1、L O G OL O G O第十三章第十三章 戰略控制戰略控制 預習并思考預習并思考 1.1.戰略控制的內涵及其特征？戰略控制的內涵及其特征？ 2.2.進行戰略控制必須堅持哪些基本原則？進行戰略控制必須堅持哪些基本原則？ 3.3.簡述戰略控制與業務控制（戰術控制）的區別？簡述戰略控制與業務控制（戰術控制）的區別？ 4.4.詳細敘述戰略控制的過程？詳細敘述戰略控制的過程？ 5. 5.結合一個你熟悉的企業，探討適合的戰略控制類型？結合一個你熟悉的企業，探討適合的戰略控制類型？ 戰略失效戰略失效戰略失效戰略失效,指企業戰略實施的結果偏離了預定的戰略目指企業戰略實施的結果偏離了預定的戰略目標或戰略管理

2、的理想狀態。標或戰略管理的理想狀態。失效原因失效原因1. 缺乏溝通缺乏溝通2. 信息傳遞反饋受阻信息傳遞反饋受阻3. 資源不符資源不符4. 用人不當用人不當5. 決策失誤決策失誤6. 外部環境變化較大外部環境變化較大失效率失效率早期早期失效失效偶然偶然失效失效晚期晚期失效失效時間時間0戰略失效戰略失效“浴盆曲線浴盆曲線”戰略控制戰略控制戰略控制，戰略控制，指將預定的戰略目標與實際效果進行指將預定的戰略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期目標比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期目標要求，發現問題并及時采取措施藉以實現企業戰要求，發現問題并及時采取措施藉以實現企業戰略目標的動

3、態調節過程。略目標的動態調節過程。P271P271戰略控制的目的戰略控制的目的主要是主要是控制戰略失效控制戰略失效，確保戰略，確保戰略目標的有效實現。目標的有效實現。體現在兩個方面：一是保證戰略方案的正確實體現在兩個方面：一是保證戰略方案的正確實施施; ;二是檢驗、修訂、優化原定戰略方案二是檢驗、修訂、優化原定戰略方案戰略控制的層次與類型戰略控制的層次與類型財務控制財務控制生產控制生產控制銷售規模控制銷售規模控制質量控制質量控制成本控制成本控制避免型控制避免型控制跟蹤型控制跟蹤型控制開關型控制開關型控制后饋型控制后饋型控制執行主體不同執行主體不同高層管理者高層管理者 中層管理者中層管理者開放程

4、度不同開放程度不同開放性開放性 封閉性封閉性控制目標不同控制目標不同定性定性 定量定量不確定不具體不確定不具體 確定具體確定具體控制目的不同控制目的不同解決效能問題解決效能問題 解決效率問題解決效率問題戰略控制戰略控制的特征的特征P273漸進性漸進性交互性交互性系統性系統性戰略控制的特征戰略控制的特征面向未來面向未來 保持彈性保持彈性 戰略控制戰略控制的原則的原則P274戰略重點戰略重點 自我控制自我控制 經濟合理經濟合理 戰略控制的原則戰略控制的原則完整的戰略規劃完整的戰略規劃健全的組織機構健全的組織機構得力的領導者得力的領導者優良的企業文化優良的企業文化高效的信息系統高效的信息系統戰略控制

5、的條件戰略控制的條件戰略控制戰略控制的條件的條件 P284企業戰略目標企業戰略目標制定效益標準制定效益標準 審視戰略基礎審視戰略基礎 評價實際效果評價實際效果采取糾正措施采取糾正措施戰略控制的過程戰略控制的過程（一）制定效益標準（一）制定效益標準 戰略控制的第一個步驟就是根據預期的戰戰略控制的第一個步驟就是根據預期的戰略目標和戰略方案制定出應當實現的戰略效略目標和戰略方案制定出應當實現的戰略效益，制定出效益標準。益，制定出效益標準。企業實際效益的衡量標準，常用的有：銷企業實際效益的衡量標準，常用的有：銷售額、銷售增長、凈利潤、資產、銷售成本、售額、銷售增長、凈利潤、資產、銷售成本、市場占有率、

6、價值增值、產品質量和勞動生市場占有率、價值增值、產品質量和勞動生產率等。產率等。（二）審視戰略基礎（二）審視戰略基礎 v企業戰略是在研究了外部環境和內部條件的基礎企業戰略是在研究了外部環境和內部條件的基礎上制定出來的，對于構成現有戰略基礎的外部機上制定出來的，對于構成現有戰略基礎的外部機會與威脅和內部優勢與劣勢，企業應當時時監測會與威脅和內部優勢與劣勢，企業應當時時監測其變化。其變化。v以下是審視中需要注意的一些關鍵問題：以下是審視中需要注意的一些關鍵問題： 1.1.外部環境的變化：外部環境的變化：我們的機會是否仍為機會，是加強了還是減弱？有無新的機會出現？我們的威脅是否仍為威脅，是加強了還是

7、減弱？有無新的威脅出現？（二）審視戰略基礎（二）審視戰略基礎 2.2.內部條件的變化：內部條件的變化：我們的優勢是否仍是優勢？是否有所加強或減弱？體現在哪些方面？我們的內部劣勢是否仍為劣勢？是否又有了新的弱點，體現在何處？ 3.3.競爭者的分析：競爭者的分析：競爭者對我們的戰略做出了何種反應？競爭者的戰略曾發生了哪些變化？主要競爭者的優勢和劣勢是否發生了變化？競爭者為何在進行戰略調整？為什么有些競爭者的戰略比其他競爭者更為成功？主要競爭者對其現有的市場地位和業績的滿意程度如何？主要競爭者在進行報復之前還有多大忍耐空間？我們如何才能有效地與競爭合作？ （三）評價實際效果（三）評價實際效果將企業戰

