1、第第1212章章 企業企業薪酬薪酬戰略戰略 與經營戰略的匹配與經營戰略的匹配1劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月【本章結構圖本章結構圖】2劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月【本章學習目標本章學習目標】本章中您將學到：o薪酬戰略的內涵o薪酬戰略的類型o經營戰略的內涵o經營戰略的類型o薪酬戰略與經營戰略相匹配的評估標準o薪酬戰略與經營戰略之間的匹配模式3劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月12.1 薪酬戰略薪酬戰略 一直以來，薪

2、酬戰略受到學者們的極大關注，不同學者從不同的角度探討其分類。Marcia（2000）根據企業的薪酬水平和市場薪酬水平的比較結果，將薪酬戰略分為市場領導型薪酬戰略和市場跟隨型薪酬戰略，前者的薪酬水平高于市場水平，后者的薪酬水平低于市場水平。Andrew（2001）把薪酬戰略分為績效薪酬戰略、股權薪酬戰略、寬帶薪酬戰略等幾種類型，其中績效薪酬戰略又包括利潤分享計劃、收益分享計劃、團隊激勵、長期激勵、年薪制，股權薪酬戰略包括股票期權、限制性股票、虛擬股票等支付薪酬的方法，寬帶薪酬戰略指薪酬的等級較少，每個等級間檔次較大的戰略。此外，還有很多學者根據薪酬的決定標準將薪酬戰略分為崗位薪酬戰略、技能薪酬戰

3、略和績效薪酬戰略。 然而，以上分類方式在分類之前沒有對薪酬戰略本身的涵義作出界定，導致分類的目的并不明確。4劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 研究薪酬戰略的目的是，以薪酬戰略為指導，制定合理的薪酬體系，以激勵員工提高績效，從而滿足各類業務的需要，進而實現企業的生存和發展。因此在對薪酬戰略進行分類前，首先應對其含義進行界定；然后根據其整體含義和要素含義進行分類，最后說明在不同的薪酬戰略下的薪酬體系的特征。12.1.1薪酬戰略的含義薪酬戰略的含義 Gomez-Mejia（1988）從宏觀薪酬的角度來理解，認為薪酬戰略是管理人員根據具體的經

4、營環境可以選擇的全部支付方式，這些支付方式對企業績效和有效使用人力資源產生很大的影響，包括：薪酬的決定標準，包括基于崗位還是技能、資歷還是績效、企業績效還是部門績效、薪酬水平低于還是高于市場標準四個維度；薪酬的支付結構，包括固定和變動薪酬的比重、短期和長期薪酬的比重、對經濟和非經濟薪酬的重視三個維度；薪酬制度的管理機制，包括集權還是分權、員工低參與還是高參與、依據內部還是外部公平、薪酬等級窄帶還是寬帶、薪酬體系彈性還是剛性五個維度。5劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 1.薪酬的決定標準薪酬的決定標準 薪酬的決定標準指決定薪酬高低的依據

5、，崗位、技能、資歷、績效、市場等都可能是決定的依據。決定薪酬的高低的依據，取決于該依據的特征和具體的企業狀況。 （1）基于崗位還是技能 基于崗位就是首先根據企業需求確定崗位，再根據任職條件、責任、環境、權力等對崗位進行細分，并根據這些方面的特征決定某崗位的薪酬水平。 傳統薪酬體系廣泛地使用崗位依據，認為崗位分析能夠科學地衡量一個崗位對企業的價值，可以避免薪酬的決定受人為因素的影響。但由于崗位的流動和變化，企業無法用過去的崗位分析結果來衡量現在的崗位對企業的貢獻。此外，同一個崗位，工作人員不同，其績效也不同。因此，按崗位支付薪酬難以保證其激勵的公正性。 技能薪酬制是根據員工的技術水平來決定其薪酬

6、。這種觀點認為，員工尤其是具有多技能的員工是企業競爭力的源泉，根據技能支付薪酬，一方面使員工薪酬和企業競爭力直接聯系，另一方面鼓勵員工提升個人技能。6劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 但是，技能薪酬往往依據員工的潛在能力，而非實際上對企業所做的貢獻支付薪酬，容易導致薪酬支付脫離企業的績效，不利于企業的持續發展。 （2）基于績效還是資歷 績效薪酬是根據員工所取得的績效來決定其薪酬水平，績效既可以是定性的，又可以是定量的，既可以針對個人或部門，也可以針對企業；資歷薪酬是根據員工的學歷、工作經驗和工齡決定其薪酬水平。 許多學者認為要根據組織

7、目標和企業衡量績效的能力進行決策，以決定是根據績效還是資歷確定薪酬。若企業能夠精確地衡量績效，并且相應地支付薪酬，那么這個薪酬體系就是公平有效的；否則，這個薪酬體系就不是公平的，甚至具有極大的破壞性。根據資歷支付薪酬的一個假定是員工的資歷越豐富，為企業創造價值的能力越大。同時，員工的資歷比較直觀，容易確定，實施起來也比較容易。許多企業希望能夠根據績效支付薪酬，但由于沒能很好地衡量績效，最終還是根據資歷支付薪酬。但是，資歷也無法直接說明員工為企業創造多少價值。7劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 此外，對于員工基本薪酬的提升，也存在是基于

8、資歷還是績效的差異。基于資歷，有助于提高員工的穩定性，但減少了高績效員工的提薪機會，易導致高績效員工流失，留下的大部分都是低績效員工。 （3）基于企業績效還是部門績效 企業績效標準是指個人薪酬水平的高低以企業整體的績效水平為標準。部門績效標準是指個人的薪酬水平和企業整體績效水平關系不大，主要和其所在的績效水平高度相關。重視部門績效有助于提高各個部門的員工為本部門工作的積極性，但容易導致部門之間失去協同，不利于總部對部門以及部門之間的行為進行控制和協調。如果僅使用企業績效標準，能力不強的員工得到了不屬于他的收入，導致薪酬分配不公，從而降低員工的積極性。 此外，使用企業績效標準還是部門績效標準還與

