1、企業管理學企業管理學 楊善林楊善林 主編主編 胡祥培胡祥培 傅為忠傅為忠 副主編副主編20092009年年5 5月月第四章第四章 戰略管理戰略管理 企業戰略管理是管理學科的一個新的重要分支。企業戰略管理是管理學科的一個新的重要分支。戰略管理是在經過戰略管理是在經過20世紀世紀50年代的長期規劃、年代的長期規劃、60年年代的戰略規劃之后，直到代的戰略規劃之后，直到70年代順應時代要求，才年代順應時代要求，才真正成為一門體系比較完整的學科。它是一門整合真正成為一門體系比較完整的學科。它是一門整合性的課程，培養學生的綜合分析和決策能力，是企性的課程，培養學生的綜合分析和決策能力，是企業最高層次的管理

2、。業最高層次的管理。 本章內容包括：戰略管理概述、戰略環境分析、戰本章內容包括：戰略管理概述、戰略環境分析、戰略制定、戰略實施與控制。略制定、戰略實施與控制。4.1 戰略管理概述戰略管理概述4.1.1 戰略管理的定義戰略管理的定義1.1.戰略的含義及要素戰略的含義及要素 (1)安德魯斯的定義安德魯斯的定義 戰略是目標、意圖、目的，以及為達到這些目的戰略是目標、意圖、目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式，界定著正而制定的主要方針和計劃的一種模式，界定著正在或應該從事的經營領域和經營類型。在或應該從事的經營領域和經營類型。 (2)(2)美國的霍弗美國的霍弗(Hofer)(Hof

3、er)和申德爾和申德爾(Shanghai Bender)(Shanghai Bender)的定義的定義（3 3）美國的明茨伯格（）美國的明茨伯格（MintzbergMintzberg）的定義）的定義 第四章第四章 戰略管理戰略管理4.1 4.1 戰略管理概述戰略管理概述（2）戰略要素）戰略要素 經營范圍、資源配置、經營范圍、資源配置、 競爭優勢、協同作用競爭優勢、協同作用 2.戰略的內容構成戰略的內容構成 內容構成一般包括以下幾部分：戰略思想，是指組織活內容構成一般包括以下幾部分：戰略思想，是指組織活動過程中處理各種關系的觀念和準則。動過程中處理各種關系的觀念和準則。 3.戰略的地位與作用戰略

4、的地位與作用 戰略戰略是統領組織全局的行為和關系組織未來的生存與發是統領組織全局的行為和關系組織未來的生存與發展，是一個組織最高當局的中心活動，是整合性和最高層展，是一個組織最高當局的中心活動，是整合性和最高層次的管理活動。次的管理活動。戰略能使一個組織更加具有前瞻性，變得更加主動，而不戰略能使一個組織更加具有前瞻性，變得更加主動，而不那么被動；能避開同質競爭，提高模仿難度，提升價值創那么被動；能避開同質競爭，提高模仿難度，提升價值創造；能促進內部溝通，形成上下共識，吸納各方智慧、形造；能促進內部溝通，形成上下共識，吸納各方智慧、形成思想協同，產生乘數效應，從而使組織持續發展壯大成成思想協同，

5、產生乘數效應，從而使組織持續發展壯大成為可能。為可能。第四章第四章 戰略管理戰略管理4.1 4.1 戰略管理概述戰略管理概述4.企業戰略體系企業戰略體系一個多元化公司的戰略有三個層次的戰略構成戰略一個多元化公司的戰略有三個層次的戰略構成戰略體系，如圖體系，如圖4.14.1所示。所示。 第四章第四章 戰略管理戰略管理4.1 4.1 戰略管理概述戰略管理概述公司戰略經營戰略經營戰略經營戰略職能戰略職能戰略職能戰略- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 圖4.1 企業戰略體系4.1.2 4.1.2 戰略管理戰略管理 1.1.

