展。企業對經營戰略環境的適應主要是指對其的覺察和反應。（1）適應環境。當環境變化時，企業需要改變自己，調整策略以適應新環境。（2）影響環境。即通過企業自身的努力，改變部分環境因素，使之朝著有利于企業的方向發展。如通過營銷活動，樹立新的消費觀念，改變消費習慣，以促使企業的產品銷售。（3）選擇環境。即通過對外部環境和對企業自身的分析，清楚企業面臨的環境特點，明確自身的優勢與不足，選擇能發揮企業優勢的市場環境

32、和市場定位，以有利于企業更好地開展活動。七、 企業文化戰略的制定企業文化戰略的制定是企業文化戰略的重要環節和關鍵步驟，也是戰略決策的主要內容。為了達到企業文化戰略的目標，應當依據對企業內部和外部條件的分析與預測，制定出科學、滿意的企業文化戰略方案。方案的制定要貫徹可行性準則，既要把握方案的時機是否成熟，又要注意方案在實踐中是否行得通，兼顧必要的應變方案。一般而言，企業文化戰略的制定包括以下幾個相互銜接的環節：（一）樹立正確的企業文化戰略思想由于企業文化體現了企業的共同價值準則和精神觀念，對企業職工有著強烈的內聚力、向心力和持久力，具有無形的導向、凝聚和約束功能，因此，正確、健康、向上的企業文化

33、戰略思想對于創建優秀的企業文化具有重要的指導作用。尤其是對于當前我國的企業來說，弘揚時代精神，振奮民族意識，體現職工主人翁思想，堅持集體主義價值標準，將是我國企業文化戰略思想的主旋律。（二）明確企業文化戰略的重點所謂企業文化戰略重點是指那些對于實現戰略目標具有關鍵作用而又有發展優勢，或者自身發展薄弱而需要著重加強的方面、環節和部分。不同的企業經營戰略的側重點有所不同，如：有的重點在于培養企業精神、企業意識、企業道德，有的重點在于塑造企業形象、規范企業制度，有的重點在于樹立廠風廠貌、端正經營風尚、提高企業素質，等等。因此，找準企業文化戰略的重點，既有助于企業文化戰略的重點突破，又會為企業走上振興

34、之路找到關鍵之點。（三）確定企業文化戰略的模式由于不同企業面臨的環境不同，企業的發展階段不同，員工的文化素質參差不齊，企業文化的戰略模式也各有千秋。一般而言，企業文化戰略模式包括這樣幾種：（1）先導型：全力以赴追求企業文化的先進性和領導性，如搶先型、改革型、風險型的文化戰略模式。（2）探索型：敢于開拓，敢于創新，敢于獨樹一幟，追求與眾不同的文化戰略模式。（3）穩定型：按照企業自己的運行規律步步為營，穩打穩扎的文化戰略模式。（4）追隨型：并不搶先實施企業文化戰略，而是當出現成功的經驗時立即進行模仿或加以改進的文化戰略模式。（5）惰性型：奉行穩妥主義，不冒風險，安于現狀的文化戰略模式。（6）多元型

35、：沒有一成不變的文化戰略模式，堅持實用態度，或綜合進行，或任其發展，哪種模式有用就采用哪種文化戰略模式。（四）劃分企業文化戰略階段企業發展具有不平衡性，企業文化戰略的實施進程會有快有慢，為此，要實事求是地分析企業所處的戰略階段，以利于企業文化戰略的持續進行。一般而言，企業文化戰略階段包括初創階段、上升階段、成熟階段、衰退階段、變革階段。（五）制定企業文化戰略方案為了達到企業文化戰略的目標，應當依據對企業內部和外部條件的分析與預測，制定出科學和滿意的企業文化戰略方案。在方案的制定上，可以根據企業不同時期的不同重點，劃分為總體戰略方案和各部門、各單位的分戰略，或者是全領域戰略和局部領域戰略。制定方

36、案要貫徹可行性準則，既要把握方案的時機是否成熟，又要注意方案在實踐中能否行得通，同時還要兼顧必要的應變方案。最后，通過一定的評估方案，選出理想方案。（六）選擇卓有成效的企業文化戰略企業文化戰略是實現戰略指導思想和戰略目標而采取的重要措施、手段和技巧。企業應當根據經營戰略環境的不同情況，選擇別具一格和新穎獨特的戰略，以達成戰略目標和推行戰略行動。八、 企業文化戰略的實施企業在制定了正確的企業文化戰略之后，就要有效地實施戰略。一般而言，企業文化戰略的實施包括以下幾種措施：（一）建立企業文化戰略實施的計劃體系即通過把文化戰略方案的長期目標分解為各種短期計劃、行動方案和操作程序，使企業內部各級管理人員

