1、制造業生產成本控制思路第一頁，共64頁。企業不盈利就是死亡企業家不賺錢就是犯罪增加收入、砍掉成本、企業盈利有規律、利潤倍增有方法。當今企業家最大的障礙在哪里？企業要獲取利潤，最有效率的方法就是控制成本。想盡一切辦法控制成本，利潤是要求出來的，你要求他什么，你就得到什么。每砍掉一份錢，企業增加一份利。每殺死一個成本，企業增加一倍利潤。 李賤博士（戶外傳媒總裁）第二頁，共64頁。成本上升的嚴峻2011年中小企業形勢嚴峻年中小企業形勢嚴峻據統計，今年前三季度，據統計，今年前三季度，271家創業板公司累計營家創業板公司累計營業收入業收入949.52億元，同比增長億元，同比增長29.75%；凈利潤；凈利

2、潤142.88億元，同比增長億元，同比增長16.68%。621家中小板公司家中小板公司營業收入合計營業收入合計9039.83億元，同比增長億元，同比增長26.08%；凈；凈利潤利潤728.81億元，同比增長億元，同比增長14.84%。對照可見，創。對照可見，創業板和中小板公司前三季度的業績增速均落后于整體指業板和中小板公司前三季度的業績增速均落后于整體指標，顯示出銀根緊縮、成本高企等不利因素對中小企業標，顯示出銀根緊縮、成本高企等不利因素對中小企業的沖擊更大，其經營形勢日趨嚴峻。的沖擊更大，其經營形勢日趨嚴峻。第三頁，共64頁。1、當今企業家的障礙 一翻兩瞪眼，死后才驗尸。 v一、不懂財務。v

3、二、不看賬目。v三、害怕數字。v四、對財務的重視不夠。v不知道利潤怎么來，關鍵成本控制。不知道成本多少，怎么控制。數字不清晰，沒有進行財務管理。第四頁，共64頁。企業家要看懂三張表： v1、損益表 2、資產負債表 3、現金流量表 v損益表：表達整個企業當月的經營狀況，它表達收入-成本=利潤 v利潤流程：收入-直接成本=毛利 毛利-費用=稅前利潤 稅前利潤-所得稅=凈利潤 v現在的企業家不重視銷售不重視財務問題，很多企業失敗在財務管理上。 v影響企業的三大障礙： v1、直接成本：業務提成、制造成本、員工傭金、采購成本 v2、間接費用：房租、水電物業費、工資、獎金、福利、補貼、通訊、交通、差旅、業

4、務、公關、迎春、額外收支、庫存、折舊、打折促銷、打字復印、辦公用品 v3、繳納稅費（營業稅、所得稅） 第五頁，共64頁。v企業的管理公式 v 收入-成本=利潤 v 10-9=1 （企業家的職責就是追求利潤、追求利潤最大化）v損益表流程：收入-成本（直接）=毛利 v 毛利-費用=稅前利潤 v 稅前利潤-所得稅=凈利潤第六頁，共64頁。o認識成本管理的概念認識成本管理的概念 o成本降低，不是指削減成本，而是指成本管理。o成本管理是指把成本維持在開發、生產、銷售良好質量的產品和服務過程的目標成本上。o一個誤區（用削減和解雇員工、剝削供應商等來削減成本、會造成管理的惡化）。 第七頁，共64頁。o成本控

5、制主要障礙：o 直接成本、間接費用、稅費第八頁，共64頁。成本控制的總體思路2. 成本控制的重點：第九頁，共64頁。明確成本控制對象 v成本控制的對象是產品成本形成的全過程。這是因為，成本只有在形成過程中才具有可控性，才可以人為地對形成過程中的各種活動加以選擇，如果沒有選擇就不可能有控制。產品成本形成的過程包括從產品設計開發到銷售服務的各個環節。第十頁，共64頁。第十一頁，共64頁。v假設一個員工月薪是2000塊錢，他知道在他的工作事項中，有一種很好的操作方法可以讓公司節約10萬塊錢。但是他使用了這個方法，每個月從公司拿到的薪水還是2000塊錢，而他不使用這個方法，每個月也能拿到2000塊錢，