9、部門績效數據的可獲性和精確性有關。部門之間依賴很強的企業，其績效要通過部門之間的合作而獲取，難以區分部門之間的績效，因此不利于使用部門績效，如采用職能型結構的企業，反之則適用，如采用事業部制結構的企業。8劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 （4）總報酬高于還是低于市場標準 總報酬指員工從企業中得到的所有收入，包括基本薪酬、福利、變動薪酬、長期薪酬、非經濟報酬。高于市場水平的總報酬往往能提高企業吸引和保留員工的能力，它讓員工感覺其處于一個層次較高的團體。但是總報酬水平高，對企業的資金支付能力要求也很高。因此，企業往往在明確其報酬的市場地位

10、的前提下，調整其薪酬的支付結構，進而調節其現金支付壓力。如企業也可以給予員工較低的基本薪酬，但給予較高的變動薪酬，使其總報酬處于市場領先地位。例如，剛成立的高技術企業可能在開始的時候給員工低于市場標準的基本薪酬，但他們有可能在未來幾年內因高變動薪酬而成為百萬富翁。 2.薪酬的支付結構薪酬的支付結構 薪酬的支付結構指薪酬的各個組成要素的比重和重視程度，通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬之間的比重、對非經濟報酬和經濟報酬的重視程度。薪酬結構的選擇也取決于每種結構的特征和企業的具體狀況。 （1）固定薪酬和變動薪酬9劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2

11、007年年1月月 固定薪酬是員工完成工作任務所獲取的固定收入，包括基本工資和福利。變動薪酬指員工由于個人、所在團隊、部門或企業獲取了高績效而得到的獎勵，這種績效可以是成本節約、產量、質量、利潤等各個方面。 固定薪酬比例高意味著低風險，但預期總收入也低；變動薪酬比例高意味著高風險，但預期總收入高。對風險偏好的員工，低固定薪酬、高變動薪酬的激勵作用大；對風險規避的員工，高固定薪酬、低變動薪酬的激勵作用大。 Marcia & Robert （2000）認為，是否采取高變動薪酬既要考慮員工特征，又要考慮企業的外部環境、組織特征等因素，企業在競爭激烈、支付能力較強時，應該支付高比例的固定薪酬。

12、（2）短期激勵和長期激勵 短期激勵指員工因其良好的工作績效而在一年內能獲取的現金收入，長期激勵指員工要在一年以上的時間內才能獲取的績效收入。 許多有關高管薪酬的研究在這個方面存在沖突。10劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 一些觀點贊同向經理提供短期激勵，使他們考慮組織的短期績效，盡管這些績效和企業的長期目標可能不一致（Lawler，1983）。完全關注長期目標意味著放棄短期薪酬所能產生的激勵，而這些激勵往往有助于使經理的行為和企業目標一致。傾向于給予經理短期激勵的原因是短期績效容易衡量，且衡量信息容易獲取，長期績效很難衡量，而且經理一

13、般不愿接受長期目標，因為風險太大導致結果不確定。具有很強企業家精神的管理者，往往愿意接受長期激勵，因為這使得他們和企業成為命運共同體，增強企業對其的信任，使其在經營企業的過程中具有更大的權力空間。 （3）非經濟報酬和經濟報酬 整體薪酬理論認為，薪酬不僅應包括經濟報酬，還應包括非經濟報酬。經濟報酬指員工因其工作所獲得的貨幣性收入，非經濟報酬指企業為員工所提供的工作環境、職業發展機會、培訓等非貨幣性的投入。Lawler、Tropman等認為企業要獲取更有競爭力的地位應重視非經濟報酬，以滿足員工的精神需要。但是根據需求層次理論，員工只有在對經濟報酬基本滿意的基礎上，才會重視非經濟報酬。 11劉洪主編

14、劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 3.薪酬的管理機制薪酬的管理機制 薪酬的管理機制指薪酬體系的制定和調整中的行為方式和決策標準，包括授權的程度、員工的參與方式、薪酬的內外導向、薪酬的等級狀況以及薪酬體系的調整頻率。 （1）集權管理還是分權管理 薪酬體系由總部還是部門、業務單元來制定是集權與分權管理的劃分標準。一般而言，部門、業務單元獨立性弱的企業，其薪酬體系傾向于由總部統一制定。反之，由部門、業務單元決定自己的薪酬體系。 Lawler認為企業的專有技術來自于總部及內部公平很重要時，部門對總部的依賴性大，傾向于集權。此外，在企業的多元化戰略是產

15、品相關型時，且其戰略業務的重點是通過減少成本，保持其市場地位（Balkin&Gomez-Meijia,1987），這使其傾向于集權。當創新對組織是有益的，戰略業務單元在不同的市場或者產品之間不相關時，各部門、業務單元對總部的依賴性弱，傾向于分權。 （2）員工低參與還是高參與12劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 員工是否參與說明員工在企業薪酬體系的制定過程中是否具有表明自己的看法和觀點、爭取自己權益的機會。員工低參與意味著薪酬體系主要反映的是高管人員的意志。高參與意味著員工可以根據需要來影響或決定薪酬體系的內容。前者導致薪酬體系