37、和員工明確各自的責任、任務，以保證各種實施活動與企業文化戰略指導思想和戰略重點相互一致。（二）通過一定的組織機構實施企業文化戰略的實施，要求建立一個高效率的組織機構，通過相互協調、相互信任和合理授權，保證企業文化戰略的順利實施。（三）提供必要的物質條件、硬件設施和財務支持這既是塑造企業形象的內在要求，也是企業文化戰略實施的物質基礎。（四）努力創造有利于實施企業文化戰略的文化氛圍和環境通過一定的教育和灌輸方式，大力宣傳企業文化戰略的具體內容和要求，使之家喻戶曉、人人明白，使全體職工深刻理解企業文化戰略的實質。九、 企業文化的概念、結構、特征（一）企業文化的概念企業文化有廣義和狹義之分。廣義的企業

38、文化是指企業在生產經營活動中創造的物質文化和精神文化的總和。企業的物質文化是指企業的機器設備、廠房、產品等，其主體是物；企業的精神文化，就是指在生產經營活動中逐步形成和確立的思想成果和價值觀念等。狹義的企業文化主要是指精神文化，即指支配企業及其職工在從事商品生產經營活動時，共同持有的理想、信念、價值觀念、行為準則和道德規范的總和。企業文化在很大程度上決定了員工的看法和對周圍世界的反應。企業文化反映著一個企業的精神風貌，決定著企業內在凝聚力的大小。在現代管理中，越來越多的企業開始認識到文化的重要，一個企業的動力及凝聚力都來自企業文化，技術只是一個平臺。沒有一套較成功的文化，企業的生命力就是有限的

39、。為此，我們要從戰略高度重視對企業文化的研究，制定科學合理的企業文化戰略。（二）企業文化結構企業文化結構就是企業文化的構成、形式、層次、內容、類型等的比例關系和位置關系。它表明各個要素如何鏈接，形成企業文化的整體模式。一般來講，企業文化主要由物質層文化、制度與行為層文化、精神層文化三個層次構成。1物質層文化又稱表層文化或視覺文化，是指表露在企業外部的，可見于形、聞于聲的文化形象多通過企業的建筑物、產品、服務、工作環境、文化設施等表現出來。例如，企業形象反映廠區廠貌文明環境情況，產品造型、外觀、包裝等反映產品形象設計情況，文明禮貌反映企業家形象和職工形象等。表層文化是最直觀和最容易感知的部分，給

40、人第一印象，它是企業理念文化的載體，是企業思想、經營哲學、工作作風和審美觀念的具體體現。2制度與行為層文化也稱為企業幔層文化。這是指介于深層和表層之間的中層文化，主要表現在企業群體行為和企業制度上，如企業的組織形式、規章制度、生產方式、道德規范等。中層文化影響和制約著表層文化，是指對企業員工和企業行為產生規范性和約束性的部分，它規定企業成員在共同的活動中應遵循的規章制度及行為準則。3精神層文化也可以稱為理念層文化，是指組織的領導和員工共同信守的基本信念、價值觀和道德觀等，它是企業文化的核心和靈魂。理念層屬于企業深層文化，是支撐企業健康成長的關鍵，是企業生命賴以存在的靈魂，它決定和制約企業文化的

41、其他層次。（三）企業文化的特征企業文化具有以下幾個主要特征；（1）客觀性。企業文化的產生和存在是不以人的意志為轉移的。只要是一個企業，必然會形成企業文化，不管人們是否意識到，企業文化總是存在的，并發揮著積極的或消極的作用。成功的企業有優秀的企業文化，失敗的企業有不良的企業文化。（2）獨特性。企業文化是一個企業獨特的精神和風格的具體反映，是企業基本特征的體現，有著鮮明的個性。從外部看，每個企業所處的國家、民族、地域、時代、行業等外部環境不同，從內部看，每個企業管理的特點、管理者的個人作風和員工的群體素質各不相同，因而沒有完全相同的企業文化，企業都會形成各自獨特的企業文化。（3）相對穩定性。企業文