6、戰略管理的含義戰略管理的含義 企業為了實現顧客、員工、所有者等主要的利企業為了實現顧客、員工、所有者等主要的利益相關者們創造價值，在分析外部環境和自身狀況益相關者們創造價值，在分析外部環境和自身狀況及其變化趨勢的基礎上，確立企業的使命和目標，及其變化趨勢的基礎上，確立企業的使命和目標，制定戰略，實施戰略，并根據實施過程與結果的反制定戰略，實施戰略，并根據實施過程與結果的反饋，評價調整或制定新戰略的動態過程。饋，評價調整或制定新戰略的動態過程。2.2.戰略管理過程戰略管理過程 戰略管理過程由五個相互關聯的步驟組成，如圖戰略管理過程由五個相互關聯的步驟組成，如圖4.2所示。所示。第四章第四章 戰略

7、管理戰略管理4.1 4.1 戰略管理概述戰略管理概述第四章第四章 戰略管理戰略管理4.1 4.1 戰略管理概述戰略管理概述進行形勢分 析價 值價 值創創 造造確立使命和 愿 景制定目標和 戰 略實 施戰 略價值創造推動戰略過程有效戰略管理創造價值反饋顧客員工所有者圖4.2 戰略管理框架戰 略控 制4.2戰略環境分析戰略環境分析4.2.1 外部環境分析外部環境分析 1.一般環境分析一般環境分析第四章第四章 戰略管理戰略管理4.2 4.2 戰略環境分析戰略環境分析Political政局政體政局政體方針政策方針政策法律法規法律法規Economic經濟類型、發展階段經濟類型、發展階段經濟結構、經濟制度

8、經濟結構、經濟制度人口狀況、消費水平人口狀況、消費水平經濟轉型經濟轉型Social&Cultural價值觀念、價值觀念、風俗習慣風俗習慣教育水平、教育水平、宗教信仰宗教信仰Technological技術發展水平及趨勢技術發展水平及趨勢技術創新與技術革新技術創新與技術革新企業企業Natural生態環境生態環境自然資源自然資源圖圖4.3一般環境分析一般環境分析（1）政治環境因素）政治環境因素 政治因素是指政治因素是指對企業經營活動具有現實的利潛對企業經營活動具有現實的利潛在作用與影響的政治力量、政治制度、體制、方針在作用與影響的政治力量、政治制度、體制、方針政策，同時也包括對企業經營活動加

9、以限制和要求政策，同時也包括對企業經營活動加以限制和要求的法律和法規等。的法律和法規等。（2）經濟環境因素）經濟環境因素 經濟環境因素，經濟環境因素，是指一個國家或地區的經濟制是指一個國家或地區的經濟制度、經濟結構、物質資源狀況、經濟發展水平、消度、經濟結構、物質資源狀況、經濟發展水平、消費結構與消費水平，以及未來的發展趨勢等狀況。費結構與消費水平，以及未來的發展趨勢等狀況。 第四章第四章 戰略管理戰略管理4.2 4.2 戰略環境分析戰略環境分析（3 3）社會文化環境因素）社會文化環境因素 社會文化環境包括社會文化環境包括一個國家或地區的一個國家或地區的社會性質、社會性質、人們共享的價值觀、文

10、化傳統、生活方式、人口狀況人們共享的價值觀、文化傳統、生活方式、人口狀況、教育程度、風俗習慣、宗教信仰、教育程度、風俗習慣、宗教信仰等各個方面。等各個方面。（4 4）科技環境因素）科技環境因素 科技環境是指科技環境是指企業所處的社會環境中的科技要素企業所處的社會環境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合。及與該要素直接相關的各種社會現象的集合。第四章第四章 戰略管理戰略管理4.2 4.2 戰略環境分析戰略環境分析第四章第四章 戰略管理戰略管理4.2 4.2 戰略環境分析戰略環境分析（5）自然環境因素）自然環境因素 自然環境因素自然環境因素是指企業所處的生態環境和相是指企業所處的生態

11、環境和相關的自然資源，包括土地、森林、河流、海洋、關的自然資源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產、能源、水源，環境保護、生態平生物、礦產、能源、水源，環境保護、生態平衡等方面的發展變化。尤其環境保護的要求對衡等方面的發展變化。尤其環境保護的要求對企業的生產經營有著極為重要的影響。節能減企業的生產經營有著極為重要的影響。節能減排、保護好環境是企業的社會責任。排、保護好環境是企業的社會責任。2.2.行業環境分析行業環境分析（1 1）行業經濟特性）行業經濟特性反映在以下四個方面：一是市場狀態，二是行業規反映在以下四個方面：一是市場狀態，二是行業規模，三是行業總體水平，四是行業盈利性模，三是行業