16、難以滿足員工的真正需求，而后者能夠避免該，提高員工滿意度。 （3）遵循內部公平還是外部公平 內部公平指企業內部的薪酬決定標準、薪酬支付結構和組織設計、工作流程之間要保持一致，要對所有的員工公平，有利于于員工行為與組織目標相符。外部公平指企業內的薪酬水平和市場中其他組織的薪酬水平的對比，它要求企業的整體薪酬水平要等于或高于外部組織。 薪酬體系遵循內部公平還是外部公平的依據是各部門是自治的還是依賴的。如果各個部門傾向于自治，那么部門之間的薪酬體系的可比性就很弱，也就不必追求內部公平，外部公平成為主要的關注點。而對于部門之間依賴性很強的企業，觀點恰好相反。 （4）實施窄帶薪酬還是寬帶薪酬13劉洪主編

17、劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 窄帶薪酬體系是薪酬等級多，每一等級檔次少甚至只有一個檔次。員工往往只能通過職位的提升獲取薪酬的提升，無法滿足非管理型員工的需求。寬帶薪酬體系的薪酬等級少，每一等級的檔次多。員工可以通過多個渠道獲得薪酬的提升，如可以通過職位渠道、技能渠道和專業渠道等，有助于提高滿意度，從而提高各類員工的積極性，加快企業的發展。 （5）薪酬體系是偏剛性還是偏彈性 薪酬體系是剛性還是彈性是指薪酬體系是否能夠根據外部環境、企業戰略的變化，快速地調整和適應。偏剛性的薪酬體系意味著員工能夠較好地預測未來的薪酬狀況，有助于穩定人心。但是，

18、它難以適應環境的變化。偏彈性的薪酬體系在環境發生變化時能很快對其進行調整，具有較強的適應能力。但是，這導致過去的薪酬政策難以產生作用，員工對其未來的薪酬狀況無法預測，不利于穩定人心。 Hambrick & Snow（1987）認為薪酬體系應該兼具剛性和彈性兩種特征。14劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月12.1.2 薪酬戰略的類型薪酬戰略的類型 根據薪酬戰略12個維度的規則性特征對其進行分類，將規則性強的薪酬戰略界定為機械式薪酬戰略，將規則性較弱的薪酬戰略界定為有機式薪酬戰略，將規則性居中的界定為混合式薪酬戰略。在12個維度中，

19、規則性強，權變性則弱。三種戰略具有以下特征： 1.機械式薪酬戰略機械式薪酬戰略 機械式是規則性很強的薪酬戰略，薪酬決定標準傾向于崗位、資歷、企業績效、薪酬水平低于市場標準；薪酬支付結構傾向于固定薪酬、短期激勵，重視經濟激勵；薪酬管理機制傾向于集權、員工低參與、內部公平、窄帶薪酬、偏剛性。 以這種薪酬戰略為指導制定的薪酬體系具有以下特征： 薪酬由崗位和資歷決定； 員工的獎勵以企業績效為決定標準； 長期薪酬的比重較低； 福利和各類津貼以崗位和資歷為決定標準；15劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 對非經濟報酬的重視度不高； 固定薪酬即薪酬和

20、福利是員工的主要收入渠道，變動薪酬即業績薪酬、加班薪酬、長期薪酬和各類津貼的比重很低； 短期薪酬即基本薪酬、業績薪酬、加班薪酬、福利和各類津貼總和的比重較高。 2.有機式薪酬戰略有機式薪酬戰略 有機式薪酬戰略的規則性較弱、權變性較強，薪酬決定標準傾向于技能、績效、部門績效、薪酬水平高于市場標準，薪酬支付結構傾向于變動薪酬、長期激勵，重視非經濟激勵，薪酬管理機制傾向于分權、員工高度參與、寬帶薪酬、偏彈性。 以這種薪酬戰略為指導所制定的薪酬體系的特征： 薪酬由技能決定； 員工獎金以部門績效為決定標準； 長期薪酬的比重較高； 福利和各類津貼以個人技能為決定標準；16劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，

21、北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 對非經濟報酬的意識較強； 變動薪酬即業績薪酬、加班薪酬、長期薪酬和各類津貼的比重較高，固定薪酬即薪酬和福利的比重較低； 短期薪酬即基本薪酬、業績薪酬、加班薪酬、福利和各類津貼總和的比重較低，長期薪酬的比重較高。 3.混合式薪酬戰略混合式薪酬戰略 混合式薪酬戰略的規則性介于機械式和有機式之間。其決定標準是崗位、資歷、技能、績效、市場中的一種或多種的組合；薪酬的支付結構中固定和變動薪酬的比重、短期和長期薪酬的比重、重視經濟和非經濟報酬的差異性并不突出；薪酬的管理機制中集權和分權、員工高參與和低參與、窄帶還是寬帶薪酬和偏剛性還是彈性也不固定

22、。 以這種薪酬戰略為指導制定的薪酬體系具有以下特征： 薪酬由崗位等多種標準決定； 員工獎金考慮企業績效和部門績效； 長期薪酬的比重介于機械式和有機式之間； 福利和各類津貼以崗位為決定標準；17劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 對非經濟報酬重視度不明顯；變動薪酬即業績薪酬、加班薪酬、長期薪酬和各類津貼的比重介于機械式和有機式之間；短期薪酬即基本薪酬、業績薪酬、加班薪酬、福利和各類津貼總和的比重業介于機械式和有機式之間。三種薪酬戰略的類型和特征見下表。18劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年