42、化是在企業的長期發展過程中逐步形成的，是長期積淀的結果，一旦形成，就會成為企業發展的靈魂，不會因為企業結構的調整、領導人的更換、產品的更新而發生根本性的變化，它會長期在企業中發揮作用。當然，穩定性是相對的，隨著企業內外經濟條件和社會文化的發展變化，企業文化也應不斷得到調整、完善和升華。（4）繼承融合性。一方面，每一個企業都是在特定的文化背景之下形成的，這個國家和民族的文化傳統和價值體系必然在企業文化中打下深深的烙印。如中國的企業文化深受中國儒家文化的影響。另一方面，企業文化也會吸收其他民族、其他組織的優秀文化，不斷充實和完善。（5）發展性。沒有一勞永逸的企業文化。企業文化會隨著社會的發展、環境

43、的變遷以及企業的變革逐步演進和發展。例如，要依據企業經營管理實踐的發展，不斷以新的觀念替代那些過時的舊觀念，并向企業全體職工反復宣傳和灌輸新的觀念、新的知識、新的技術、新的管理，為企業文化注入新的內容，增強企業新活力。十、 企業文化的基本內容企業文化是具有企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值觀是企業文化的核心。（一）共同價值觀共同價值觀是指企業成員分享著同一價值觀。價值觀是企業全體成員對企業的生產經營、產品服務、公眾形象、社會聲望等的總的觀點和看法，是企業長期形成的價值觀念體系。共同價值觀表現為

44、一種共同的較穩定的心理定式或文化積淀，是任何企業文化的基礎和核心。共同價值觀是企業經營管理者和全體成員的最高追求，是衡量事物優劣的標準對于企業的發展具有指導意義。例如，有的公司的價值觀是“顧客永遠是對的”，有的公司的價值觀是“質量第一”，或者“員工是我們寶貴的財富”。（二）企業使命所謂企業使命是指企業在社會經濟發展中所應擔當的角色和責任，是指企業的根本性質和存在的理由，說明企業的經營領域、經營思想，為企業目標的確立與戰略的制定提供依據。企業使命要說明企業在全社會經濟領域中所經營的活動范圍和層次，具體地表述企業在社會經濟活動中的身份或角色。它包括的內容有企業的經營哲學、企業的宗旨和企業的形象。（

45、三）企業精神企業精神是指企業基于自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，并經過精心培養而形成的企業成員群體的精神風貌。企業精神要通過企業全體職工有意識的實踐活動體現出來。因此，它又是企業職工觀念意識和進取心理的外化。企業精神是企業文化的核心，在整個企業文化中起著支配的作用。企業精神以價值觀念為基礎，以價值目標為動力，對企業經營哲學、管理制度、道德風尚、團體意識和企業形象起著決定性的作用。可以說，企業精神是企業的靈魂。企業精神通常用一些既富于哲理又簡潔明快的語言予以表達，便于職工銘記在心，時刻用于激勵自己，也便于對外宣傳，容易在人們腦海里形成印象，從而在社會上形成個性鮮明的企業形象。如：

46、王府井百貨大樓的“一團火”精神，就是用大樓人的“光和熱”去照亮、溫暖每一顆心，其實質就是奉獻服務；西單商場的“求實、奮進”精神，體現了以求實為核心的價值觀念和真誠守信、開拓奮進的經營作風。（四）企業道德企業道德是指調整該企業與其他企業之間、企業與顧客之間、企業內部職工之間關系的行為規范的總和。它是從倫理關系的角度，以善與惡、公與私、榮與辱、誠實與虛偽等道德范疇為標準來評價和規范企業。企業道德與法律規范和制度規范不同，不具有那樣的強制性和約束力，但具有積極的示范效應和強烈的感染力，被人們認可和接受后具有自我約束的力量。因此，它具有更廣泛的適應性，是約束企業和職工行為的重要手段。中國老字號同仁堂藥

47、店之所以三百多年長盛不衰，在于它把中華民族優秀的傳統美德融于企業的生產經營過程之中，形成了具有行業特色的職業道德，即“濟世養身、精益求精、童叟無欺、一視同仁”。（五）團體意識團體即企業，團體意識是指企業成員的集體觀念。團體意識是企業內部凝聚力形成的重要心理因素。企業團體意識的形成使企業的每個職工把自己的工作和行為都看成實現企業目標的一個組成部分，使他們對自己作為企業的成員而感到自豪，對企業的成就產生榮譽感，從而把企業看成自己利益的共同體和歸屬。因此，他們就會為實現企業的目標而努力奮斗，自覺地克服與企業目標不一致的行為。（六）企業制度企業制度是在生產經營實踐活動中形成的，對人的行為帶有強制性，并