12、總體水平，四是行業盈利性 （2 2）競爭結構分析）競爭結構分析一個行業的競爭存在著五種基本的競爭力量，提出一個行業的競爭存在著五種基本的競爭力量，提出了了“競爭五力競爭五力”分析模型，如圖分析模型，如圖4.4。第四章第四章 戰略管理戰略管理4.2 4.2 戰略環境分析戰略環境分析 第四章第四章 戰略管理戰略管理4.2 4.2 戰略環境分析戰略環境分析前向發展可能新進入者進入壁壘后向發展可能其他利益相關者顧客供應者產業內競爭者替代產品討價還價能力威脅威脅討價還價能力性價比圖圖4.4 競爭五力和利益相關者結合模型競爭五力和利益相關者結合模型討價還價能力4.2.2 內部條件分析內部條件分析 1.資源

13、分析資源分析 一是分析現有資源一是分析現有資源 二是分析資源的利用情況二是分析資源的利用情況 三是分析資源的應變力。三是分析資源的應變力。 四是資源的平衡分析四是資源的平衡分析 第四章第四章 戰略管理戰略管理4.2 4.2 戰略環境分析戰略環境分析第四章第四章 戰略管理戰略管理4.2 4.2 戰略環境分析戰略環境分析2.能力及核心能力分析能力及核心能力分析(1)企業能力企業能力是指企業整合內外部資源，使價值創造不斷增加是指企業整合內外部資源，使價值創造不斷增加的技能。的技能。 企業能力主要包括企業融資投資能力、技術研發能力、生產企業能力主要包括企業融資投資能力、技術研發能力、生產管理能力、市場

14、營銷能力、組織管理能力和企業文化力等。管理能力、市場營銷能力、組織管理能力和企業文化力等。(2)企業核心能力組成的因素企業核心能力組成的因素 3.經營狀況分析經營狀況分析方法方法：趨勢分析法和基準分析法：趨勢分析法和基準分析法 前者計算的是隨時間的變化率，與以往的經營狀況比較，后前者計算的是隨時間的變化率，與以往的經營狀況比較，后者就是與本行業平均水平、主要競爭對手或既定的目標進行者就是與本行業平均水平、主要競爭對手或既定的目標進行比較。分析評價使用的參數如表比較。分析評價使用的參數如表4.1所示。所示。 第四章第四章 戰略管理戰略管理4.2 4.2 戰略環境分析戰略環境分析參數名稱參數名稱定

15、定 義義/說說 明明收入分析銷售額的增長率；收入來源 （市場、地區、部門、產品類型等）收益分析利潤增長率（利潤率、經營利潤率、凈利潤率）；利潤來源（市場、 地區、部門、產品類型等）股本收益率股東每一元投資所得到的稅后利潤股票價格企業股票價值的變化情況市場份額企業在市場全部購買量中所占的比例員工流失企業保留其員工的能力員工、顧客顯示對于企業的滿意度、士氣和忠誠度 4.經驗效益分析經驗效益分析經驗效益經驗效益是指企業在生產某種產品或服務的過程中，是指企業在生產某種產品或服務的過程中，隨著累計產品產量的增加，生產單位產品成本下降隨著累計產品產量的增加，生產單位產品成本下降（經驗是指到目前為止的累計產

16、量或服務量）。（經驗是指到目前為止的累計產量或服務量）。第四章第四章 戰略管理戰略管理4.2 4.2 戰略環境分析戰略環境分析累計產量o經驗曲線單位成本圖4.5 經驗曲線5.價值鏈分析價值鏈分析邁克爾邁克爾.波特提出的價值鏈是用于戰略制定的一個重波特提出的價值鏈是用于戰略制定的一個重要的工具。價值鏈是指企業內部所有相互不同，但要的工具。價值鏈是指企業內部所有相互不同，但又相互關聯的增值活動所構成的集合體。如圖又相互關聯的增值活動所構成的集合體。如圖4.6所所示。示。第四章第四章 戰略管理戰略管理4.2 4.2 戰略環境分析戰略環境分析潤利潤利售后服務市場營銷外部后勤（成品儲運）生產運營（加工制