23、年1月月12.1.3 薪酬戰略選擇的影響因素薪酬戰略選擇的影響因素 根據權變理論，薪酬戰略和企業經營環境應該匹配，因此經營環境就是主要的影響因素，主要包括宏觀環境、產業環境和企業內部環境三個層面。 1.宏觀環境對薪酬戰略選擇的影響宏觀環境對薪酬戰略選擇的影響 宏觀環境主要包括宏觀政治環境、宏觀經濟環境、宏觀技術環境和宏觀文化環境等。 宏觀政治環境主要指一個國家政治局勢的穩定性。在不穩定的政治環境下，企業難以保證自身的長期生存和發展，因此薪酬的決定往往以績效為主要標準，薪酬支付結構傾向于變動薪酬和短期薪酬，薪酬管理機制傾向集權管理。 宏觀經濟環境主要指一個國家的人均可支配收入和社會福利狀況。若人

24、均可支配收入高、社會福利好、社會的經濟運作環境很好，則企業盈利機會多，企業決定薪酬的標準就有可能不強調業績導向，薪酬支付可以給予較高比例的固定薪酬和短期薪酬。19劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 宏觀技術環境指一個國家的技術進步和技術創新狀況。隨著技術的發展及其在經濟發展中作用的上升，它對薪酬戰略產生較大的影響。薪酬的決定標準日漸重視技術。為了使技術保持不斷進步和創新，提高技術員工的穩定性，薪酬支付結構重視員工的長期薪酬，薪酬管理機制重視員工參與，并使技術提升成為加薪的渠道。 宏觀文化環境指社會公眾價值觀和行為準則的總和，它長期對薪酬

25、戰略產生影響。例如，在個人主義文化濃厚的區域生活的人傾向于薪酬決定標準重視績效、個人績效，薪酬支付結構重視變動薪酬，而在集體主義文化下重視資歷、團隊績效，薪酬支付結構重視固定薪酬。 2.產業環境對薪酬戰略選擇的影響產業環境對薪酬戰略選擇的影響 產業環境主要包括企業所處產業的結構、競爭狀況和經濟水平。 企業所處的產業不同，薪酬戰略也不同。在工業制造業中，員工的薪酬主要以工作時間或工作量為標準，薪酬支付結構以短期薪酬為主，薪酬管理機制中，員工不參與決策，薪酬等級多、提升渠道少，薪酬制度缺乏柔彈性。20劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 一旦

26、這類企業升級到知識含量高的產業中，薪酬戰略就會自發地要求變革，薪酬決定標準傾向于技能和團隊績效；薪酬支付結構中有較大比重的長期激勵、變動薪酬和非經濟報酬；薪酬管理機制重視員工參與，薪酬等級扁平化，為員工提供多種薪酬提升渠道，薪酬制度具有彈性。 產業競爭狀況表明一個企業的生存難度及它對產業內員工所施加壓力的大小。產業競爭越激烈，企業的生存壓力越大，對業績的重視就會高于競爭緩和的企業。薪酬決定標準注重業績，薪酬支付結構重視短期激勵和變動薪酬。 產業經濟狀況主要指一個產業的整體利潤水平，它決定產業的整體薪酬水平。產業經濟狀況好，產業中員工的薪酬水平就會高于一般市場水平，反之亦然。 3.企業內部環境對

27、薪酬戰略選擇的影響企業內部環境對薪酬戰略選擇的影響 企業內部環境包括經營戰略、生命周期、領導特征、所有制性質、員工特征、企業文化、業務特征等要素。 生命周期分為投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在不同的階段，薪酬戰略的需求不同。21劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 （1）在投入期，企業對資金需求量大，希望員工能和其共擔風險，其薪酬決定標準傾向于業績薪酬；薪酬支付結構傾向于變動薪酬或長期激勵；薪酬管理機制傾向于集權，秘密支付薪酬和薪酬制度偏彈性； （2）在成長期，企業開始獲取一部分收入，管理逐漸規范，薪酬決定標準仍重視業績和技能，

28、但開始重視資歷；薪酬支付結構中固定薪酬和短期薪酬日漸增加，長期薪酬和變動薪酬的比重有所下降，考慮給予員工非經濟報酬；薪酬管理機制仍以集權為主、考慮實施寬帶薪酬，薪酬制度比較穩定； （3）在成熟期，企業具有大量的現金收入，企業文化基本成形，管理比較規范，薪酬決定標準中資歷、崗位、技能和業績具有同等重要的地位；薪酬支付結構中，高固定薪酬的激勵作用比較顯著，長期薪酬的比重有所下降，非經濟報酬逐漸受到重視；薪酬管理機制中，員工可以對薪酬制度的變革提出建議，但決策權在于高層管理，仍將實施寬帶薪酬，由于薪酬制度變革對企業各方面的影響較大，因此偏剛性。 22劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版

29、社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 （4）在衰退期，企業的市場份額和盈利能力日漸衰退，員工人心不穩。薪酬決定標準以業績薪酬和技能薪酬為主；薪酬支付結構以變動薪酬和長期薪酬為主，對經濟報酬的重視日漸下降；薪酬管理機制中，重視集權管理、窄帶薪酬、薪酬戰略偏彈性。 領導特征，指領導對企業業務和員工的熟悉度，會對薪酬戰略產生不同的影響。當領導對業務和員工很熟悉時，對企業具有較強的控制力，傾向集權和給員工提供較高比重的固定薪酬；反之，則提供較高比重的變動薪酬。 所有制性質，將企業分為國有企業、民營企業和中外合資企業三種類型。國有企業，因其現代經營理念較弱導致其薪酬戰略的規則性較強；民營企業，以市

30、場為導向，其薪酬戰略的權變性較強；而外資企業的制度比較規范，導致薪酬戰略的規則性較強。 員工特征依其所掌握的知識可分為知識型員工和非知識型員工。與非知識型員工相比，知識型員工能力、自主意識很強，敢于承擔風險。知識員工薪酬的決定標準強調業績薪酬和技能薪酬；薪酬支付結構接受較高比例的變動23劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 薪酬和長期薪酬，提供較好的非經濟報酬；薪酬管理機制中具有強烈的參與意識，重視外部公平，希望有適合自己的提升渠道，薪酬制度偏彈性。 企業文化，以是否注重合作為標準可將其分為個人主義文化和集體主義文化。在個人主義文化下，薪

