1、營銷管理課題報告哈藥集團的營銷策略班 級：清華大學MBA2000P2班 11組指導教師：胡佐浩執 筆 人：客宇新（009193）同組成員：楊 勇（009208） 徐 斌（009209） 李家興（009210） 嚴政權（009211）時 間：2001年5月哈藥集團的營銷策略一、關于哈藥集團（一）、公司簡介哈藥集團是集科、工、貿為一體的大型骨干企業,全國最大的中西合璧，工商一體化綜合性醫藥企業。集團現擁有一個控股上市公司、12個全資子公司，職工總數為2.01萬人，共生產西藥及中藥制劑、西藥原料、中藥粉針、生物工程藥品等6大系列、20多種劑型、1,000多個品種，其中主導產品頭孢噻肟鈉、頭孢唑啉鈉、

2、雙黃連粉針等產銷量均居全國第1位，青霉素鈉原粉及粉針產銷量居全國第二位。集團控股的哈藥集團股份有限公司是黑龍江省和全國醫藥行業首家股票上市公司，并于1996年被國家批準為第四批境外上市預選企業。集團1996年被定為全國512家重點聯系的企業之一，1997年被國家正式列為120戶大型企業集團試點單位，2000年被黑龍江省認定為高新技術企業龍頭。 集團組建以來，遵循改革發展的思路，堅持“三改一加強”的方針，積極推進現代企業制度的建立，努力完善集團化和股份制改造，在醫藥市場形勢極為嚴峻的條件下實現了滾動式發展。在市場經濟大潮中，集團在“精干主業，優化副業，收攏五指，形成拳頭，調整經濟結構，發展規模經

3、濟”總的改革方針指引下，從技術改造入手，致力于技術裝備水平、產品檔次、產品結構實現與市場需求相對接，提高企業整體實力。為此，集團堅持高起點和合理布局的原則，對企業實施了大規模的技術改造。自“七五”末期以來，按國際標準，實施“六大基地”的改造和建設，并重點推進哈藥集團制藥總廠、制藥三廠、中藥二廠和技術中心改造的步伐，使主導產品的生產條件和技術經濟指標，達到或接近國際先進水平。通過引進和開發，集團掌握了抗生素三大母核(6APA、7ACA、7ADCA)及其下游衍生產品的生產技術，并具備了年產西藥粉針21億支、中藥粉針6,000萬支、水針1.4億支、片劑110億片、膠囊15億粒的生產能力，在國內同行業

4、中具有明顯的規模優勢和技術優勢。為適應市場需求，放大經營能力，我集團在國內形成了獨具特色的經營優勢。集團明確提出要使“經營能力大于生產能力”的思想。首先是建立強大的市場營銷隊伍，目前集團各企業營銷人員已占員工總數的10以上，營銷人員中具有大專以上學歷的科技人員比例達到總數的50以上，全面推進了高智商和科技營銷。目前已在全國29個省、市布點100余個，形成覆蓋廣、功能強的營銷網絡。 1999年工業總產值完成43.6億元、主營業務利潤16.7億元，凈利潤1.46億，同比分別增長48.8%、47、41。2000年哈藥集團實現產值65億元、利稅32億元,凈利潤2.28億，同比分別增長49.1%、91.

5、6、56.2。追求卓越，不斷創新，昂首邁向充滿希望的新世紀。 哈 藥 集 團 有 限 公 司（二）、組織結構哈藥總廠阿城分廠財 務 管 理 部 人 事 教 育 部黑龍江省巴彥橡膠有限公司哈爾濱高新技術產業公司哈爾濱千手佛實業總公司哈爾濱市經濟貿易公司哈爾濱金太陽實業發展公司哈爾濱醫藥供銷有限責任公司哈爾濱亞興工程實業有限公司哈爾濱市經濟貿易公司哈爾濱中藥三廠哈爾濱中藥一廠哈爾濱健爾制藥廠哈爾濱制藥五廠哈藥集團技術中心哈藥股份有限公司藥材分公 司 哈藥股份有限公司醫藥商業分公 司 哈藥集團制藥總廠制劑廠哈藥集團北方制藥廠哈藥集團中藥二廠哈藥集團制藥六廠哈藥集團制藥四廠哈藥集團世一堂制藥廠哈藥集團