6、你覺得他會在工作中應用這個成本降低的方法嗎？第十二頁，共64頁。v不會的，他會想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有規定，誰提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，將獎勵他成本降低額的30%，你覺得他會在工作中應用這個成本降低的方法嗎？他肯定會，因為這個時候他被激勵起來了，公司的利益跟他個人的利益掛起鉤來了。第十三頁，共64頁。第十四頁，共64頁。激勵方法v 為了達到以上的理想結果，我們通常采取的激勵性方法有：v【1】 股權激勵，分給他一部分股權（多用于對公司高層的激勵）；v【2】 搞承包制，讓這個員工承包一個部門、一個分子公司或是一塊業務，同時引進市場競爭機制，他提供的價格低就買他的服

7、務或產品，市場上的價格低就從市場上買服務或產品（多用于對公司中層的激勵）；v第十五頁，共64頁。l【3】如果老板既不想分股權給員工，以避免分散控制權，也不想搞承包制，以避免分散利潤，還可以使用第三個方法：誰提出成本降低的方法，將獎勵他成本降低額的30%，第一年獎30%，第二年獎20%，第三年獎10%，依次遞減（也可以按5%的速度逐年遞減，也可以第一年獎50%，以后不再獎勵了）。（適用于對公司所有員工的激勵）。l假如節約10萬員工能拿到多少獎勵？3年企業累計節約了多少成本？第十六頁，共64頁。v假設前例中使用了新的工作方法后公司每年可以節約10萬元成本，則提出建議的人3年可以拿到的累計獎金=3萬

8、+2萬+1萬=6萬，比他的工資高的多了，他一定會提出成本節約的建議的，而公司3年可以累計節約=10萬+10萬+10萬-6萬=24萬，以后的年度每年還能省10萬，公司也一定愿意采納和大力推行新的工作方法的。這個時候，成本就降低了。第十七頁，共64頁。v但是有些人很懶，他上班就是為了混日子，激勵方法對他沒用；或者這個人的能力不行、水平不高、經驗不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改進的，也不知道應該怎么改進。這時我們就需要有一些限制性措施來解決這種問題。常用的方法有：v【1】公司通過多年的經營，積累了一些工作中比較好的操作方法，或是從外部聘請專家，專家傳授了一些好方法，或是公司不斷組織培訓學習，

9、引進了一些比較好的操作方法，將其寫入了成本管理制度，在全公司范圍內推行，強迫這些人執行新的工作方法。第十八頁，共64頁。v【2】 有些工作是可以定額和定標準的，可以使用定額成本和標準成本來衡量員工發生的成本是否超標了。如PMC物料計劃，損耗率標準。vv第十九頁，共64頁。【3】 建立“負責人連坐制度”：v（1）首先將考核指標分解落實到具體的人的頭上，千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標，誰挑多少都知道；v（2） 給每一個人指定一個成本督導主管，一般來說就是這個人在組織機構中的行政上司、直接領導（如組長、課長)。如果該員工的成本超標了，倆人一塊扣錢，讓員工的直接領導來檢查、監控、督促他的手下員工，不讓

10、成本超標。如果成本節約工作做的好，甚至比公司要求的還好，倆人一塊獎勵；比如沖機的不良率、每個組的效率指標、質量指標。第二十頁，共64頁。v（3） “負責人連坐制度”建立起來以后，如果該員工的成本指標總是完不成，他和成本督導主管每個月都被扣錢，這時候要區分3種情況處理： 該員工和成本督導主管的工作技能和水平有限,處理方法是加強工作方法培訓。公司首先要有很好的工作操作方法，然后再訓練員工、培訓員工掌握這些先進方法，然后再讓他上崗，扛起成本指標；第二十一頁，共64頁。v 公司內的工作，很少有獨立發生的，往往會跟別的部門、別的人員發生關系，某一個崗位所做的工作，其成本高低，有時候不是這個崗位的人能夠決