17、造）內部后勤（原料供應）物 資 采 購技 術 研 發人 力 資 源 管 理企 業 基 礎 設 施（財 務、計 劃 等）支持性活動基本活動圖4.6 價值鏈(1)價值鏈中的價值活動分為兩大類價值鏈中的價值活動分為兩大類:即基本活即基本活動和支持性活動。動和支持性活動。(2)價值鏈分析及其意義價值鏈分析及其意義 第四章第四章 戰略管理戰略管理4.2 4.2 戰略環境分析戰略環境分析4.2.3 SWOT綜合評價綜合評價 SWOTSWOT綜合評價綜合評價是企業在外部和內部環境分析基礎上，對戰略是企業在外部和內部環境分析基礎上，對戰略環境的各種因素和力量進行系統評價，從而為制定和選擇企環境的各種因素和力量

18、進行系統評價，從而為制定和選擇企業戰略提供參考依據的常用方法。業戰略提供參考依據的常用方法。 SWOT評價的評價的一般步驟一般步驟：（1）根據外部環境分析，列出對企業帶來的發展機會（）根據外部環境分析，列出對企業帶來的發展機會（O）和威脅（和威脅（T）。）。 （2）根據內部環境分析，列出企業目前所具有的優勢（）根據內部環境分析，列出企業目前所具有的優勢（S）和劣勢（和劣勢（W）。）。（3）繪制）繪制SWOT矩陣。這是一個以外部環境中的機會和威矩陣。這是一個以外部環境中的機會和威脅為一方；企業內部環境中的優勢和劣勢為另一方的二維矩脅為一方；企業內部環境中的優勢和劣勢為另一方的二維矩陣，見例圖陣，

19、見例圖4.7。（4）進行組合分析。對于每一種外部環境與企業內部條件）進行組合分析。對于每一種外部環境與企業內部條件的組合，企業可能制定或選擇的戰略方案的原則如圖中所示。的組合，企業可能制定或選擇的戰略方案的原則如圖中所示。第四章第四章 戰略管理戰略管理4.2 4.2 戰略環境分析戰略環境分析第四章第四章 戰略管理戰略管理4.2 4.2 戰略環境分析戰略環境分析W 劣勢WT方案調整決策實行整合ST方案發揮優勢減輕威脅1、競爭對手多2、法規不健全3、價格戰激烈4、保函額度大T威脅WO方案加快變革主動適應SO方案利用機會積極發展1、建筑業發展迅速 2、勞動力資源充裕3、消費需求變化快4、城市設施壓力

20、大O機會1、冗員多素質偏低2、專業人員難控制3、管理基礎工作弱 4、資金調度能力弱1、文化理念新2、技術條件優3、經營機制活4、信譽程度高S 優勢內部條件戰 略 方 案外 部 環境圖圖4.7 SWOT評價矩陣評價矩陣4.3目標設定與戰略選擇目標設定與戰略選擇 4.3.1 戰略目標設定戰略目標設定第四章第四章 戰略管理戰略管理4.3 4.3 目標設定與戰略選擇目標設定與戰略選擇戰略目標戰略目標是在既定的企業使命前提下，企業在一個是在既定的企業使命前提下，企業在一個規定的時間內所希望達到的業績水平及業績標準。規定的時間內所希望達到的業績水平及業績標準。 1.企業使命企業使命 企業使命一般包括企業哲

21、學和企業宗旨兩方面的內企業使命一般包括企業哲學和企業宗旨兩方面的內 容容 2.戰略目標戰略目標第四章第四章 戰略管理戰略管理4.3 4.3 戰略制定戰略制定4.3.2 戰略類型戰略類型戰略類型戰略類型發展型戰略內部增長戰略外部擴張戰略防御型戰略競爭型戰略收縮戰略剝離戰略清算戰略成本領先戰略差異化戰略集中戰略競合戰略戰略聯盟虛擬運作業務外包購并一體化戰略：前向、后向、水平多元化戰略：同心、水平、復合密集戰略：滲透、市場與產品開發無競爭型戰略藍海戰略戰略 圖圖4.4 戰略分類戰略分類穩定型戰略 無增長戰略戰略微增長戰略戰略最優成本供應商戰略1.公司戰略公司戰略對于一個多元化或多種經營的大公司，一般

