1、項(xiàng)目管理要遵守3C原則一個(gè)項(xiàng)目組要獲得勝利必需遵守三個(gè)“C”原則: 預(yù)定的目標(biāo)“明確”(Clarity),團(tuán)隊(duì)成員對完成任務(wù)有“承諾”(Commitment) ，對成員的工作表現(xiàn)賜予相應(yīng)的“獎(jiǎng)懲”(Consequence)。有一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施一項(xiàng)顧客服務(wù)方案，其中包括大量的信息處理工作。為了提高信息處理人員的工作效率，這位項(xiàng)目經(jīng)理不厭其煩地向上級強(qiáng)調(diào)：為了確保方案的勝利，項(xiàng)目經(jīng)理們需要更大的權(quán)力。這位項(xiàng)目經(jīng)理最終獲得了授權(quán)，他可以直接管理項(xiàng)目組成員的工作，并有權(quán)依據(jù)他們的工作表現(xiàn)賜予嘉獎(jiǎng)，那一天成了公司里全部項(xiàng)目經(jīng)理的節(jié)日。可是其次天，新奇勁兒一過，這位經(jīng)理又為如何使用這些新的權(quán)力犯上了愁

2、。究竟應(yīng)當(dāng)何時(shí)評估項(xiàng)目組成員的業(yè)績呢?是在每一項(xiàng)任務(wù)結(jié)束后，還是在整個(gè)方案完成之后?應(yīng)當(dāng)如何把握監(jiān)控的分寸?深思熟慮之后，這位項(xiàng)目經(jīng)理打算依據(jù)每人編寫的編碼行數(shù)來評估信息處理人員的工作業(yè)績。凡是達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的成員都能從他那里得到肯定的獎(jiǎng)金。不難預(yù)料，信息處理人員們寫出了數(shù)千行的編碼，編制出的程序數(shù)量令人咋舌，因而人人都得到了那筆獎(jiǎng)金。同樣不難想象，這樣編制出來的系統(tǒng)最終不能對顧客服務(wù)起到任何促進(jìn)作用。結(jié)果，那位項(xiàng)目經(jīng)理被解職了事。更糟的是，自他之后，再也沒有一名項(xiàng)目經(jīng)理獲得過直接管理項(xiàng)目組成員的權(quán)力。這個(gè)故事的寓意之一就是: 軟件編碼工作盡管特別重要，但是卻不能作為評估的標(biāo)準(zhǔn)。真正的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是優(yōu)化

3、顧客服務(wù)。那位項(xiàng)目主管本應(yīng)評估每個(gè)成員對促進(jìn)顧客服務(wù)所做的貢獻(xiàn)大小，并據(jù)此賜予嘉獎(jiǎng)，而不該只看編碼的數(shù)量。這就是“以績定酬”的項(xiàng)目管理方法。這個(gè)故事的另一個(gè)寓意是: 無論你使用何種評估標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)當(dāng)留意嘉獎(jiǎng)的“力度”。只有當(dāng)你把握了設(shè)定業(yè)績目標(biāo)的藝術(shù)之后，才能為完成指標(biāo)者論功行賞。圓滿的是，很多項(xiàng)目經(jīng)理一旦發(fā)覺自己的評估標(biāo)準(zhǔn)出了差錯(cuò)，往往會放棄全部評估手段。他們常常在事后依據(jù)工作的結(jié)果，對有關(guān)人員的表現(xiàn)給出一個(gè)主觀的評價(jià)。這種做法嚴(yán)峻違反了一個(gè)項(xiàng)目組獲得勝利所必需遵守的“三個(gè)C原則”：預(yù)定的目標(biāo)不夠“明確”(Clarity),團(tuán)隊(duì)成員缺少對完成任務(wù)的“承諾”(Commitment)，對成員的工作

4、表現(xiàn)不能賜予相應(yīng)的“獎(jiǎng)懲”(Consequence)。這種“無為而治”的方式對項(xiàng)目組的危害尤甚。干好干壞一個(gè)樣，人們就會丟失努力工作的樂觀性。而假如人們根本不清晰自己的責(zé)任和目標(biāo)的話，他們就會想：“我先任憑設(shè)計(jì)一些什么東西算了，反正項(xiàng)目經(jīng)理要到進(jìn)度完成一半的時(shí)候才能把目標(biāo)確定下來。”所以，使用錯(cuò)誤的評估標(biāo)準(zhǔn)與“無為而治”方式同樣會招致麻煩。只有進(jìn)行恰如其分的業(yè)績評估才能解決這些問題。在過程與目標(biāo)之間實(shí)際上存在著很大的區(qū)分。在前文述及的例子中，編碼只是為了達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的一個(gè)必要過程，而預(yù)期目標(biāo)則可能是：保證這一系統(tǒng)的使用者在30秒之內(nèi)就能獲得過去6個(gè)月的客戶交易記錄。你若能夠以這樣的工作目標(biāo)為尺

5、度去管理項(xiàng)目組的成員，就完全不必?fù)?dān)憂會使用錯(cuò)誤的評估標(biāo)準(zhǔn)了。你已經(jīng)向他們提出了明確的工作勘輳庋煥矗憔涂梢愿菰諛勘甓運(yùn)塹墓鞅硐指柘嚶慕背汀?lt;/P把一個(gè)總體工作目標(biāo)分解到個(gè)人并非易事，但卻特別值得一試，在管理的過程中，始終把既定的工作目標(biāo)作為核心，就能夠符合“3C”原則的要求：明確提出了預(yù)定工作目標(biāo)，得到了團(tuán)隊(duì)成員的承諾，并依據(jù)各人的工作完成狀況賜予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。作為一名項(xiàng)目經(jīng)理所必需做出的其次個(gè)決策就是對員工的獎(jiǎng)懲力度。你當(dāng)然不會把全部沒能完成工作業(yè)績指標(biāo)的人員統(tǒng)統(tǒng)解雇，同樣，對于一個(gè)可以在一個(gè)月內(nèi)完成的工作方案，你也不應(yīng)當(dāng)開出一筆相當(dāng)于半年工資的高額獎(jiǎng)金。這就是把握獎(jiǎng)懲力度的問題。與成果掛鉤的獎(jiǎng)懲力度越大，成員們工作態(tài)度的改善也就應(yīng)當(dāng)越大。一方面，你要讓你的屬下了解，對他們的獎(jiǎng)懲是與他們的工作表現(xiàn)親密相聯(lián)的。成果突出的人員應(yīng)當(dāng)能夠看到，他們的表現(xiàn)得到了管理層的首肯并獲得了相應(yīng)的嘉獎(jiǎng)。而那些表現(xiàn)欠佳的人也應(yīng)當(dāng)意識到，管理層對他們的表現(xiàn)心知肚明。但是，與業(yè)績掛鉤的獎(jiǎng)懲力度也不應(yīng)過大。否則，員工們會變得對沒有獎(jiǎng)金的工作漠不關(guān)懷。優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)制定合適的嘉獎(jiǎng)結(jié)構(gòu)，做到金錢嘉獎(jiǎng)與非金錢嘉獎(jiǎng)相結(jié)合。依據(jù)不同人員心理承受力量的不同，確定與業(yè)績掛鉤的“風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金”在其全部嘉獎(jiǎng)中所占的比例。假如你身處一種“福利型”的企業(yè)文化之中，人們還不適應(yīng)