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文檔簡介

1、精選優質文檔-傾情為你奉上企業先做大,還是先做強? 企業為什么要做大?如果不贏利,做大有什么用?是應該先做大,還是先做強?這是一個歷久不衰的話題。有些人認為,企業要先做大,有了一定的規模,才能夠談做強的問題。而有些人認為,只有把企業的內功練好,有了確定的戰略目標和健康科學的管理模式,以及可靠的持續的增長率,企業才能走的遠,最后才能做大。另外有些人則認為,大和強是辯證統一的,兩者能夠有效結合,統一于企業的發展過程中。 為了理清這個問題,我們首先看看做大和做強的概念是什么。企業做大,意味著企業投入大,在資產、規模、營業額或銷售收入以及市場占有率等方面排名在前;而企業做強,意味著績效表現和成長能力具

2、有競爭力,主要通過總資產利潤率、銷售收入和凈利潤的成長指標,來體現核心競爭力、盈利能力、運轉效率等經營管理的能力。 簡而言之,企業做大主要針對的是規模,而做強則是針對企業的競爭能力。那么對于中國的企業,到底應該是先做大還是先做強呢?我的觀點是,作為企業而言,終極目的是實現利潤或價值最大化,但企業在不同的發展階段具有不同的使命,在戰略上也應有不同的導向。一、在企業的初級發展階段,規模要做大企業不大,就不會強。世界上任何一家強悍的企業,都是有其規模做基礎的。宗慶后說:“在大眾消費品領域,只有做行業前三位才有錢賺,要沖進三甲,規模大小就是第一道坎,沒有規模就沒有發言權,一個沒有規模空間的產業是一個很

3、難放大的產業。”的確,沒有規模就沒有發言權。你想要有話語權,必須自己先有一定的規模,強大的第一步就是規模,要擁有規模優勢。 這就要談到我們企業的初步發展階段了,應該怎么來定義這個初步發展階段呢?我認為,應該從兩個方面來考察:第一是行業,如果就一般的行業而言,其最大的企業的市場占有率都沒有超過10%,那么此時可以說這個行業處于初步發展階段;第二是企業自身,如果還沒有解決吃飯穿衣的問題,那么無容置疑處于初步發展階段。此時,作為一家企業,怎么可能去談做強的問題呢?此時毫不猶豫的就是需要市場占有率,需要規模,有了規模然后才能去談強與不強的問題。 樂百氏在與娃哈哈的競爭過程中,導致樂百氏失利的主要原因,

4、就在于其規模比娃哈哈要小。樂百氏原總裁在總結受挫原因時,就提到了規模和資本擴張的問題:“娃哈哈與達能的合資搞得早,合資后他們手里有了錢,拓展業務自然游刃有余,而樂百氏卻在許多年以后才走上這條路”。娃哈哈在規模、在引進資本壯大自身方面,都走在了樂百氏的前面,所以超越了樂百氏。 當然,有些行業會有特殊,譬如把推出完美產品如宗教般虔誠的Apple等公司,他們的表現會有些不同。但從一般意義而言,在一個企業發展的初步階段,應該以做大為主。二、在有了一定的規模后,應該以做強為導向有些企業做到了一定的規模,盈利能夠支撐企業較好的生存下去,那么此時企業家應該想一想自己的企業是不是夠強,是不是有競爭力,是不是能

5、夠在不斷變化的市場環境中,持續的健康的發展下去。大而不強是虛胖,虛胖的企業難以做強、做久。對此,中國已有太多迅速膨脹,然后又迅速崩潰的例子。從早期的“三株”、“巨人”、“亞細亞”,到今天的“江龍控股”與“飛躍縫紉機”,這些企業的規模都做到了一定的程度,但是都不強,而最大的問題是他們都沒有意識到自身任務的轉變,還是一味的追求規模大,市場占有率高,于是由于根基不穩,最終導致了失敗。企業發展到一定階段后,能夠清醒的意識到并且改變了企業的發展戰略,同時能夠良好的貫徹執行,那么企業就一定能夠穩健的持續發展。萬科的發展歷程正說明了這一點。1991年,萬科在深交所上市時,當時除了銷售儀器,還有零售、代理等各

6、類毫無聯系的業務,房地產也是其中之一。在經過做大與做強的博弈后,1992年,王石決定全面轉型,砍掉一些不相干的項目,一心只做房地產,并提出了“萬科超過25%的利潤不做”的說法。2002年,萬科總經理郁亮也談到:未來十年萬科的中長期發展是“有質量的增長”,持續領跑房地產行業。萬科在自身規模與盈利能力達到一定程度后,清醒的意識到企業應該轉向做強的軌道,于是勇敢的砍掉了其他業務模塊,專心致志做地產,提升自身競爭力,從而獲得成功。再看另外一個例子“實達”,就沒有這么幸運了。作為一個上市公司,在企業做到一定規模后,仍舊將戰略目標定位為“做大”,最后落得連年虧損。實達的主要問題在于,前期做的很好,但在需要

7、轉變發展軌道的時候,仍舊將規模放在首位,而沒有注重企業競爭力和內部管理能力的提高,結果導致了最后的失敗。三、最終實現做大與做強的有機統一企業做到了一定的規模,同時通過一段時間的戰略轉變,提高了企業的競爭能力,提升了企業的管理水平。也就是說,此時企業在資本儲備、知識儲備、人才儲備、市場經驗儲備等各方面都非常充足的時候,就可以兼顧“大”和“強”了。換句話說,這就是一個企業能夠成功開始多元化發展的時機。商場如戰場,企業在發展的很多階段都會有資源缺乏的感覺,就如同戰場上指揮官很多時候都覺得兵力不夠用一樣,所以在這些時期只能把資源放在最重要的最急需的位置上,這其實就是戰略。 但確實有一些時期,企業能夠做到各項資源都很充分,于是就有能力來把企業做大,同時又把企業做強。比如通用電器(GE),產品涉及了從小電器到飛機發動機、從娛樂到金融、從塑膠原料到軍用傳感器的眾多范圍。通用已經不再是傳統意義上的企業了,而是企業帝國,她是怎么做到既大又強的呢?就如同羅馬不是一天鑄造的一樣,通用也同樣走過先把規模做到一定程度,然后再把企業做強的階段。最后在各項資源和競爭能力都特別優異的情況下,開始了“大”與“強”兼而有之的發展歷程。做大和做強可以相互促進、相互補充。一方面,做大為做強提供物質基礎和條件,一些社會資源也會向大企業傾斜,如研發資金。并且一般來說,企業做大會相對增強抗風險能力

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