31、酬決定標準傾向于個人績效和個人技能，而在集體主義文化下，則傾向于團體績效。 企業的業務特征，從企業對其熟悉程度來講，可分為新業務和成熟業務。新業務的風險大，從事這類業務的員工的薪酬決定標準傾向于以業績來衡量，其支付結構中變動薪酬的比重較高，而對于從事成熟業務的員工而言，薪酬的決定標準則是技能和崗位，薪酬支付結構中固定薪酬的比重較高。 由此可見，企業所處的宏觀政治環境、經濟環境，所處產業的產業結構、競爭狀況經濟水平，企業的生命周期、所有制性質、領導特征、員工特征、企業文化、業務特征等對薪酬戰略的選擇產生不同的影響。 24劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2

32、007年年1月月12.2 經營戰略經營戰略12.2.1 經營戰略的含義經營戰略的含義 學者們對經營戰略的理解，持有不同觀點：20世紀50年代，經營戰略就是通過明確企業是什么，應該干什么，從而提升企業的財務績效。60年代，經營戰略就是設立企業的長期目標，并通過采取行動、合理地進行資源配置來實現它。70年代，經營戰略的主要特征就是通過對外部環境及其變化進行分析，然后合理地進行資源配置，以實現某一目標。80年代，經營戰略主要是通過資源配置以提高企業的競爭優勢。90年代，關注戰略思考，認為它是戰略管理中非常重要的方面，有助于戰略規劃和戰略管理。 從以上觀點可以看出，經營戰略要明確以下關鍵問題：戰略目標

33、，即企業希望通過戰略行動而獲取的結果；競爭優勢，即企業在成本、品牌、技術、渠道等方面所具有的特征，可以用企業的優勢和劣勢來表示；競爭范圍，即企業在產品、市場等領域競爭獲利。25劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 從經營的層面考慮戰略，還要關注兩個方面：競爭環境，即企業的經營環境是否有利，包括行業競爭狀況、區域競爭狀況以及政策和法律對企業經營的影響，可以用外部環境給企業帶來的機會和威脅表示。成長戰略，即通過什么樣的方式擴大企業規模。 由此可見，經營戰略是企業為求得生存和發展而做出的總體的、長遠的謀劃，它確立企業的發展方向和目標、競爭范圍以

34、及實現目標的資源配置方案，具體包括戰略目標、競爭優勢、競爭范圍、競爭環境及成長戰略五個要素。12.2.2 經營戰略的類型經營戰略的類型 1.經營戰略的分類標準經營戰略的分類標準 對經營戰略進行分類采用的標準應有兩方面的特征：能體現薪酬戰略的特征；能夠體現經營戰略的特征。 經營戰略的要素中，將成長戰略作為界定經營戰略的類型的標準，從成長戰略的兩個維度進行經營戰略類型的劃分。26劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 （1）根據對發展方式的選擇進行分類 企業的發展方式有內部成長戰略和外部成長戰略兩個維度。 內部成長戰略指企業通過自有資金的積累，

35、從事產品和市場開發以增加企業規模、資產總額、員工人數和企業利潤的戰略。內部成長戰略并不代表產品價值鏈上的業務全部由企業完成，也并非指與合作方成立單獨的企業，產生股權聯系，而純粹是一種業務關系。因此，實施內部成長戰略意味著企業在任何方面都要自己投入資源，包括資金、土地、人才及關系的建立等。 優點：企業的各方面能力和核心專長由企業自己掌握、企業文化基本一致，人員易于管理。 缺點：資金、合作渠道等方面的資源受到限制，難以和有外援的企業進行競爭，從而影響戰略目標的實現。 外部成長戰略指企業通過購并、合資、合作等方式從事產品和市場開發以增加企業規模、資產總額、員工人數、企業利潤的戰略。其主要特征是涉及到

36、成立企業、股權，合作雙方投入戰略性資產，加強了合作雙方的信任度。27劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 優點：節約交易成本、實現資源共享、獲取協同效應，成長速度快，無須經過原始積累就能達到很大規模。 缺點：被購并、合資方和本企業在管理、文化、能力等方面存在差異，難以對業務和人力資源進行整合和充分利用，導致難以實現戰略目標。 （2）根據企業進入業務的模式進行分類 企業進入業務的模式有專業化戰略、相關多元化戰略和非相關多元化三個維度。 專業化戰略，指企業主要在某一個行業進行投資，并且該行業的業務收入占企業總收入的比重大于70。 相關多元化戰

37、略指企業在多個行業投資，其中最大業務占企業的總收入的比重低于70，同時和其他業務相關的經營戰略。 非相關多元化戰略指企業在多個行業投資，其中最大業務占企業的總收入的比重低于70，同時和其他業務不相關的經營戰略。 2. 經營戰略的類型經營戰略的類型28劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 對企業成長方式的兩個維度和進入業務模式的三個維度進行組合得出6種經營戰略，分別為內部專業化戰略、外部專業化戰略、內部相關多元化戰略、外部相關多元化戰略、內部非相關多元化戰略和外部非相關多元化戰略，如下表所示。經營戰略的類型：以成長戰略為分類標準經營戰略的類