11、定了，決定因素在其他崗位、其他環節那里。這時的處理方法是源流控制，從成本發生的源頭進行控制，再就是推行全面成本控制，v 一是實施全員成本控制，成本的發生涉及企業內部的每一個部門、每一個員工，每一個員工都有成本控制的責任；v 二是實施全過程控制，每一項業務、每一個環節、每一個產品都要控制到，橫向到邊，縱向到底第二十二頁，共64頁。v 設定的成本指標不合理，處理方法是將其成本降低過程和完成情況寫成書面報告，提交“專題討論會”，大家一起討論解決問題的對策，制訂出新的工作方法去完成這個指標，或修改指標到合理水平。（必須建立合理的成本反饋系統，不使用反饋原則，控制就不能實現。目標成本確定并分解量化后，成

12、本控制的重點應放在發現、揭示成本差異、修訂目標成本偏差、糾正損失、浪費，隨時推廣先進經驗上）。 v例如:檔案盒效率相對外加工低。這個就是公司設置成本指標不合理造成的。第二十三頁，共64頁。v3. 成本控制的精髓：成本控制的精髓： 通過以上的論述，成本控制的精髓可以簡單的歸結為一句話：每個人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。v怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2條標準：v【1】 DO RIGHT THINGS:做對的事，無效的事情、浪費的事情、只有投入沒有回報的事情不要去做了；v【2】 DO THINGS RIGHT:用正確的工作方法去做，無效的工作方法、效率低下的

13、工作方法不要再用了。第二十四頁，共64頁。4. 成本控制的幾條重要思路：成本控制的幾條重要思路：v提供幾條重要思路，說不全，成本控制的思路包括但不限于以下幾條：v【1】 成本效益思路：我們把成本不看做是一種費用或是耗費，而把它看成是一種投資，投資就要有回報，只要有一項投資，就必須要求有一項回報，這里面包含有2個意思：v（1）沒有回報的成本投入要堅決砍掉：包括一些浪費行為和效率低下的工作:v 員工出差，沒有緊急的事情，本來可以坐火車去的，非要買飛機票，砍就一個字（諸如此類的浪費行為）v 一項工作，應該是2天做完，結果由于沒有操作時間考核，三天才做完，砍就一個字（諸如此類的效率低下行為）第二十五頁

14、，共64頁。v（2）凡是有回報的項目，成本花的再多也無所謂，只要能帶來巨額回報就行，這里我們測算一個成本效益倍數就行了：v成本效益倍數=回報額投入的成本額v 很多公司的財務人員在想方設法的控制銷售人員的業務招待費和差旅費，其實，只要某個銷售人員能拿回1個億毛利的訂單，業務招待費花掉5000萬又有什么關系呢？只有在無論投入多少資金，回報都很有限的情況下，這時我們才需要控制成本和費用，這時我們才需要對費用進行定額啦、定率啦來進行控制。第二十六頁，共64頁。三個環節成本效益思路用的比較多v 銷售環節：如前例，在銷售環節放開費用控制，只要銷售環節投入的費用都能帶回更多的利潤，我們根本不需要控制銷售環節

15、的費用。難點在于銷售環節做得很多前期鋪墊工作、前期投入費用很難說必定能帶回更多的利潤，所以我們才控制這塊費用。但是我們可以通過統計某個銷售員、某個銷售部門、某個產品、某個客戶的投入和回報，篩選出來成本效益倍數大的銷售員、銷售部門、某產品和某客戶，逐年加大投入到這些地方去，縮減其他產品、部門、人員、客戶的投入，更有效率的利用公司資源，以獲得更高的毛利。（。（收入收入提成提成 與毛利與毛利提成區別提成區別）第二十七頁，共64頁。v 人員薪資：一個是銷售人員的提成，一個是研發人員的獎金，這2種員工都適合用激勵性薪資政策，發給他們的獎金和提成越多，他們就越被提高了積極性，從而賣命的工作，帶給公司更大的

16、回報。v 公司的研發投入：公司的研發投入越多，將來研發出來的新產品帶來的利潤就越大，所以在研發環節也要舍得花錢，應用成本效益思想。多見于制藥廠商和擁有高科技產品的企業。v 第二十八頁，共64頁。第二十九頁，共64頁。【2】化固定成本為變動成本：n 變動成本并不可怕，變動成本可以從收入中得到補償。可怕的是固定成本，在沒有收入的時候每個月還在源源不斷發生的固定成本。（公司7、8、9月訂單少情況）對于資本性開支要非常慎重，要經過非常細致的審計工作才能進行。對于公司的固定資產：1、盡量不購買固定資產 2、資本性開支嚴格審核 n所以在現實生活中，餐館一個月沒有生意必然會關門，擺小攤的三天不開張必然會挪個

