1、精選優質文檔-傾情為你奉上企業先做大，還是先做強？ 企業為什么要做大？如果不贏利，做大有什么用？是應該先做大，還是先做強？這是一個歷久不衰的話題。有些人認為，企業要先做大，有了一定的規模，才能夠談做強的問題。而有些人認為，只有把企業的內功練好，有了確定的戰略目標和健康科學的管理模式，以及可靠的持續的增長率，企業才能走的遠，最后才能做大。另外有些人則認為，大和強是辯證統一的，兩者能夠有效結合，統一于企業的發展過程中。 為了理清這個問題，我們首先看看做大和做強的概念是什么。企業做大，意味著企業投入大，在資產、規模、營業額或銷售收入以及市場占有率等方面排名在前；而企業做強，意味著績效表現和成長能力具

2、有競爭力，主要通過總資產利潤率、銷售收入和凈利潤的成長指標，來體現核心競爭力、盈利能力、運轉效率等經營管理的能力。 簡而言之，企業做大主要針對的是規模，而做強則是針對企業的競爭能力。那么對于中國的企業，到底應該是先做大還是先做強呢？我的觀點是，作為企業而言，終極目的是實現利潤或價值最大化，但企業在不同的發展階段具有不同的使命，在戰略上也應有不同的導向。一、在企業的初級發展階段，規模要做大企業不大，就不會強。世界上任何一家強悍的企業，都是有其規模做基礎的。宗慶后說：“在大眾消費品領域，只有做行業前三位才有錢賺，要沖進三甲，規模大小就是第一道坎，沒有規模就沒有發言權，一個沒有規模空間的產業是一個很

3、難放大的產業。”的確，沒有規模就沒有發言權。你想要有話語權，必須自己先有一定的規模，強大的第一步就是規模，要擁有規模優勢。 這就要談到我們企業的初步發展階段了，應該怎么來定義這個初步發展階段呢？我認為，應該從兩個方面來考察：第一是行業，如果就一般的行業而言，其最大的企業的市場占有率都沒有超過10%，那么此時可以說這個行業處于初步發展階段；第二是企業自身，如果還沒有解決吃飯穿衣的問題，那么無容置疑處于初步發展階段。此時，作為一家企業，怎么可能去談做強的問題呢？此時毫不猶豫的就是需要市場占有率，需要規模，有了規模然后才能去談強與不強的問題。 樂百氏在與娃哈哈的競爭過程中，導致樂百氏失利的主要原因，

4、就在于其規模比娃哈哈要小。樂百氏原總裁在總結受挫原因時，就提到了規模和資本擴張的問題：“娃哈哈與達能的合資搞得早，合資后他們手里有了錢，拓展業務自然游刃有余，而樂百氏卻在許多年以后才走上這條路”。娃哈哈在規模、在引進資本壯大自身方面，都走在了樂百氏的前面，所以超越了樂百氏。 當然，有些行業會有特殊，譬如把推出完美產品如宗教般虔誠的Apple等公司，他們的表現會有些不同。但從一般意義而言，在一個企業發展的初步階段，應該以做大為主。二、在有了一定的規模后，應該以做強為導向有些企業做到了一定的規模，盈利能夠支撐企業較好的生存下去，那么此時企業家應該想一想自己的企業是不是夠強，是不是有競爭力，是不是能

5、夠在不斷變化的市場環境中，持續的健康的發展下去。大而不強是虛胖，虛胖的企業難以做強、做久。對此，中國已有太多迅速膨脹，然后又迅速崩潰的例子。從早期的“三株”、“巨人”、“亞細亞”，到今天的“江龍控股”與“飛躍縫紉機”，這些企業的規模都做到了一定的程度，但是都不強，而最大的問題是他們都沒有意識到自身任務的轉變，還是一味的追求規模大，市場占有率高，于是由于根基不穩，最終導致了失敗。企業發展到一定階段后，能夠清醒的意識到并且改變了企業的發展戰略，同時能夠良好的貫徹執行，那么企業就一定能夠穩健的持續發展。萬科的發展歷程正說明了這一點。1991年，萬科在深交所上市時，當時除了銷售儀器，還有零售、代理等各

6、類毫無聯系的業務，房地產也是其中之一。在經過做大與做強的博弈后，1992年，王石決定全面轉型，砍掉一些不相干的項目，一心只做房地產，并提出了“萬科超過25%的利潤不做”的說法。2002年，萬科總經理郁亮也談到：未來十年萬科的中長期發展是“有質量的增長”，持續領跑房地產行業。萬科在自身規模與盈利能力達到一定程度后，清醒的意識到企業應該轉向做強的軌道，于是勇敢的砍掉了其他業務模塊，專心致志做地產，提升自身競爭力，從而獲得成功。再看另外一個例子“實達”，就沒有這么幸運了。作為一個上市公司，在企業做到一定規模后，仍舊將戰略目標定位為“做大”，最后落得連年虧損。實達的主要問題在于，前期做的很好，但在需要

7、轉變發展軌道的時候，仍舊將規模放在首位，而沒有注重企業競爭力和內部管理能力的提高，結果導致了最后的失敗。三、最終實現做大與做強的有機統一企業做到了一定的規模，同時通過一段時間的戰略轉變，提高了企業的競爭能力，提升了企業的管理水平。也就是說，此時企業在資本儲備、知識儲備、人才儲備、市場經驗儲備等各方面都非常充足的時候，就可以兼顧“大”和“強”了。換句話說，這就是一個企業能夠成功開始多元化發展的時機。商場如戰場，企業在發展的很多階段都會有資源缺乏的感覺，就如同戰場上指揮官很多時候都覺得兵力不夠用一樣，所以在這些時期只能把資源放在最重要的最急需的位置上，這其實就是戰略。 但確實有一些時期，企業能夠做到各項資源都很充分，于是就有能力來把企業做大，同時又把企業做強。比如通用電器（GE），產品涉及了從小電器到飛機發動機、從娛樂到金融、從塑膠原料到軍用傳感器的眾多范圍。通用已經不再是傳統意義上的企業了，而是企業帝國，她是怎么做到既大又強的呢？就如同羅馬不是一天鑄造的一樣，通用也同樣走過先把規模做到一定程度，然后再把企業做強的階段。最后在各項資源和競爭能力都特別優異的情況下，開始了“大”與“強”兼而有之的發展歷程。做大和做強可以相互促進、相互補充。一方面，做大為做強提供物質基礎和條件，一些社會資源也會向大企業傾斜，如研發資金。并且一般來說，企業做大會相對增強抗風險能力