38、型：以成長戰略為分類標準 內部專業化戰略是企業自己投資發展業務，且主營業務收入在70以上的經營戰略。 外部專業化戰略是通過購并、合資等外部方式進行專業化經營的戰略。 內部相關多元化戰略是企業自己投資發展業務，且主營業務收入低于70，同時與其它業務相關的經營戰略。29劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 外部相關多元化戰略是企業通過購并、或合資等外部方式進行相關多元化經營的戰略。 內部非相關多元化戰略是指企業通過自己投資發展業務，并且主營業務收入低于70，同時與其它業務不相關的經營戰略。 外部非相關多元化戰略是企業通過購并、合資等外部方式進

39、行非相關多元化經營的戰略。12.2.3 經營戰略選擇的影響因素經營戰略選擇的影響因素 1.戰略目標和戰略資產是經營戰略選擇的決戰略目標和戰略資產是經營戰略選擇的決定因素定因素 決定因素指企業應該具備的基礎性條件，是企業戰略決策的出發點和依據。戰略目標是企業使命的具體化，是企業在戰略管理過程中要實現的市場地位和管理目標，包括獲利能力、生產效率、企業規模、競爭地位、技術水平、職工發展、公共責任等方面的內容。企業的戰略目標是做強還是做大，決定了它在專業化、相關多元化和非相關多元化戰略上的決策。30劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 戰略資產，

40、指能給企業帶來競爭優勢的資源和能力，對企業能否采取某種經營戰略起決定作用，包括三種類型： 專用性資產，指專門為支持某一特定團隊的生產而進行的持久性投資，若改作他用，其價值將大跌，如人力資本、地理資產等，它使企業適合進行專業化或相關多元化經營。 復用性資產，指資產可以重復使用或以很低的成本復制，使其可以在多個地方同時、重復使用，而不會貶值，甚至升值的特征，公司品牌、聲譽、管理模式等具有這種特征，它們容易在企業生產過程之間轉移。Teece等（1989）認為，這些資產有利于企業進行相關多元化經營。 通用性資產，指能在任何行業使用的資產，如資金、有價證券等，它有利于企業進行非相關多元化經營。如早期春蘭

41、，憑借其在空調行業積累的大量資金，進入摩托車行業。 31劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 2.競爭環境和合作機會是經營戰略選擇的推動因素競爭環境和合作機會是經營戰略選擇的推動因素 推動因素是指企業在滿足某些基本條件的基礎上，導致企業更適合采取某種經營戰略的因素。在已定的戰略目標和戰略資產下，一定的競爭環境和合作機會將使企業更適合采取某種經營戰略。 競爭環境指企業所在行業的競爭狀況（潛在進入者、現有競爭者、替代品）、政策法律狀況（如反壟斷法、不正當競爭法）對企業經營的影響。在有利的競爭環境下，將推動企業深度投資現有業務，如近幾年房地產行

42、業，企業融資渠道較多，行業利潤高，很多企業擴大投資規模。反之，當競爭環境不利時，企業就會進行產業轉型，或者以另一個行業為主營業務，或者進行非相關多元化經營，如近幾年家電行業，美的投資汽車，奧柯瑪投資投影儀等。 合作機會，指企業打算發展某項業務時，共享其它企業的資源（技術、市場、管理等資源）的可能性。由于合作是雙方活動，取決于是否能相互獲益，所以只有兩者都能獲益，并達成一致，企業之間才有可能合作。如通用和豐田曾進行過戰略聯盟，其合作基礎就是通用要學習豐田先進的管理方法提高生產效率，而豐田要利用通用的營銷渠道打開美國市場。 32劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版

43、社，2007年年1月月12.3 薪酬戰略與經營戰略相匹配的評薪酬戰略與經營戰略相匹配的評 估指標估指標 薪酬戰略與經營戰略兩者是否匹配取決于薪酬戰略是否有助于經營戰略的實施。同時，不同的經營戰略有不同的實施標準，因此評估薪酬戰略與經營戰略是否匹配的指標就不同。12.3.1 專業化角度的評估指標專業化角度的評估指標 1.薪酬戰略與內部專業化戰略相匹配的評估薪酬戰略與內部專業化戰略相匹配的評估指標指標 從內部專業化戰略的特征可以推導出，要使內部專業化戰略獲得成功，必須做到以下幾點： 資金支付壓力小，從而能節約出資金投入最重要的方面，如亞馬遜公司，能通過節約辦公成本等非必要支出，將其投入到研發等重要

44、領域；33劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 員工尤其是關鍵員工流動率低，從而能確保其核心技能得到穩定培育； 重視員工的技能，從而使員工有提高技能的熱情； 有助于員工合作，能提供較好的工作環境讓員工充分發揮創造力； 讓員工有主人翁感，從而能夠像雇主一樣節約企業成本，為提高企業效益而努力工作； 讓承擔較高風險的員工有可能獲得高于市場水平的總報酬。 因此，評估薪酬戰略和內部專業化戰略是否匹配的指標就是薪酬戰略是否有助于：減小資金壓力；降低員工流動率；重視技能；推動合作和創新；讓員工具有主人翁意識；使員工獲取高于市場水平的總收益。 34劉洪主

45、編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月2.薪酬戰略和外部專業化戰略相匹配的評估指標薪酬戰略和外部專業化戰略相匹配的評估指標 從外部專業化戰略的特征可以推導出，要使外部專業化戰略獲得成功，必須做到以下幾點： 對外部員工有吸引力； 員工尤其是關鍵員工流動率低，確保其核心技能得到穩定培育； 能夠快速地讓外部員工和原企業員工融合在一起，并形成團隊； 讓所有員工都有主人翁感，讓通過合作或被收購而加入的員工能把自己當成雇主，從而象雇主一樣為實現企業的經營目標而工作； 員工的績效水平和其收入相聯系，使員工會為獲取高水平的績效而努力工作。 因此，評估薪酬戰略和外