22、可供選對于一個多元化或多種經營的大公司，一般可供選擇的戰略有發展型、穩定型和防御型三大類戰略。擇的戰略有發展型、穩定型和防御型三大類戰略。 （1）發展型戰略）發展型戰略擴張型戰略或增長型戰略，就是公司在現實的基礎擴張型戰略或增長型戰略，就是公司在現實的基礎上，擴大規模、擴大業務范圍，或進入新的經營領上，擴大規模、擴大業務范圍，或進入新的經營領域來實現增長。域來實現增長。 根據資源的整合程度又分為內部增長戰略和外部擴根據資源的整合程度又分為內部增長戰略和外部擴張戰略。張戰略。第四章第四章 戰略管理戰略管理4.3 4.3 戰略制定戰略制定第四章第四章 戰略管理戰略管理4.3 4.3 戰略制定戰略制

23、定（2）穩定型戰略）穩定型戰略企業以投入少量或中等程度的資源，保持現有產銷規模和市場份額，達到穩固現有的競爭地位。分為無增長戰略和微增長戰略。 （3）防御型戰略）防御型戰略防御戰略不尋求企業規模的擴張，而是通過調整來縮減企業的經營規模。包括收獲戰略、調整戰略、放棄戰略和清算戰略。2.競爭戰略競爭戰略競爭戰略也叫競爭戰略也叫經營單位戰略經營單位戰略，是指在給定的業務或，是指在給定的業務或行業內以什么為基礎取得競爭優勢的戰略。行業內以什么為基礎取得競爭優勢的戰略。（1）低成本戰略）低成本戰略所謂所謂低成本戰略低成本戰略，是指企業通過有效途經降低成本，是指企業通過有效途經降低成本，使企業的全部成本低

24、于競爭對手的成本，甚至是同使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中最低成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。行業中最低成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。低成本戰略低成本戰略不等于不等于低價格戰略。低價格戰略。第四章第四章 戰略管理戰略管理4.3 4.3 戰略制定戰略制定低成本低成本高市場占有率高市場占有率高高 效效 益益更新裝備更新裝備圖圖4.9 低成本戰略的良性循環低成本戰略的良性循環（2）差異化戰略）差異化戰略差異化戰略差異化戰略是指企業向顧客提供的產品或服務與其是指企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比，獨具特色、別具一格，從而使企業他競爭者相比，獨具特色、別具一格，從而使企業

25、建立起獨特競爭優勢的一種戰略。這種戰略的核心建立起獨特競爭優勢的一種戰略。這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。獨特性包含多是取得某種對顧客有價值的獨特性。獨特性包含多方面的內容，它包括產品或服務的好處、質量、方方面的內容，它包括產品或服務的好處、質量、方便性、一種特殊的保證、售后服務，或者來自于成便性、一種特殊的保證、售后服務，或者來自于成功銷售所帶來的時尚形象等。功銷售所帶來的時尚形象等。第四章第四章 戰略管理戰略管理4.3 4.3 戰略制定戰略制定（3）最優成本供應商戰略）最優成本供應商戰略這種戰略指的是這種戰略指的是低成本地提供優秀的差異化產品低成本地提供優秀的差異化產品，即利

26、用成本優勢制定比競爭產品更低的價格，通過即利用成本優勢制定比競爭產品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優勢的戰略。這一為買方提供超值價值來建立競爭優勢的戰略。這一戰略的競爭優勢源于企業在質量、服務、特色、性戰略的競爭優勢源于企業在質量、服務、特色、性能屬性上緊跟競爭對手，而在成本上打敗對手。采能屬性上緊跟競爭對手，而在成本上打敗對手。采用這種戰略，企業必須以低于對手的成本提供可比用這種戰略，企業必須以低于對手的成本提供可比的產品性能、特色和質量。的產品性能、特色和質量。第四章第四章 戰略管理戰略管理4.3 4.3 戰略制定戰略制定第四章第四章 戰略管理戰略管理4.3 4.3 戰略制定

27、戰略制定（4）集中化戰略）集中化戰略 集中化戰略集中化戰略是指將企業的經營活動集中于某一特定是指將企業的經營活動集中于某一特定的購買群、產品線的某一部分或某一地域性市場，的購買群、產品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務來建立競爭優勢的一種戰略。更有效率的服務來建立競爭優勢的一種戰略。企業既可以通過差異化戰略服務于某一細分市場，企業既可以通過差異化戰略服務于某一細分市場，又可以通過低成本戰略實現這個目標，因此集中化又可以通過低成本戰略實現這個目標，因此集中化戰略具有兩種形式：一種是成本集中化戰略，即