6、制藥三廠哈藥集團制藥總廠松散型企業共聯公司審 計 部多種經營辦公室 紀委、監察委 全 資 子 公 司 哈藥集團股份有限公司國 外 業 務 部勞 動 安 全 部企 業 管 理 部科 技 開 發 部市 場 開 發 部資本運營證券部規 劃 發 展 部 辦 公 室 宣 傳 部 組 織 部 工 會 團 委三 總 師副總經理總 經 理監 事 會董 事 會黨 委（三）、經營狀況哈藥集團2000年實現銷售收入64億元，居全國醫藥行業第一位。從公司的經營狀況看，目前的主打產品沒有技術或質量上的優勢，公司取得這樣好的銷售業績，主要在于公司的營銷能力和市場策略的成功。分析公司的經營特點，在未來23年內能保持較好的業

7、績增長。公司占主營業務收入和主營業務利潤10以上的產品包括青霉素粉針、嚴迪、葡萄糖酸鈣、鈣中鈣等，以及公司其他單個產品年銷售額超過億元的戰略產品，雖然市場容量大，但產品技術要求不高，生產廠家眾多，市場競爭激烈。公司能在補鈣、補血產品市場脫潁而出，是因為公司根據非處方藥和保健品市場的特點，采用了密集廣告的營銷策略，在市場上樹立了哈藥集團幾個大產品的品牌。而且從公司的財務報表看，公司在銷售大幅上升的同時，回款控制也做得比較好，公司2000年的主營收入同比增長44，而應收賬款同比增長21，其他應收賬款還略有下降。說明公司具有強大的營銷能力。雖然公司的營銷策略和市場開拓都很優秀，但對公司來說，也存在一

8、些不足，首先是公司的營銷主要以廣告開拓市場，廣告費用一直居高不下，而國家出臺的關于廣告費用不超過營業收入2的部分才能抵扣應納稅款的規定， 對哈藥集團的利潤將產生較大影響，并將改變公司的營銷策略。另外公司的產品基本都是大路貨，由于此類產品的生命周期都比較短，因此公司需要不斷有新產品的推出，但看公司最近配股募集資金項目，還是一般性的產品，在強大的營銷能力支持下，公司能保持一定的業績增長，但對營銷的過分依賴，使公司的長期發展存在較大的不確定性。同時缺乏高科技含量的新產品，也使公司的核心競爭力下降，在長期市場競爭中處于不利地位。（四）、報表（經營狀況及財務狀況）單位：萬元 指 標 項 目2000年19

9、99年增長比例(%)總資產444，940.00441,468.140.79主營業務收入644，445.84448，697.4043.63主營業務利潤321,218.19167,457.8291.82凈利潤22,806.3414,557.5156.66長期負債22,062.303,274.96-32.73股東權益161,416.17143,996.2012.10營業費用(主要為廣告)138,889.0028,875.05381.1每股收益（元）攤薄0.510.3164.62 加權0.510.3259.38每股凈資產（元） 3.583.1912.22二、哈藥的營銷策略（一）、我國醫藥行業的市場狀況

10、分析我國醫藥市場的競爭已經由原來的單一企業及單一產品的竟爭，向區域化、集團化的企業綜合實力方面的競爭演變，各地紛紛組建了工商一體化的大型醫藥企業集團，如哈藥集團、華北制藥、上海藥業、全興股份等。同時藥品市場的價格波動較大，隨著入關的臨近，國外制藥企業進駐國內，對國內制藥企業帶來較大沖擊，使國內醫藥市場的國際化競爭日趨激烈。1競爭局面白日化目前醫藥市場從整體情況看，無論是生產環節還是流通領域，其競爭局面都日趨激烈并呈白熱化狀態。另外，藥品流通領域的混亂也在一定程度上刺激了藥品價格的浮腫。因此，國家必須發揮政策導向作用來平衡生產企業、流通領域及消費者之間的供求矛盾。2000年國家先后三次下調藥品零