46、部專業化戰略是否匹配的指標是薪酬戰略是否有助于：吸引外部員工；降低員工流動率；加快員工整合；讓員工有主人翁感；體現績效差異：推動合作和創新。35劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月12.3.2 相關多元化角度的評估指標相關多元化角度的評估指標 1.薪酬戰略和內部相關多元化戰略相匹配的評估指標薪酬戰略和內部相關多元化戰略相匹配的評估指標 從內部相關多元化戰略的特征可以推導出，要使得內部相關多元化戰略獲得成功，必須做到以下幾點： 能夠培育穩定性和長期性的觀點，確保企業的核心能力不會降低； 能夠協調和平衡各個部門之間的關系，推動部門之間的協同，

47、并使部門間業務流程和管理流程保持順暢； 系統地看待企業，重視企業整體績效水平的提高； 資金的支付壓力不能太高，保證有資金投入到重要方面； 根據管理制度協調員工的關系，由于管理的復雜性上升，通過人為控制行為的成本很高，適合通過制度管理。 因此，評估薪酬戰略與內部相關多元化戰略是否匹配的指標是薪酬戰略是否有助于：降低員工流動率；鼓勵部門之間合作；降低資金支付壓力；提高企業績效；形成凸顯的企業文化。36劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月2. 薪酬戰略和外部相關多元化戰略相匹配的評估指薪酬戰略和外部相關多元化戰略相匹配的評估指標標 從外部相關多

48、元化戰略的特征可以推導出，要使該戰略獲得成功，必須做到以下幾點： 對員工進行快速的整合，從而使其和員工形成團隊，促進企業核心技能的提升； 能夠協調和平衡各個部門之間的關系，使部門間的業務和流程保持通暢； 高層管理人員對業務的控制能力較弱，重視各個部門的自我管理； 能夠體現部門績效的差異，使各個部門的員工都能因為較高的部門績效而獲取收益。 因此，評估薪酬戰略和外部相關多元化戰略是否匹配的指標是薪酬戰略是否有助于：快速整合員工；平衡部門之間的關系；體現部門績效差異；提高部門的自治性；加強部門合作。37劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 12

49、.3.3 非相關多元化角度的評估指標非相關多元化角度的評估指標 1.薪酬戰略和內部非相關多元化戰略相匹配的評估指標薪酬戰略和內部非相關多元化戰略相匹配的評估指標 從內部非相關多元化戰略的特征可以推導出，要使該戰略獲得成功，必須做到以下幾點： 提供較好的環境，鼓勵員工培養多種技能，使其能適應很高的崗位變動率； 使員工的績效水平和其收益相聯系，使企業的績效導向更為鮮明，推動企業快速取得較高的收益； 提高員工的風險意識，降低企業的現金支出，使員工通過分擔企業的風險能獲取高于市場水平的收益； 提高部門領導的權力，提高部門經營的靈活性，進而能夠根據市場的變化作出快速的反應； 形成一個穩定的、核心的企業文

50、化，將各個獨立的部門整合在一起； 制度和流程要很科學，以減少管理成本。 因此，評估薪酬戰略和內部非相關多元化戰略是否匹配的指標是薪酬戰略是否有助于：員工轉型；提高企業的靈活性和反應速度；使企業快速獲取收益：提高部門自治性；體現部門績效差異。38劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 2.薪酬戰略和外部非相關多元化戰略匹配的薪酬戰略和外部非相關多元化戰略匹配的評估指標評估指標 從外部非相關多元化戰略的特征可以推導出，要使這個戰略獲得成功，必須做到以下幾點： 提高員工的變革意識，鼓勵員工的創新，進而能適應業務的快速變化和工作伙伴的變化； 提高各

51、個部門的自治性，從而能夠快速地根據市場、技術、政策等方面的變化而作出反映； 提高部門之間的可比性，從而增強企業的活力； 重視結果，使企業能夠快速地從投資中獲取收益； 制度和流程要很科學，當業務、戰略實施方法發生變化時，企業各個部門可以根據它們作出快速的、正確的反應。 因此，評估薪酬戰略和外部非相關多元化戰略是否匹配的指標是薪酬戰略是否有助于：加強變革意識；提高部門自治性；加強部門競爭意識；重視業績；加快反應速度。39劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月薪酬戰略與經營戰略匹配的評估指標薪酬戰略與經營戰略匹配的評估指標 以上指標是從過程的角度

52、考慮薪酬戰略是否有助于經營戰略的實施。除此以外，評估兩者是否匹配還可以從結果的角度。主要指薪酬戰略與經營戰略相匹配、不相匹配的企業在某些指標上具有的特征。這指標一般指員工滿意度、辭職率、工作態度、員工社會行為、企業績效、技術創新能力、銷售增長率、市場份額，客戶滿意度等。薪酬戰略與經營戰略的匹配度越高，這些指標的值將越高。40劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月12.4 薪酬戰略與經營戰略的匹配模式薪酬戰略與經營戰略的匹配模式 針對某種經營戰略，企業要設計、實施薪酬戰略，使兩者最為匹配，可以根據評估薪酬戰略與經營戰略匹配的指標，通過探討與其

53、相匹配的薪酬戰略的12個維度的特征，推導出薪酬戰略與經營戰略的匹配模式，進一步分析在該薪酬戰略的指導下的薪酬體系的特征。同時，薪酬的12個維度分別屬于薪酬決定標準、薪酬支付結構和薪酬管理機制三大維度。12.4.1 專業化戰略下的薪酬戰略專業化戰略下的薪酬戰略 1.內部專業化戰略下的薪酬戰略內部專業化戰略下的薪酬戰略 在薪酬決定標準上： 傾向于技能。由于內部專業化的企業多處于投入期、成長期，崗位對企業的價值不明確，難以通過崗位分析決定員工的價值，而技能較之崗位能更直接地體現員工的工作能力和工作效果，故而傾向于采用技能。41劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，

