1、 旭輝集團管理案例題目： 二期A1棟精裝樣板房相關的思考 案例編號： 案例類型：設計 工程 開發與配套 營銷 財務 成本 人力資源 法務 行政 綜合類事件描述：根據公司統一安排，在二期A1#樓中進行精裝樣板房施工，現場實施位置為（A1#樓一層A1-2戶型）一套法式精裝樣板房，前期已進行了精裝樣板房設計并完善了施工藍圖，根據樣板房施工圖已進行了裝修施工單位招標選擇并簽定了施工合同；空調系統也進行了委托設計并簽定了供貨安裝裝合同；土建總包單位也做了相關的準備工作等。存在如下值得思考的方面：1、 該套樣板房前后院側外墻外立面在未保溫的情況下已做面磚飾面（但外裝面磚并非整棟樓最后實際的外飾）。2、 外

2、墻門窗已按原設計施工圖進行了加工安裝，但現場地下層有一窗未按變更進行相應調整，而土建按變更資料進行了洞口留設。3、 裝修對入戶處原設計工具間從新進行開門開窗改造，同時隨即破壞已施工外墻面磚，相應門窗從新加工安裝。4、 空調已供貨至現場并準備安裝，數量為9臺，數量與空調設計吻合，但是不合理，室外陽臺都安裝了空調。5、 樣板房施工期間設計院對外立面門窗再次做了更改，導致土建需要更改，門窗需要從新加工安裝。諸如上述相關方面均會影響樣板房施工工期，從而達不到樣板房展示的真正意義，在以后工作中應逐步完善相關作業表單。原因分析：1、 樣板間外墻面磚施工后進行從新鑿除再做保溫和按最終設計要求作面磚，致使工作

3、重復，就此問題原因，個人認為工作中在接受工作指令時未進行全局考慮而作簡單執行。2、 外立面門窗雖已施工完成，但非裝修最后所需，并且過程中有相關設計更改，而門窗施工單位并不知曉，反應出我們在工程實施過程中未理清需求，且信息傳遞不即使，有衰減，系統性管理有待提高。3、 裝修中對工具間進行改造涉及外立面改造（不影響整棟樓效果），如果當初根據裝修平面布局進行砌體施工則會減小重復工作，系統思維有待提高，全局統籌資源管理有待加強。4、 空調設計布局不合理甚至是錯誤，但已按建設方要求進行了供貨安裝，設計存在較大缺陷而未及時知曉調整。按理說空調系統設計后已經公司設計部簽字確認、成本部再次招標確認不應該再出問題

4、，但事實并非如此。側面反應出設計結果評審不夠嚴禁，空調系統設計過程資源未有效整合。5、 樣板房精裝施工期間，設計單位對外立面門窗尺度多次調整，致使工程實施進展受到較大影響。對門窗尺度、戶型布局等本應在建筑單體方案設計中就應有效控制，至少在施工圖設計過程中控制到位，而非施工期間或后期考慮的問題，這就需要加強前期方案研發設計能力，施工圖設計管理能力，確保設計質量的到保證。 影響經驗總結：一直以來，圍繞集團戰略要求，結合重慶公司實際情況，公司全體員工踏踏實實做了大量工作，重慶公司逐步步入良性的發展，目標計劃體系逐漸完善，基礎管理進一步增強，團隊的戰斗力和士氣有所提升等。然而，公司在運行過程中也存在一

5、些不太協調的地方，項目運行存在一些問題、管理監控力度有待進一步提高等。下面是對公司現存問題的初淺分析和建議：1、強化前期研發設計能力，實現戰略性匹配 要實現重慶公司地產的戰略性定位，除了基礎管理到位外，超越競爭對手的研發能力也是根本保障。目前，重慶公司研發能力還未完全成形，信息庫體系不成熟，未實現集團研發能力的有效整合；整體協作能力有待提高，存在一定的閉門造車現象，人員的流動造成的知識積累不夠。建議：建立與戰略相匹配的標準化研發模式1） 健全公司的整體信息庫，增強組織的學習能力；2） 研發模式的標準化、程序化建設；3） 增強研發的信息收集、匯總、分析能力；4） 概念設計階段的全員參與，提升研發

6、增值能力；5） 前期策劃的深度調研,避免后期平凡調整；2、提升基礎管理水平目前，公司的管理制度基本健全。然而，制度的執行力不夠，部門間協調不夠到位，缺乏有效的縱橫向溝通體系；同時，制度的延續性、前瞻性、規范性不夠，缺乏危機機制。因而導致工作效率不高，很多事停留在淺層面，相關問題不能得以根本性解決，落地性不強，從而形成惡性循環。建議：結合公司戰略思想，夯實基礎管理1） 對現行的制度進一步修正，突出制度的科學性、可操作性、規范化、標準化；2） 規范員工手冊，強化員工行為；3） 強化考核體系，嚴格執行，增強執行監控力度；4） 增強管理層的執行力、協調、溝通能力；5） 進一步理順組織結構體系，完善目標

7、、計劃管理體系。6） 設立專門崗位，專職于管理制度的監督執行及考核。4、提高人力資源管理水平在營運過程中，暴露出一些人力資源管理方面的不足。部門領導素質整體不平衡，對相應的職責把握不夠透徹，執行的力度不夠；人力資源體系還有待進一步； 建議：全面建設人力資源體系，戰略性儲備人才1） 在規范制度層面下，增加其他福利，更人性化管理；2） 建立多級培訓體系，提供多層次、多樣化的培訓；3） 定期組織聯誼活動，增強員工間的交流、理解；4） 結合目標管理體系，完善考核制度，梳理薪酬狀況；5） 培養員工的責任意識，增強對風險的防范；5、加強公司內部的評審監控功能，項目管理模塊化項目運作的成功是房地產公司管理成

8、功的關鍵，項目管理不單單是建筑項目實施，而是立項、設計、實施、銷售、運行管理全過程。公司目前項目管理責任制不成熟，全程控制能力有待提高；項目實施過程中的風險控制能力有待提高，防范、合同意識有待提高；職能間的配合不到位，職能部門服務意識有待提高。為了順利實現集團戰略布局思想，必須形成成熟的項目管理模式，強化公司的管控能力。建議：增強項目管理模式的可操作性1） 嚴格挑選項目經理，提升項目經理素質，建立項目經理培養體系。2） 轉變項目管理觀念，建立全程、立體多項目管理模式的培養，概念化、系統化，增強可移植性；3） 樹立系統管理思路，業務流程標準化、規范化、系統化；4） 完善項目經理負責制，加強對項目團隊的激勵。5） 建立項目溝通會議制度，協調項目運行中的問題；從整體上看，重慶公司的相關現象都落腳在基礎管理上，缺乏標準化、高效的業務標準和流程，最關鍵的是對標準的貫徹執行。公司上下應統一思想，深刻認識到自身的不足，