11、售價格，并對非國管藥品從2001年起進行市場定價的原則。此次藥品降價的幅度平均在10%以上，藥品零售價格的調整，必然導致經銷商在利益驅動下盡可能把風險轉嫁給制造商，因此給醫藥企業帶來了巨大的沖擊，醫藥企業必須采取措施以應對挑戰，努力做好兩方面的準備工作：一是全面加強成本核算和物資采購比價管理，盡量降低生產成本；二是繼續擴大市場份額，力爭以規模經營把降價對生產經營造成的風險化解到最小范圍。而為了實現規模經濟，擴大市場份額，各醫藥企業都普遍采用了密集廣告的營銷策略，用最短的時間在市場上迅速增加產品的品牌效應。另外全國醫藥商品零售額的比重已由過去的5%提高到15%以上，少數地區已上升到20%至30%

12、。預計這種勢頭隨著醫療制度的改革和非處方藥制度的實行還將會進一步擴大。OTC市場是品牌消費，人們在脫離了醫生的直接指導，尋找OTC藥品時，想要的是能給健康以承諾的產品。對消費者來說，與知名度高的企業做買賣時，不必去做咨詢調查，買名牌，大可放心使用。利用品牌來占領OTC市場，將是醫藥企業的重要手段。因此今年的央視廣告招標，醫療保健品企業就出盡風頭，其中最引人注目的就是“哈藥現象”，本文將在以后的章節中作重點介紹。2WTO的挑戰中國制藥業普遍面臨著來自世界范圍內的市場環境的挑戰，如哈藥集團、華北制藥、上海藥業等企業的產品大部分是西藥產品，而其中99%的西藥產品都是仿制藥，也就是說，一旦加入WTO，

13、則要向外國擁有藥品專利權的廠商交納許可費，數目不菲。一般藥品的專利保護期是10年，國內醫藥企業通行的做法是選擇一些即將超過專利保護期、又有市場前景的西藥，加大研發力度(屬于三、四類新藥開發)，一旦超過保護期，搶在第一時間內，向有關部門申請專利保護，這樣，即可擁有世界范圍內的藥品知識產權。雖然這種急功近利的做法在市場上取得了成功，但產品創新方面，大多限于在三、四類新藥（開發同一產品的多種劑型）的開發上做文章，雖適應了市場，但西藥競爭力最終來源于開發一類新藥能力方面，對于中國所有生產西藥的企業來說，一組數據傳達了在開發上的難度：從國際上看，開發一類新藥的周期是10年左右，需要持續投資20億人民幣以

14、上，而一種藥品從開發到成熟期為20年，前10年開發，然后還得投入營銷費用等，顯然這對國內哈藥集團、華北制藥這樣的大型醫藥企業來講都不具備條件，更不用說其它中小型企業了。應對WTO的挑戰，要求我國醫藥企業加快市場創新與產品創新的步伐。（二）、哈藥的密集廣告營銷策略1哈藥的法寶密集廣告策略2000年的市場炒作明星無疑是哈爾濱醫藥集團。一年中，哈藥集團砸出12億廣告費，并以此拉動起60多億元的銷售收入。雖然與銷售額增幅不成比例的利潤引來諸多質疑，但“哈藥”的名字終于在狂轟爛炸和議論紛紛之后被人們記住。 哈藥集團2000年實現銷售收入64億元，居全國醫藥行業第一位。從公司的經營狀況看，目前的主打產品沒

15、有技術或質量上的優勢，公司取得這樣好的銷售業績，主要在于公司的營銷能力和市場策略的成功。密集廣告的營銷策略，使哈藥名副其實成為繼孔府宴、秦池、愛多之后的第四代“標王”， 據一家媒體監測機構的跟蹤調查，2000年哈藥廣告播放費達12億元，占銷售額的20%之多，這還不算制作費和明星出場費。同時，營業費用和管理費用同比增長381.1%及179.9%，增長幅度遠遠超過銷售額（44%）及利潤（56.6%）。圈外人知道“哈藥”，大都是因為近年的廣告中大量出現這個名字。而一家知名制藥企業的人士說，三年前哈藥集團就開始大量的廣告投放，廣告投入每年大概以3倍的速度增長，有的產品已經做到客戶預付款，企業從中嘗到了