28、在戰略具有兩種形式：一種是成本集中化戰略，即在細分市場中尋求低成本優勢；另一種是差異化集中細分市場中尋求低成本優勢；另一種是差異化集中戰略，即在細分市場中尋求差異化優勢。戰略，即在細分市場中尋求差異化優勢。 第四章第四章 戰略管理戰略管理4.3 4.3 戰略制定戰略制定窄低成本差異化低成本集中化差 異集中化最優成本供 應 商追 求 的 競 爭 優 勢成本差異市 場 范 圍寬圖圖4.10 五種一般競爭戰略五種一般競爭戰略上述幾種競爭戰略的關系如圖4.10所示。第四章第四章 戰略管理戰略管理4.3 4.3 戰略制定戰略制定（5）競合戰略）競合戰略 所謂競合戰略是指為了獲取競爭優勢，與對手既展開必要

29、的競爭，又進行必要的合作。 競合戰略旨在選擇“合作競爭”方式，實現競爭各方的“雙贏”或“多贏”?！案偤稀敝鉃楦偁幮院献鳎ㄟ^“合作把餅做大，競爭把餅分掉”。 3.藍海（無競爭）戰略藍海（無競爭）戰略（1）背景及概念）背景及概念 藍海戰略就是企業把視線從市場的供給一方移向需藍海戰略就是企業把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關注并比求一方，從關注并比超競爭對手的所作所為轉向為買方提供價值的飛躍。超競爭對手的所作所為轉向為買方提供價值的飛躍。從而擺脫已知市場空間的血腥競爭從而擺脫已知市場空間的血腥競爭“紅海紅?！?，開，開創新的市場空間創新的市場空間“藍海藍?！?。 藍海戰略的基石是藍海戰略的基石

30、是價值創新價值創新。價值創新對。價值創新對“價價值值”和和“創新創新”需同樣重視。只有當企業把創新與需同樣重視。只有當企業把創新與效益、價格、成本整合一體時，才有價值創新。如效益、價格、成本整合一體時，才有價值創新。如果創新不能如此植根于價值之中，那么技術創新者果創新不能如此植根于價值之中，那么技術創新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。開和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。開創藍海，就是要壓低成本，同時提升買方所獲得的創藍海，就是要壓低成本，同時提升買方所獲得的價值。買方價值是由企業向買方提供的效用和價格價值。買方價值是由企業向買方提供的效用和價格二者組成，而企業一方所獲價值來

31、源于價格和成本，二者組成，而企業一方所獲價值來源于價格和成本，價值創新只有在企業對有關效用、價格、成本的活價值創新只有在企業對有關效用、價格、成本的活動都能適當地協調一體的情況下才能實現，如圖動都能適當地協調一體的情況下才能實現，如圖4.11所示。價值創新買方價值成本圖所示。價值創新買方價值成本圖4.11價值創新價值創新 第四章第四章 戰略管理戰略管理4.3 4.3 戰略制定戰略制定第四章第四章 戰略管理戰略管理4.3 4.3 戰略制定戰略制定 價值 創新 買方價值買方價值 成本成本圖圖4.11價值創新價值創新 （2）藍海戰略的制定）藍海戰略的制定 藍海戰略制定是企業通過跨越現有競爭邊界看藍海

32、戰略制定是企業通過跨越現有競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素進行篩選與重新市場，將不同市場的買方價值元素進行篩選與重新排序，重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求。排序，重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求。其制定方法步驟如圖其制定方法步驟如圖4.12框圖所示。框圖所示。第四章第四章 戰略管理戰略管理4.3 4.3 戰略制定戰略制定顧客新的顧客新的價值曲線價值曲線剔除攀比元素剔除攀比元素減少元素含量減少元素含量創造顧客價值元創造顧客價值元素素增加價值元素含量增加價值元素含量圖圖4.12藍海戰略制定框架藍海戰略制定框架 剔除剔除。哪些被行業認定為理所當然的元素是需要剔除的？。哪些被行業認