54、2007年年1月月 傾向于績效。投入期、成長期的企業的首要經營目標是生存，而且自我投資式的經營資源有限，資金支付壓力大，希望薪酬能夠帶來高的產出，因而傾向根據員工績效來決定薪酬。 傾向于企業績效。內部專業化的企業其組織結構偏職能型，部門共同經營產品，企業是唯一的利潤中心，難以對部門之間的績效做出區分，更適合采用企業績效。 總體薪酬水平高于市場水平。這類戰略多發生在投入期、成長期，企業知名度較低，風險很高，員工只有獲取高于市場水平的薪酬才能彌補其所承擔的高風險，當然薪酬中以現金支付的比重較低（Gomez-Mejia，1992b）。 在薪酬支付結構上，首先是高變動薪酬。由于內部專業化的企業多發生在

55、投入期、成長期，企業現金不足，難以支付高比重的固定薪酬，傾向于變動薪酬比重高。同時，短期薪酬對企業的現金流要求較高，不利于和員工共擔風險；而長期薪酬使員工收入和企業長期績效直接聯系，增加企業的抗風險能力，提高員工的努力程度。因此，此時企業傾向于為員工發放較高比重的長期薪酬，較低比重的短期薪酬。42劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 同時，經濟報酬和非經濟報酬之間，以非經濟報酬為主，對經濟報酬的重視度很低。由于企業處于投入期，職位空缺較多，同時由于管理制度不健全，需要培養員工的主人翁意識來提高其工作激勵性，因此比較重視員工的心理收入和私人

56、因素，但由于發展初期資源有限，因此類似免費培訓的機會較少。總體來講，此時其經濟報酬的重視度較低，而對非經濟報酬的重視度較高。 在薪酬體系的管理上，其內部專業化經營的特征使其傾向于如下策略： 傾向于集權。內部專業化企業多為高層主管創建，他們了解企業的業務和技術，能夠根據企業的具體情況制定合理的薪酬戰略。在這種經營戰略下，員工間的專業技能很相似，具有較強的可比性，技能越高提升機會越大，而職位的高低往往也反映了能力的高低。因此以集權的方式制定薪酬體系具有較強的可行性。 傾向于員工高參與。在集權的方式下，員工地位相對較低，但是由于在生命周期初期，員工的個人價值對企業至關重要，因而員工的砍價能力較強，使

57、得其參與意識較強。 43劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 兼顧內外公平。內部專業化的經營方式，員工之間的技術關聯性很強，對彼此的能力非常了解，他們對內部員工的能力、產出和薪酬衡量的依據比較客觀，對是否公平的敏感度高。此時需要招聘較多員工，而在創業期的企業，知名度不高，需要通過有競爭力的薪酬吸引人才，迫使他們關注內部公平和外部公平。 傾向于窄帶薪酬。Kerr（1985）認為，內部化的經營戰略下的薪酬戰略的管理機制偏向等級制度。由于管理的集權性，企業的等級意識強，業務單一，導致其技能要求相對狹窄，在薪酬等級上傾向于窄帶薪酬。 薪酬體系偏彈

58、性。Gomez-Mejia（1992b）認為，實施專業化經營戰略的企業的薪酬戰略應該有利于企業的調整。因為實施這種經營戰略的企業多處于生命周期前期，其管理制度、激勵政策難以完全適合發展的需求，因此要根據變化進行修正。 由此可見，實施內部專業化戰略的企業，薪酬的決定標準傾向于技能、績效、企業績效，總報酬高于市場水平。薪酬支付結構為高變動薪酬、高長期薪酬和高非經濟薪酬。44劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 薪酬管理機制偏集權，員工高參與，重視內部公平和外部公平，窄帶薪酬和薪酬體系偏彈性。也就是說實施內部專業化戰略的企業適合混合式薪酬戰略。

59、 2.外部專業化戰略下的薪酬戰略外部專業化戰略下的薪酬戰略 在薪酬的決定標準上： 傾向于技能，但也重視崗位。由于外部方式往往看重外方員工的技能，以技能為決定標準有助于激勵高水平的員工。同時外部成長戰略多發生在成長期或之后的階段，大部分企業都有一個崗位分析體系，有助于實施崗位薪酬。 傾向于績效。通過外部方式加入企業的員工和本企業員工在資歷上缺乏可比性，而績效標準可以避免這個問題，因而更可能成為薪酬的決定標準。 在企業績效的基礎上重視部門績效。由于企業傾向職能性組織結構，各個部門難以成為獨立的利潤中心，因此缺乏部門利潤數據，只能通過企業的總體績效水平決定是否給予員工獎勵。同時，企業通過外部發展方式

60、所建立的部門，其獨立性較強，與其它部門的績效具有可分性。45劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學出版社，北京師范大學出版社，2007年年1月月 薪酬水平高于市場水平。因為外部專業化方式關鍵是借用外方企業中員工的能力。而這些員工，一方面由于其所具有的能力對企業很有價值，處于有利的砍價地位，另一方面他們對企業不一定有長期職業發展需求，往往要通過較高的薪酬他們進行激勵，其薪酬就可能高于市場水平。同時，他們的高薪酬也帶動原來企業員工的薪酬水平。 在薪酬支付結構上，首先固定薪酬的比重較高，變動薪酬比重較低。因為當外方的能力對企業非常重要時，要求企業能夠很好地激勵具有這些能力的員工，而高固定薪酬普遍比高變動薪酬更有效（Jan