16、很多甜頭。據了解，當初三九胃泰打市場也是靠幾輪廣告轟炸才被市場接受的，哈藥走的也是這條道路。以哈藥集團下屬的哈爾濱制藥三廠為例，該廠1996年沒有廣告投入，當年銷售虧損；1997年投放1000萬元，銷售額達到1億元；1998年投放2000萬廣告，銷售額達到2.2億元，到了1999年廣告投放到2億元，銷售額高達8.6億元。哈藥的成功與廣告有著不解之緣，從哈藥六廠的成功可略見一斑。90年代哈藥六廠還是一個虧損大戶，當時的廠長汪兆金從銀行貸款100萬元，用80萬做了廣告。廠里人嚇壞了，那時候人們還沒有廣告概念，80萬出去了，又不像買固定資產，什么都沒見著呀。記得第一個廣告為了省錢，是在汪兆金家里拍的

17、，總共花了3000塊錢，給了兩位哈爾濱話劇團的演員一人100元。結果當年就實現銷售收入1000萬元。哈藥六廠是廣告的地道受益者，同一地區的同一種產品，別的廠賣19元還賣不出去，哈藥六廠賣25元還缺貨斷檔。到1996年，汪兆金基本上把家底墊實了，據傳聞哈藥六廠即使當時停產，所有員工50年的工資都不用愁，還有哈藥六的開戶行行長每年都請汪兆金吃飯，因為他們的存款占該行存款的12。1997年開始，哈藥六開始把廣告向全國各有線臺、上星臺鋪開，直至今年，終于出了個“哈藥六廠現象”。據統計，只要打開電視，轉動頻道，5分鐘之內，準會有哈藥六廠的產品廣告，“蓋中蓋”、“瀉痢停”等等四五個產品充斥著人們的視聽。“

18、蓋中蓋”從去年6月慢慢地增加投放的次數，現在平均有60%的人看過20次以上的頻率，有大約40%的人每天都看到。像可口可樂和寶潔的廣告投放，都是買下固定的廣告時段。但“哈藥六”則是創造了一種新方法，先與電視臺談好一個總體價格，譬如一年是1000萬，但是什么時間播放企業不管，于是電視臺只要有時間就往里插播廣告。有人認為它已經創造了一種新的廣告模式，其特征就是巨額投入，大面積轟炸，明星助陣，強行灌輸，并且不計成本。大密度投放的結果是現在幾乎沒有人不知道“哈藥六”的“蓋中蓋”這個品牌，造就了“哈藥六”一年20多億的銷售收入，穩固地成為哈藥集團的龍頭老大。由于采用了密集廣告的營銷策略，在市場上樹立了哈藥

19、集團幾個大產品的品牌。其中占公司主營業務收入和主營業務利潤10以上的產品包括青霉素粉針、嚴迪、葡萄糖酸鈣、鈣中鈣等，以及11個單個產品年銷售額超過億元的戰略產品。而且從公司的財務報表看，公司在銷售大幅上升的同時，回款控制也做得比較好，公司2000年的主營收入同比增長44，而應收賬款同比增長21，其他應收賬款還略有下降。說明公司具有強大的營銷能力。2分析哈藥密集廣告策略成功的原因，主要有以下幾個方面： 醫藥行業的特殊性決定了密集廣告策略的成功不同行業情況不同，有的行業如鋼鐵、石油等生產資料行業產品周期長，廣告投放比例就小，它甚至用不著做廣告。而醫藥保健、妝品、服裝等生活消費品行業品種多，產品周期