48、能保障一定權利的各種規定。從企業文化的層次結構看，企業制度屬中間層次，它是精神文化的表現形式，是物質文化實現的保證。企業制度作為職工行為規范的模式，使個人的活動得以合理進行，內外人際關系得以協調，員工的共同利益受到保護，從而使企業有序地運作起來，為實現企業目標而努力。（七）行為規范照4行為規范是企業群體所確立的行為標準，能通過公眾輿論調整員工的行為。它們可以由企業正式規定，也可以是非正式形成。企業為了做到別具特色，需要規范自己的行為，以此影響企業的決策與行動。（八）企業形象企業形象是企業通過外部特征和經營實力表現出來的，被消費者和公眾所認同的企業總體印象。由外部特征表現出來的企業的形象稱表層形

49、象，如招牌、門面、徽標、廣告商標、服飾、營業環境等，這些都給人以直觀的感覺，容易形成印象；通過經營實力表現出來的形象稱深層形象，它是企業內部要素的集中體現，如人員素質、生產經營能力、管理水平、資本實力、產品質量等。表層形象是以深層形象為基礎，沒有深層形象這個基礎，表層形象就是虛假的，也不能長久地保持。十一、 企業文化戰略類型的選擇針對上述不同的企業文化戰略類型，究竟選擇或突出哪一個企業文化戰略方案，需要考慮和分析以下主要因素后，做出判斷和決策。第一，生產力發展水平和企業技術進步狀況。整個社會生產力水平在逐步發展，企業技術進步在加快，企業生產的機械化、自動化水平在提高，意味著企業職工智力勞動的比

50、重加大，職工在生產中的作用越來越重要。因此，調動員工的積極性、確立員工形象戰略就成為企業文化戰略的重要選擇。第二，企業職工行為規范和職業道德狀況。當企業職工生產行為不規范，或職業道德水平不高、文明生產的習慣尚未形成，則需重視企業文化中的制度文化和職業道德的教育，實施文明生產戰略；隨著行為規范的嚴格執行和職業道德水平的提高，相應地突出企業文化中深層文化的作用，選擇共同信念戰略。第三，企業生產經營水平和市場競爭中的地位。企業生產經營水平高，在市場競爭中處于優勢地位，應實施企業整體形象戰略和員工共同信念戰略；當企業經營處于困境，在競爭中處于劣勢地位，面臨巨大的競爭壓力，應果斷地選擇企業凝聚力戰略。第

51、四，企業家和員工隊伍的素質狀況。企業家思想素質高，專業和智能素質高，帶領企業員工進行艱苦創業，團結進取，使企業面貌一新，經濟效益不斷提高，公眾形象逐步高大，領導本人在社會上的影響也在擴大，在這種情況下，應該選擇企業家形象戰略。企業家領導下的員工隊伍整體素質不斷提高，產品適銷對路，產品品牌效應和市場占有率不斷提高，在這種情況下應適時突出員工榜樣戰略或員工形象戰略。第五，企業總體經營戰略及其戰略目標的要求。企業文化戰略是企業重要的職能戰略，是為實施企業總體經營戰略服務的。因此，選擇何種企業文化戰略方案，應考慮企業總體經營戰略的要求。例如，當企業實施規模經營的總體戰略時，隨著產量的增加，容易忽視質量

52、。因此，相匹配的企業文化戰略應選擇文明生產戰略；當企業選擇集團化經營戰略時，一旦遇到市場的大風大浪，企業集團內的一些成員企業可能會出現離心傾向，在此情況下，應選擇企業凝聚力戰略，充分發揮集團的整體優勢功能，以保證總體戰略目標的實現。十二、 企業文化戰略的概念、實質與地位（一）企業文化戰略的概念及實質企業文化戰略，是指根據企業總體戰略的要求，對企業在生產經營活動中逐步形成并取得職工共識的價值觀念、理想信念、經營哲學、道德風范、行為準則、管理制度、物質設施等進行完善與提高，以指導企業發展的長遠性的謀劃與方略。企業文化從本質上講是企業經營管理文化，它在企業生產經營管理活動的各種要素中起支配作用，處于