33、定為理所當然的元素是需要剔除的？這一問題迫使你去剔除你所在行業中企業長期競爭攀比的因這一問題迫使你去剔除你所在行業中企業長期競爭攀比的因素。素。減少減少。哪些元素的含量應該被減少到行業標準以下？審視。哪些元素的含量應該被減少到行業標準以下？審視現有產品或服務為了打敗競爭對手而在功能上設計過頭，增現有產品或服務為了打敗競爭對手而在功能上設計過頭，增加了成本卻沒有得到好的結果。加了成本卻沒有得到好的結果。增加增加。哪些元素的含量應該被增加到行業標準以上？促使。哪些元素的含量應該被增加到行業標準以上？促使去發掘和消除行業中消費者不得不做出妥協的因素。去發掘和消除行業中消費者不得不做出妥協的因素。創造

34、創造。哪些產業從未有過的元素需要創造？幫你發現顧客。哪些產業從未有過的元素需要創造？幫你發現顧客價值的全新的源泉，創造新需求，改變行業規則。價值的全新的源泉，創造新需求，改變行業規則。 通過通過“剔除剔除”和和“減少減少”降低成本，為企業創造價值；降低成本，為企業創造價值；通過通過“增加增加”和和“創造創造”提升買方價值，從而重構了顧客新提升買方價值，從而重構了顧客新的價值曲線。的價值曲線。 第四章第四章 戰略管理戰略管理4.3 4.3 戰略制定戰略制定 4.3.3 戰略選擇戰略選擇（1）戰略選擇方法）戰略選擇方法 戰略選擇的方法很多，常用方法一般有：戰略選擇的方法很多，常用方法一般有：BCG

35、矩陣法、矩陣法、GE九象限法、九象限法、SWOT模型法。模型法。 BCG矩陣法矩陣法。該方法由波士頓咨詢公司（該方法由波士頓咨詢公司（BCG）首先提出的，通過市場增長率和市場占有率指標的首先提出的，通過市場增長率和市場占有率指標的兩維坐標圖，根據公司的不同業務市場增長率和市兩維坐標圖，根據公司的不同業務市場增長率和市場占有率的高低，選擇其戰略。如圖場占有率的高低，選擇其戰略。如圖4.13所示。所示。 第四章第四章 戰略管理戰略管理4.3 4.3 戰略制定戰略制定 第四章第四章 戰略管理戰略管理4.3 4.3 戰略制定戰略制定1.010% 放棄放棄扶持扶持發展發展市市場場增增長長率率低低高高低低

36、高高相對市場占有率相對市場占有率明星明星 風險風險 ？金牛金牛 ￥瘦狗瘦狗 業務轉換方向業務轉換方向資金投向資金投向清算清算圖圖4.13 波士頓矩陣波士頓矩陣戰略選擇戰略選擇收獲收獲 GE九象限法九象限法。這種方法是由美國通用電氣公司。這種方法是由美國通用電氣公司與麥肯錫咨詢公司共同發展的。按行業吸引力和經與麥肯錫咨詢公司共同發展的。按行業吸引力和經營單位的競爭力，用營單位的競爭力，用33的矩陣來定出各經營單位的矩陣來定出各經營單位在總體經營組合中的位置，據此制定出不同的戰略。在總體經營組合中的位置，據此制定出不同的戰略。如圖如圖4.14所示。所示。 第四章第四章 戰略管理戰略管理4.3 4.

37、3 戰略制定戰略制定第四章第四章 戰略管理戰略管理4.3 4.3 戰略制定戰略制定弱弱中中強強展展類類發發投投性性類類資資 擇擇選選放放棄棄類類高高中中低低經營單位競爭力經營單位競爭力行業吸引力行業吸引力市場份額市場份額價格競爭價格競爭產品質量產品質量顧客知識顧客知識品牌形象品牌形象促銷效果促銷效果生產能力生產能力技術水平技術水平人員情況人員情況市場規模市場規模市場增長率市場增長率邊際利潤邊際利潤競爭強度競爭強度行業穩定性行業穩定性規模經濟規模經濟環境因素環境因素圖圖4.14 GE九象限九象限 SWOT模型法模型法。根據對內外部環境因素或力量的。根據對內外部環境因素或力量的綜合分析，得出的評價