20、短，對醫藥行業國家鼓勵發展非處方藥，也許不到一年又出新產品，不打廣告誰知道，很可能是產品周期已經結束，企業還沒有見到效益。這些行業競爭激烈，產品周期短，通過廣告能迅速樹立品牌形象，擴大市場份額和銷售，充分發揮產品的規模優勢和企業的品牌優勢。 中國市場的整體發育水平低下及較大的地區差異性消費者對強行灌輸式廣告的容忍程度還比較高。在一定的限度內，企業所得到的品牌效應和收益與在廣告方面的投入是成比例的，中國所特有的“標王”現象就說明了這個問題。同時醫藥產品同家電產品或者是酒類產品的消費市場和消費習慣不同，消費者在購買保健品和非處方藥時，特別注重企業的聲譽，他們更愿意購買具有社會認同感的產品。 哈藥在

21、廣告策略有充裕的自有資金作支持哈藥在廣告策略上與秦池、愛多走的路不是完全相同的。需要指出的是，秦池、愛多打廣告用的是借款和供應鏈的資金，一旦銷售跟不上，資金鏈出現問題，加上媒體的曝光，企業信用的貶值又加劇了資金危機，而哈藥有比較充裕的自有資金來打廣告。從1999年年報可以看出，哈藥集團的財務制度相當穩健，甚至可以說是保守，以廣告費用為例，公司1999年共支付廣告費6.19億元，全部作為當年支出進行消化。公司不僅未采用分年度攤銷的財務處理辦法，甚至還預付2000年廣告費達6725萬元。業內人士分析，哈藥有相對充裕的現金來支出廣告費用而不會危及其供應鏈和產品鏈。（三）、特殊的管理模式和企業管理者的

22、英明決策哈藥集團的總經理劉存周說過：“我們知道自己是一個非常特殊的企業，走的是一條非常特殊的路，目前遇到的問題是高速發展中的問題，我們也在反思哈藥到底成功在哪兒。”哈藥的特殊性何在呢？哈爾濱醫藥集團股份有限公司成立于1989年，和很多醫藥行業上市公司一樣，是在原哈爾濱市醫藥管理局所屬的31個企業的基礎上組建而成。1998年哈藥集團提出將集團內企業注入上市公司，全面鋪開以提高優勢產品規模，1999年銷售大幅增長。2000年2月哈醫藥更名為哈藥集團。這三年，哈藥集團已經將90%的下屬企業并入上市公司，這使哈藥集團的產品種類和生產品種得以擴展。國內醫藥企業中單品銷售過億的并不多，而哈藥集團的嚴迪、蓋

23、中蓋、葡萄糖酸鈣口服液、雙黃連粉針、益薩林等11個產品的銷售都超過億元，“哈藥模式”成為醫藥業經營策略研究的一個主題。1997年，劉存周上任集團總經理，開始著手集團內部資源整合，他主張分權，通過授權的方式把經營權全部下放，集團只負責資本運營和戰略規劃，這是一種類似事業部制的管理架構。據了解，國有企業集團通常將集團總公司作為利潤中心和決策中心，而下屬企業只是成本中心，只管生產不管銷售。劉存周認為這使下屬企業缺少積極性，哈藥沒有采用這種一刀切的做法，下屬企業有銷售權，集團公司將財務進行整體核算，職能集中在資本和發展戰略，包括對各廠的產品和市場調控。這種“管理”方式利于調動各廠的積極性。還是以哈藥六

24、為例。現在的哈爾濱制藥六廠是1988年由哈藥六與藥七合并而成，哈藥七廠長汪兆金擔任合并后的新哈藥六舵主。直到1991年，該廠還是一級法人企業，之后，哈爾濱醫藥管理局(簡稱藥局)將旗下31個工、商企業打包組建哈藥集團股份有限公司(600664)，進而1993年在滬上市，哈藥六正在其中，并與其它企業一樣，成為哈藥集團的分公司，二級法人，既是生產中心，又是利潤中心。哈藥集團董事會秘書林本松認為，集團脫胎于行政管理機關，這就為企業擋住了行政干預，同時為融資方面提供后盾，政策放權使哈藥六市場決策權掌握了的大手筆廣告，都是企業自已操作的，集團不干預。哈藥集團特有的體制架構為哈藥六提供了良好的環境，并促其迅