17、地方，跨國公司在經濟不景氣、收入下滑的時候第一個成本控制措施就是裁員，因為他們都害怕在沒有收入的時候、收入降低的時候，每個月的固定成本還保持在原來的高位運行。（公司精簡人員）第三十頁，共64頁。v所以第二個成本控制思路就是想辦法化固定成本為變動成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就變成變動成本了，或者換句話說，原來高位運行的固定成本就變成在低位運行的固定成本了。在不涉及商業機密的情況下，生產線能外包的就外包，減少固定資產投入；去開發區設廠、開公司，房租、水電都便宜；經濟不景氣或者業務淡季堅決裁員，不養吃閑飯的閑人；甚至有些職能部門的部分工作也能外包，有業務需求就去外面買，沒有業務需求就不花這筆

18、錢，減少人員雇傭 的固定費用。（比如目前公司委外加工拓展，也是一種生產線外包的形式）第三十一頁，共64頁。【3】 化間接成本為直接成本： 直接成本有人管，有人負責，大家都在盯著。一旦成本比收入還高了，肯定能夠及時發現；或者毛利變低了也能很快發現，而且利潤下降的原因很好查找，一查就能查出來，原來是某項直接成本變高了，老板肯定說不行，必須得降下來，直接成本管理起來比較容易，容易就容易在直接成本直接歸集到產品上去了，追溯成本升高的原因比較容易。（比如年初原料粒的成本上升、今年工資成本上升）第三十二頁，共64頁。v但是間接成本管理起來就困難了，因為它難以跟企業最終產生的產品或服務相掛鉤。采購部今年的會

19、議費是10萬，財務部今年的差旅費是8萬，這2個費用是高了還是低了很難說的清楚。如果說高了，高了多少，明年應該下降多少，同樣很難說的清楚。明年銷售收入要比今年增長80%，那么明年采購部的會議費、財務部的差旅費是應該下降一些呢、保持不變呢還是提高到多少萬呢，這就更難說的清楚了。第三十三頁，共64頁。n現實的情況是，大部分公司的間接成本，每年都在增加，但是間接成本到底應該花多少萬才算是合理的，很難說的清楚。說不清楚的原因是因為沒有分攤清楚，沒有把間接費用的產生跟企業最終產生的產品或服務掛起鉤來。按道理說，應該是這項產品或服務在市場上能賣出多少錢（客戶愿意花多少錢去買，同行的競爭者的售價是多少），這個

20、售價決定了這個產品或服務能夠忍受的直接成本和分攤給它的間接成本是多少，從而倒擠出一個間接成本，這個倒擠出的間接成本就是合理的間接成本的標準，花的比這個標準還高就得砍，財務部就拒絕報銷，因為這筆費用的回報比這筆費用本身還要少啊。n我們的處理方法是用作業成本法對間接成本做比較準確的分攤，分攤計入產品后，再用產品成本和產品售價去比，從而倒擠出合理的間接成本。 n 產品售價-產品成本-利潤（預定） =間接成本第三十四頁，共64頁。【4】砍掉非附加價值成本：v 為了提供給客戶某產品或某服務所發生的必不可少的成本就是具有附加價值的成本，對形成某產品或某服務不是必須的最少的成本就是非附加價值成本。不能增值的

21、成本就是浪費。v 站在客戶的立場來看，只有4種工作是增值的:(1) 使物料變形的工作；(2) 改變物料性能的工作；(3) 組裝、裝配工作；(4) 部分包裝工作。第三十五頁，共64頁。不增值的工作有2種情況：v（1） 這個工作本身不增值：比如多余的操作動作、等待時間、空閑時間；v（2） 這個工作本身是增值的，當它保持正常水平時是增值的，超過了正常水平時是不增值的：比如限額領料是正常的增值工作，超額領料是不增值的工作；正常庫存是正常的增值工作，超高庫存是不增值的工作等等；v砍掉各種非附加價值的成本也是降低成本的好方法。v生產現場是制造企業產生直接附加價值的唯一場所；生產現場生產現場是制造企業產生直