38、結果側重在某個象限，選擇綜合分析，得出的評價結果側重在某個象限，選擇相應的戰略。如圖相應的戰略。如圖4.15所示。所示。第四章第四章 戰略管理戰略管理4.3 4.3 戰略制定戰略制定O機會機會發展型發展型戰戰 略略穩定型穩定型發展型發展型防御型防御型戰戰 略略多元化多元化戰戰 略略W劣勢劣勢S優勢優勢T威脅威脅圖圖4.15 SWOT模型方法模型方法 （2）影響戰略選擇的因素）影響戰略選擇的因素 企業對外部環境的依賴性影響企業對外部環境的依賴性影響 管理者對待風險的態度的影響。管理者對待風險的態度的影響。 企業過去戰略的影響企業過去戰略的影響 企業中的權力關系的影響企業中的權力關系的影響 中層管

39、理人員和職能人員的影響中層管理人員和職能人員的影響 第四章第四章 戰略管理戰略管理4.3 4.3 戰略制定戰略制定4.4戰略實施與控制戰略實施與控制4.4.1 戰略實施戰略實施（1）戰略實施的重要性）戰略實施的重要性戰略實施就是執行達到戰略目標的戰略計劃或戰略戰略實施就是執行達到戰略目標的戰略計劃或戰略方案，將戰略付諸于實際行動的過程。方案，將戰略付諸于實際行動的過程。 第四章第四章 戰略管理戰略管理4.4 4.4 戰略實施與控制戰略實施與控制成功麻煩挽 救或毀滅失敗適宜適宜不適宜不適宜戰戰 略略 制制 定定優異優異很差很差戰戰 略略 實實 施施圖4.16 戰略制定與戰略實施的關系 第四章第四

40、章 戰略管理戰略管理4.4 4.4 戰略控制戰略控制（2）戰略實施過程（發動、計劃、執行）戰略實施過程（發動、計劃、執行） 在將企業戰略轉化為戰略行動過程中，在將企業戰略轉化為戰略行動過程中，須遵循三個原則，經過四個階段。須遵循三個原則，經過四個階段。戰略實施的原則戰略實施的原則戰略實施的階段戰略實施的階段戰略發動戰略計劃戰略執行戰略評估與控制圖圖4.17 戰略實施經歷的階段戰略實施經歷的階段 戰略發動階段戰略發動階段 戰略計劃階段戰略計劃階段 戰略執行階段戰略執行階段 戰略評估與控制階段。戰略評估與控制階段。 第四章第四章 戰略管理戰略管理4.4 4.4 戰略控制戰略控制4.4.2 戰略控制

41、戰略控制戰略控制戰略控制，就是指企業戰略管理者及參與戰略實施，就是指企業戰略管理者及參與戰略實施者根據戰略目標和行動方案，對戰略的實施狀況進者根據戰略目標和行動方案，對戰略的實施狀況進行全面的評審，及時發現偏差并糾正偏差的活動。行全面的評審，及時發現偏差并糾正偏差的活動。（1）控制類型）控制類型對應公司總體戰略、經營單位戰略和職能層戰略有對應公司總體戰略、經營單位戰略和職能層戰略有三種類型的控制，即戰略控制、戰術控制和作業控三種類型的控制，即戰略控制、戰術控制和作業控制。制。 第四章第四章 戰略管理戰略管理4.4 4.4 戰略控制戰略控制職能級職能級經營單位經營單位公司級公司級戰略控制戰略控制

42、控制類型的相對重要性控制類型的相對重要性戰術控制戰術控制作業控制作業控制圖圖4.19 控制結構控制結構（2）控制過程）控制過程戰略控制過程可以分為五個步驟，即確定控制對象戰略控制過程可以分為五個步驟，即確定控制對象和控制重點、制定控制標準、衡量實際績效、評價和控制重點、制定控制標準、衡量實際績效、評價分析及其后續活動，包括采取糾正措施或調整戰略，分析及其后續活動，包括采取糾正措施或調整戰略，如圖如圖4.20所示。所示。第四章第四章 戰略管理戰略管理4.4 4.4 戰略控制戰略控制一致確定控制對 象 和 重 點建立控制標準衡量實際績效評價戰略調整糾正措施戰略繼續實施偏差圖圖4.204.20 控制過程控制過程（3）評價方法）評價方法戰略管理既開始于價值創造又結束于價值創造。戰略管理既開始于價值創造又結束于價值創造。 傳統方法傳統方法是側重財務評價，現代方法則強調全面的平衡計分是側重財務評價，現代方法則強調全面的平衡計分評價。評價。