25、即成勢，在此環境中，哈藥六迅速地完成了自身的原始積累。此時，舊有體制架構的負面作用開始顯現：非“獨立法人”的企業性質，成為現實的制度障礙，因為這使企業沒有資本運作的功能，從防范風險角度講，它束縛企業產權多元化，不能有效分散經營決策風險，從發展角度看，只能進行集團內部整合，社會范圍內的優化資源配置功能無從實現。哈藥六的有關人士認為，這實質是一個企業長久持續發展的制度平臺的缺位，企業火箭般向上跑，銷售額上了新平臺，體制平臺跟不上，風險系數就會累積加大。對此，總經理劉存周提出，新世紀的第一件事就是將產權多元化，他說“哈藥集團最終將成為控股公司，與哈藥六成為母公司與子公司的關系，而非分公司。”。然而，

26、礙于藥六的產品結構不盡合理，集團最終首先選擇了哈藥三廠(2000年銷售收入14個億左右)做體制先鋒，著手進行公司改制，即組建有限責任公司，向股份制過渡，以吸收外部資本加入。按照哈藥集團總經理劉存周的計劃，哈藥已經可以向全國“最大”的目標沖擊，而更長遠的計劃是在未來的5年中進入世界醫藥企業50強。三、哈藥營銷策略的反思雖然哈藥的營銷策略和市場開拓都很優秀，但對公司來說，也存在一些不足，首先是公司的營銷主要以廣告開拓市場，廣告費用一直居高不下，容易引起同行業之間的惡性廣告競爭，另外公司的產品基本都是大路貨，由于此類產品的生命周期都比較短，因此公司需要不斷有新產品的推出，但看公司最近配股募集資金項目

27、，還是一般性的產品，在強大的營銷能力支持下，公司能保持一定的業績增長，但對營銷的過分依賴，使公司的長期發展存在較大的不確定性。同時缺乏高科技含量的新產品，也使公司的核心競爭力下降，在長期市場競爭中處于不利地位。（一）、廣告打拼市場，能走多遠？從目前的反映來看，消費者已經有些厭煩蓋中蓋廣告，其廣告已趨于飽和，廣告彈性很小。“成也廣告，敗也廣告”，此話對哈藥來說不為過，密集廣告策略現在已到極限，去年的“蓋中蓋”風波便可略見一斑，今后一兩年的銷售還可以靠廣告來打，三五年以后呢？而且，在以往的廣告歷史中，秦池、愛多等標王的失敗告訴我們，廣告并不是制勝法寶。有些人還擔心哈藥會成為另一個“廈新電子”，19

28、99年該公司還被評為“上市公司50強”，2000年中報就發出了預虧警告。該公司1998年的業績由于廣告費用攤銷而備受爭議，而1998年、1999年的事實證明當時的做法是錯誤的，就像愛多、秦池一樣，靠突擊巨資宣傳來建立品牌無形資產是無效的，這應該是一個長期的過程。廣告等對外傳播手段較注重即時性的效果，在一定時間內可以迅速提高或產品的知名度，而要長期見效，則要不斷投入。另一個風險來自消費者的認可程度，目前蓋中蓋銷量排名躍居第一，如果效果不明顯，或者不如其他產品質量好，就不可能得到消費者的長期認可。（二）、名氣并不代表“品牌”1靠廣告的轟動效應造就哈藥的知名度，能否再將知名度轉化為忠誠度蓋中蓋和哈藥

29、有的是知名度，但是品牌影響力到底有多大卻很難評說。名氣并不代表“品牌”，這雖然是一個簡單的道理，但是企業在市場運作中似乎習慣把制造名氣和締造品牌等同起來。雖然每一個品牌背后都有一個成功的企業、產品，但并非每一個成功的企業、產品背后都有一個品牌。綜觀全球的成功企業，不少企業同時也是一個品牌。影響品牌建立的因素，可以是企業的員工，也可以是企業的產品本身，當然，公司的名稱，標志，企業的事物用品，環境及廣告，公關等俱是不可或缺的要素。企業建立有效的品牌識別系統，即是將這些要素整合后，使企業在對外傳播中取得事半功倍的效果。建立品牌，則需要企業持之以恒地透過上述的影響品牌建立的途徑，不斷去積累品牌資產，一