22、接附加價值的唯一場所；生產現場1的缺失營業場所的缺失營業場所100的營業額；制造成本的控制是生產現場永的營業額；制造成本的控制是生產現場永遠挖不盡的金礦！遠挖不盡的金礦！第三十六頁，共64頁。n【5】重新組合供應鏈，引入市場競爭機制：】重新組合供應鏈，引入市場競爭機制：n 企業并不是銷售部門的工作做到了最好，企業就最好；也不是生產部門的工作做到了最好，企業就最好；也不是財務部門、研發部門的工作做到了最好，企業就最好；企業是一個有機的整體，只有全部的部門合起來做的工作做到了最好，企業才是最好的。第三十七頁，共64頁。v 這些部門是怎么產生的？我們為什么需要這些部門？是因為有了市場需求和客戶需求，

23、我們為了滿足客戶的某種需求，從而制造出了某種產品或服務，以便提供給客戶，他得到了滿足，我們掙到了錢。在制造產品和服務的過程中，我們需要某個部門提供某種服務，A部門提供A服務，B部門提供B服務，最終形成了準備賣給客戶的產品或服務。A部門和B部門的存在是由于最終的產品需要他們提供一些支持，他們才能存在的，并不是不能對這些部門進行分拆、合并和剝離的。第三十八頁，共64頁。n 如果一個部門只是公司的一個成本中心的話，他只會關注如何去取得公司的資源（人力資源、物力資源、資金資源），能取得多少公司資源，而不會去關心這個資源是否是必要的，是否能少花點。假設我們為了生產最終的產品或服務所需要的研發、采購、物流

24、、生產、銷售、市場推廣、售后服務、質量管理等各環節都在市場上能夠找到代工公司的話，我們就應該把公司內部這個環節的部門或是某一塊業務剝離出去，讓它從成本中心升級為利潤中心乃至投資中心，跟外面市場上的代工公司去競爭，誰提供的價格低我們就買誰的。第三十九頁，共64頁。l這時候這塊業務的承包人、這個部門的負責人必然會絞盡腦汁去節約資金投入、人員投入、工作時間投入、生產資料投入。因為此時他被激勵了，一方面他可以分享到一塊企業經營的利潤，他有動力去節約成本；另一方面市場競爭會帶給他壓力，不降低成本，競爭不過別人就沒有飯吃，坐以待斃，他不得不去降低成本。第四十頁，共64頁。v從公司的角度來說，v一方面把這些

25、必要增值環節的費用降下來了，節約了成本，提高了產品競爭力、公司競爭力；v另一方面公司可以集中資金、人力、物力和各種資源做更為高級的、高端的產品和服務。這樣一來，公司的供應鏈就改變了，成本結構也改變了，成本也就控制住了。第四十一頁，共64頁。第四十二頁，共64頁。v你可以不學習v可是你的競爭對手不會v 杰克韋爾奇 v一頭綿羊帶領一群獅子v敵不過v一頭獅子帶領的一群綿羊 v降低成本不是夢降低成本不是夢, v但只有成功者去做了但只有成功者去做了!第四十三頁，共64頁。制造業生產成本控制實戰經驗集萃（二）v-材料成本控制的一些實戰經驗第四十四頁，共64頁。v在制造業，材料成本控制是一件非常復雜的事情。

26、要做好材料成本控制，涉及到多個部門的工作。公司買什么料，買多少料，首先取決于客戶的訂單是什么樣子的，這就要求銷售部搞明白客戶那邊的需求和最新動態是什么；v公司買高品質材料還是低品質材料、買國產配件還是進口配件是研發部門在研發產品時決定的；找哪家供應商買、花多少錢買是采購部決定的；而買回的材料品質高低、交貨期是否準時又會影響到生產部門的工作、產品成本的高低在材料成本控制的問題上，公司各個部門的工作會交錯摻雜在一起，不是一件很容易管理的事情。第四十五頁，共64頁。v材料成本控制的思路總的來說有2個方面：v如何降低材料采購單價；v如何降低材料消耗數量。 第四十六頁，共64頁。v 控制材料成本的最基本