53、核心地位，決定著企業全局與長久的發展。企業的經營管理從性能上看，可以分為“軟”與“硬”兩個系統。若從管理戰略上看，可以劃分為“軟戰略”與硬戰略”兩個系統。企業文化戰略屬于“軟戰略”的范疇，它的制定與實施從屬于企業整體的發展戰略。（二）企業文化戰略的地位20世紀80年代，美國企業在研究企業文化過程中把企業文化戰略作為企業整體發展戰略的重要組成部分來認識和實施，使其企業扭轉敗局，從而得到快速發展。由此可見，企業文化戰略在整個企業經營戰略體系中有著重要的地位。1. 企業文化戰略是企業經營戰略的基礎企業的發展戰略是以某一階段的效益為衡量標準的。企業的發展目標一旦確定，就需要去實施，實施過程中可能遇到各

54、種困難和問題，如技術問題、管理問題等，要解決這些問題，僅靠物質激勵調動員工積極性去解決問題是不夠的，還需要一種動力、一種精神、一種文化，這就是企業文化戰略所要解決與確定的內容。一種優良的文化一旦確立，它就會逐漸成為企業的優良傳統，成為企業實現長期發展戰略的保證。2. 企業文化戰略是建立良好企業文化的前提任何企業都會隨著企業的發展產生企業文化，但這種企業文化僅僅是企業自發產生的一種文化現象，還不是現代管理學意義上的企業文化，它只是管理過程中的一種副產品。而現代管理學意義上的企業文化是一種管理理論，是在原有企業文化的基礎上建立起來的，這就需要企業有意識地建立自己的企業文化，明確目標，統籌規劃，進行

55、戰略思考。十三、 市場營銷戰略決策的內容市場營銷戰略主要包括目標市場戰略、市場營銷組合戰略、品牌戰略和市場營銷新謀略等方面的內容。市場營銷首先應當確定的戰略決策就是根據購買對象的不同，將顧客劃分為若干種類，以某一類或幾類顧客為目標，集中力量滿足其需要，這種做法叫作確定企業的目標市場。在此基礎上，需要針對目標市場，制定出各項市場營銷策略，包括營銷組合策略、品牌策略、營銷新謀略等，以爭取這些顧客。這些經營活動的統籌規劃構成企業市場營銷戰略的基本內容。（一）目標市場營銷戰略的決策即在研究顧客現實需求和潛在需求的基礎上，進行市場細分，從中進行目標市場選擇，確定市場定位的營銷戰略，簡稱STP戰略，它是現

56、代市場營銷戰略的核心。（二）市場營銷組合戰略的決策在研究和確定企業目標市場的基礎上，進一步研究如何進入、占領和擴大目標市場的戰略，即營銷組合戰略方案（4P戰略方案）。（三）關于品牌戰略與名牌戰略決策即從產品（服務）經營向品牌經營轉變，從而創優名牌的戰略決策。（四）關于市場營銷新謀略決策即是為適應高新技術時代、信息時代，在開拓市場過程中出現的直復營銷、關系營銷、文化營銷、綠色營銷、整合營銷和網絡營銷等營銷新謀略的決策。十四、 市場營銷戰略的概念、地位和實質（一）市場營銷戰略的概念市場營銷戰略是指企業在現代市場營銷觀念下，為實現經營目標，投入有效資源，使一定的產品或服務進入、占領目標市場，并擴大其

57、市場份額所做出的長遠性的謀劃與方略。這一概念的要點是：（1）實施市場營銷戰略的目的，是要把企業確定的目標市場轉化為企業實際所占領的市場；（2）進入、占領和擴大市場必須投入有效的資源，使之合理使用；（3）用適當的產品或服務適時地打入適當的目標市場。（二）市場營銷戰略的地位市場營銷戰略是企業經營戰略的一部分，是根據企業的總體戰略來制定的，也就是說，先有了企業的整體戰略才有市場營銷戰略。市場營銷戰略作為一種重要戰略，其主旨是提高企業營銷資源的利用效率，使企業資源的利用效率最大化。由于營銷在企業經營中的突出戰略地位，使其與產品戰略組合在一起，被稱為企業的基本經營戰略。市場營銷戰略是企業經營管理過程中不可或缺的一部分，是實現企業總體經營戰略的關鍵性的職能戰略之一，在職能戰略體系中處于核心地位，起決定性作用。市場營銷戰略的主旨是提高企業營銷資源的利用效率，使企業資源的利用效率最大化。市場營銷戰略對于保證企業總體戰略的實施起著關鍵作用，尤其是對處于競爭激烈的企業，制定營銷戰略更顯得非常迫切和必要。（三）市場營銷戰略的實質市場營銷戰略的任務就是要調節市場供求的水平、時間與性質。因此，市場營銷戰略的實質是企業對市場的“供與求”進行調節和控制所采取的謀略，即通過有意識地調節和控制本企業產品對市場的供給量，