30、旦建立之后，依靠良好的維護，品牌資產是不易被替代的。而作為廣告是品牌印象形成的一個途徑，品牌又是企業形象力競爭的要素之一。但是，企業并非依靠廣告或品牌而獨立生存，優質的產品，優秀的人才，先進的技術，健全的財務制度等這些所有，俱可影響企業的成敗。 企業的競爭中，隨著產品同質化，銷售力的愈趨接近，將會步入形象力競爭的階段。拿鈣產品來說，巨能鈣、勁得鈣等各類鈣產品無論是銷售策略還是廣告策略越來越接近，今后市場中銷售產品不再是決定的因素，銷售品牌則在其中顯得越來越重要，品牌建立對企業招募優秀員工，吸引投資者，幫助銷售等都功不可沒。沒有品牌忠誠度的企業只能是大眾情人，真正愿意與“她”建立情感關系的人無幾

31、。認識你不一定購買你。哈藥的廣告模式基本上是“偽專家”(沒有一個真正知名醫藥專家)與大批影視演員的藥品功能推介。藥是一種科技含量比較高又非常嚴肅的產品，而演員式的專家與演員本身的職業特質就是“表演”，用這樣的群體為自己的產品做廣告，知名度很快就有了，但消費的完成最終要靠忠誠度的轉化。調查顯示，哈藥產品目前的知名度非常高，許多消費者曾經試吃。中國的人口太多，少數人的試吃就會創造出大的市場空間，所以哈藥集團的驕績不足為奇。一個試吃就讓哈藥集團取得了巨量的“試吃收成”，但與此同時，巨額的廣告投入沒有按照科學的方式投放，品牌資產卻在大量流失，真是一頭收獲一頭失，道是有情卻無情。 2既要宣傳品名，又要宣

32、傳品牌迪斯尼公司的行政總裁曾經說過，工商界中無論是誰，其全部未來都維系在他的品牌資產以及與之有關的一切上。哈藥集團大量的廣告只是在賣藥，各產品品牌缺乏科學、嚴謹與統一的整合，巨額的投入因為沒有總的“品牌帳戶”而散落流失，這不能不說是品牌時代品牌盲的悲劇。 哈藥集團只是個地方的產業類別的標示，給人的感覺是哈醫藥管理局，我們實在找不出哈藥的品牌名稱，同時看不清其品牌定位。陳舊得幾乎沒有設計的商標，無紀律的用色與包裝等等，混亂的品牌要素無法讓我們看到品牌的靈魂。在哈藥集團所屬的制藥三廠、制藥四廠、制藥六廠、世一堂藥廠中看你看不到絲毫的品牌整合痕跡，當然也看不到清晰的品牌結構層次。品牌是企業生命軌跡的

33、記錄，是所有各種“投資影響”的總虛擬帳戶，沒有品牌或者是品牌模糊的企業，就是沒有總虛擬帳戶，消費者對品牌的感覺、認識無處可放，資產自然會白白流失。 產品與品牌之間的影響是互動的，沒有品牌支撐的產品是永遠最累的產品。有強勢品牌的企業在賣產品的同時也在賣品牌的附加值。用蓋中蓋產品名稱在央視來做報時廣告是品牌時代最大的悲哀。如果哈藥集團不盡快調整營銷策略，繼續一味歡快地打產品廣告，資產將繼續流失，并且哈藥集團永遠只會是一個簡單的制藥大工廠，是一個可惜的“品牌殘疾人”。（三）、哈藥的核心競爭力何在？不看好哈藥的人主要是認為公司沒有領先的產品。從產品結構看，哈藥集團的主營業務為化學藥品、中成藥、生物制藥