27、工具是“物料清單”，Bill of Material，英文縮寫為BOM。一般是由研發部門編制的，它包括了每種產品在生產時必須要使用哪些材料，每種材料的使用數量。這個材料消耗數量里面已經考慮了邊角料的消耗、生產報廢率和不良品率。 第四十七頁，共64頁。v物料清單一旦制定出來就不能隨便改了，如果出現設計圖紙改變、生產困難、客戶要求變更、出現新的替代材料等情況，可以修改，但是一定要書面修改，并及時的書面傳達到生產、采購、倉庫、質檢、財務等部門。第四十八頁，共64頁。v5. 購料管理：材料的采購區分為專用材料和常用材料，采用不同的管理方法： 第四十九頁，共64頁。v【1】專用材料：只有某種產品才用的上

28、的材料叫專用材料。做項目的系統集成公司常用以下的控制方法：v 有訂單才去買材料，需用多少才買多少。v 銷售人員與客戶緊密聯系，搞清楚客戶以后的訂單會有多大，以便我公司備料。v 經常跟客戶保持溝通，客戶訂單減少時要提前通知我公司不要再補充備料了v 以上3點措施的目的是為了避免專用材料生產用不上，變成呆滯材料的情況。第五十頁，共64頁。v【2】常用材料：很多種產品都會用得上的材料叫常用材料。控制方法：設定安全存量、經濟訂貨批量和請購點。 第五十一頁，共64頁。v6. 如何控制材料消耗：v【1】 建立定額領料制度：在物料清單上會寫明做某個產品需要哪幾種材料，每種材料的標準用量是多少。生產部門根據物料

29、清單填制定額領料單去倉庫分批領料，倉庫在發料的同時做相應的記錄工作，扣減領料單位、領料人剩余可領用數量，領料定額用完了就不能再領了，從源頭嚴格控制材料消耗。v最好是生產部門分批領料，而不是一次領完，因為一次領完的話，材料容易丟失，而且有些材料離開了存儲環境以后，容易發生變質、生銹等損耗情況，還是分批領用妥善一些。v第五十二頁，共64頁。v【2】如果領用的材料已經全部消耗完了，但是產品尚未生產完畢，則生產部門填制超額領料單，找相關責任人簽字后，再去倉庫領料，以便分清責任：v（1）物料清單的標準用量計算有誤，找研發部門工程師簽字，并修改物料清單；v（2）工人操作失誤，找車間課長簽字，由車間承擔超額

30、消耗材料的成本，車間課長自然會去培訓員工，改正他們的錯誤操作；v（3） 機床故障造成材料損壞，找機床維護保養人員簽字，要求他負責；第五十三頁，共64頁。v（4） 原料本身的質量太差，技術指標不過關，找采購部門負責人簽字，責任算在采購部頭上；v每月底將本月的所有超額領料單匯總，統計超額材料消耗的數量、金額和原因，報給主管生產的副總，讓他去召集相關責任人開會，想法解決這些問題，改進自己的工作，下次不要再出現超額領料的問題了。第五十四頁，共64頁。v7.呆滯材料和呆滯存貨的預防管理：v 呆滯材料有2種：v一是指材料質量是好的，但是生產用不上的閑置材料，不知道什么時候會再次用上；v二是指生產上用得上，

31、但是因為買的太多了，暫時用不上的囤積材料。呆滯存貨是指賣不掉的存貨。呆滯材料和呆滯存貨的產生原因很復雜，因為公司很多部門的工作活動都會影響到材料管理，要想消滅呆料和呆貨，各個部門都要做好自己手頭的工作，以下分部門來說：第五十五頁，共64頁。v【1】 銷售部：v（1）做好市場預測和銷售計劃；v（2）搞清楚客戶要求的產品規格、技術標準、檢驗標準、數量、外觀包裝等各方面的要求，目的是減少退貨、爭議的幾率；v（3）銷售部要緊密聯系客戶，一旦客戶要求變更產品規格，則要以書面通知我公司；一旦客戶未來訂單縮小，則銷售部趕緊通知生產部減少備貨、通知采購部減少備料。第五十六頁，共64頁。v【2】 研發部：v（1） 材料設計盡量標準化，不要用的都是特殊規格的材料。因為特殊規格的材料第一是貴，采購量小，難以把采