34、和醫藥商業，但這些產品的含金量有多高呢？蓋中蓋屬于傳統產品，雙黃連在河南眾生的競爭下市場開始萎縮，盡管涉及生物制藥，但EPO、GM-CSF國內有十幾家生產企業，生產干擾素的企業就更多了，哈藥的生物制藥產品在國內企業中并不突出。哈藥集團的產品策略經歷了從原料為主到以制劑為主的轉變，如今又提出實現從處方藥到非處方藥為主的轉變。哈藥已經能夠通過產品二次開發、提高工藝、改進包裝、廣告策劃等手段，將小產品做成大產品，并且積累了多年廣告策劃的經驗，但這種手法只適用于品牌初創階段，并且適用于各各行業，非常容易模仿，哈藥需要做的就是回歸到醫藥行業本身的游戲規則中來以新藥取勝，以推出新藥獲得超額利潤。如果哈藥目

35、前的市場策略取得成功，難免一些企業會跟進，這恐怕會造成廣告上的惡性競爭，而非把有限的資金投入到研發上。業內人士認為，三株衰落之后，保健品市場一直到1999年才反彈，哈藥大規模進入保健品市場正趕上好時機。保健品市場的空間很大，哈藥應該利用資金優勢，加速推出新一代產品，樹立新的形象。四、應對挑戰，哈藥實現新的騰飛（一）、2001年哈藥新的營銷策略哈藥總經理劉存周的目標是讓哈藥保持每年30的增長速度，2001年爭取銷售額達到100億以上，在國內醫藥板塊占據頭籌，并進入世界醫藥行業50強。從哈藥的集團整體發展策略來看，今后仍會加大廣告宣傳力度鞏固戰果，但是，國家稅務總局明文將企業每年的廣告費用限制在銷

36、售額的2，以及處方藥不得在大眾媒體上刊登廣告等規定對意欲繼續掀動營銷狂瀾的哈藥無疑是重擊。根據國家稅務總局國稅發200084號企業所得稅稅前扣除辦法的通知，自2000年底企業每年廣告投放金額超過銷售收入2%以上部分將不能據實扣除，超過部分可無限期向以后納稅年度分攤結轉。對非媒體的廣告性支出和業務宣傳費更是規定了不得超過千分之五的范圍。國家稅務總局負責人解釋說，這一政策出臺是為了防止企業犧牲國家的稅收利益，不計成本打廣告。目前，很多企業的廣告投入比較過分，出現很多不真實的夸張宣傳，引起社會的反感，2%是一個比較適當的界限。據另一位官方人士說，這個政策也是為了堵住企業把各種費用列入廣告費用扣除，逃

37、避國家稅收。84號文的出臺，對做廣告最火爆的三九醫藥和哈藥等企業沖擊巨大，尤其是對廣告投放占銷售收入的比例達到25%哈藥集團。據統計，哈藥鈣中鈣的廣告在中央臺停播后，公司每月流水比正常打廣告月份少了8000萬元。企業不做廣告不可能，政策出臺后，由于大量廣告費用不能攤銷入費用，企業會調整廣告策略，尋找新的廣告辦法，減少廣告費用，降低此項政策對公司經營的影響。同時哈藥集團根據以往廣告策略中的不足之處，從2001年起，對營銷廣告策略進行了調整。1增加公益廣告的投放力度以哈藥六廠為例，從2001年1月1日開始，哈藥六廠在全國絕大多數省市級電視臺全天候(包括黃金時間段)播出系列公益廣告，每月一個主題版本，全年共12個主題，每天播量25分鐘，公益廣告費用約占全年廣告費的一半，即公益廣告和商業廣告的比例約為1：1，據業內人士分析可能至少有5億資金。主題健康明朗，符合時代發展要求，尤其是與中國國情、民情吻合的主題，如親情、愛心、愛國、民族精神，也針對哈藥六廠企業的特點而制定的系列公益廣告主題。創意要求沖擊力強，能廣泛引起百姓共鳴，感人至深，甚至催人淚下，時間長度為1分鐘，包括45秒、30秒、15秒。一向張揚的哈藥六廠這一回卻轉入“地下行動”，搞起了中國廣告史上史無前例的煽情運動。從“蓋中蓋”風波到公益廣告，哈藥人明白了廣告不僅是解釋產品，而是和人們溝