8、略實施的實況與戰略實施計劃進行比較，將企業戰略實施的實況與戰略實施計劃進行比較，確定差距及形成差距的原因確定差距及形成差距的原因形成差距的原因：形成差距的原因：1.1.環境變化環境變化2.2.短期化行為短期化行為3.3.目標移位目標移位（四）糾正偏差（四）糾正偏差 v針對偏差產生的主要原因，管理者在戰略控制中可以針對偏差產生的主要原因，管理者在戰略控制中可以采取的處理措施有三種：采取的處理措施有三種： 第一，對于因工作失誤造成的問題第一，對于因工作失誤造成的問題，控制的辦法主要，控制的辦法主要是通過加強管理和監督，確保工作與目標的接近或吻是通過加強管理和監督，確保工作與目標的接近或吻合；合；

9、第二，目標或戰略不切合實際第二，目標或戰略不切合實際，控制工作則主要是按，控制工作則主要是按實際情況修改目標或戰略；實際情況修改目標或戰略； 第三，環境出現了重大的變化，致使戰略或計劃失去第三，環境出現了重大的變化，致使戰略或計劃失去了客觀的依據了客觀的依據，控制措施是制定新的計劃。，控制措施是制定新的計劃。 （四）糾正偏差（四）糾正偏差 v企業在采取糾正措施時采取三種選擇方式：企業在采取糾正措施時采取三種選擇方式： 1.1.常規模式。常規模式。企業按照常規的方式去解決所出現企業按照常規的方式去解決所出現的差距。這種模式花費的時間較多。的差距。這種模式花費的時間較多。 2.2.專題解決模式。專

10、題解決模式。企業就目前所出現的問題進行企業就目前所出現的問題進行專題重點解決，這種措施反應較快，節約時間。專題重點解決，這種措施反應較快，節約時間。 3.3.預先計劃模式。預先計劃模式。企業事先對可能出現的問題制企業事先對可能出現的問題制定權變計劃，從而減少反應的時間，增強處理戰定權變計劃，從而減少反應的時間，增強處理戰略意外事件的能力。略意外事件的能力。 戰略控制的類型戰略控制的類型 v戰略控制主要有四種類型：戰略控制主要有四種類型：P280P280（一）回避控制（一）回避控制 （二）具體活動的控制（二）具體活動的控制 （三）績效控制（三）績效控制 （四）人員控制（四）人員控制 戰略控制類型

11、的選擇戰略控制類型的選擇 v選擇控制類型主要依靠企業管理人員對有選擇控制類型主要依靠企業管理人員對有關預期的具體活動方面的知識與評價重要關預期的具體活動方面的知識與評價重要效益方面績效的能力。效益方面績效的能力。v為了確定控制類型，企業可以用這兩種因為了確定控制類型，企業可以用這兩種因素建立一個矩陣，如圖素建立一個矩陣，如圖13131 1。 戰略控制類型的選擇戰略控制類型的選擇高高 低低 評價績效的能力評價績效的能力 豐富豐富 貧乏貧乏 有關有關預期預期的具的具體活體活動方動方面的面的知識知識圖圖13131 1控制類型的選擇控制類型的選擇戰略控制類型的選擇戰略控制類型的選擇v從圖從圖13131

12、 1可以看出：可以看出：v最難以控制的情況是企業對預期的具體活最難以控制的情況是企業對預期的具體活動不了解，對重要的成果領域也不能做出動不了解，對重要的成果領域也不能做出很好的評價。很好的評價。v如如第第象限象限所示。在這種情況下，企業一所示。在這種情況下，企業一般只能采取人員控制或采取回避控制問題般只能采取人員控制或采取回避控制問題的方式。的方式。戰略控制類型的選擇戰略控制類型的選擇v在在第第象限象限里，管理人員在有關預期具體里，管理人員在有關預期具體活動方面的知識比較貧乏，但有較好的評活動方面的知識比較貧乏，但有較好的評價績效的能力。價績效的能力。v因此工作績效便可以取得較好地控制。這因此

13、工作績效便可以取得較好地控制。這種控制適用于較高層的管理人員，使他們種控制適用于較高層的管理人員，使他們明確企業預期的績效以及各自的責任，從明確企業預期的績效以及各自的責任，從而達到控制的目的。而達到控制的目的。戰略控制類型的選擇戰略控制類型的選擇v在管理人員對預期活動有較多的知識，但績效在管理人員對預期活動有較多的知識，但績效難以評價的地方，如難以評價的地方，如第第象限象限，管理上應采取，管理上應采取具體活動控制手段。具體活動控制手段。v例如，企業在做出高額資本投資決策以后，由例如，企業在做出高額資本投資決策以后，由于期限較長，往往很難對決策的成果做出及時于期限較長，往往很難對決策的成果做出

14、及時精確地評價。這時，管理人員應采取具體的投精確地評價。這時，管理人員應采取具體的投資分析技術對投資活動加以控制。資分析技術對投資活動加以控制。戰略控制類型的選擇戰略控制類型的選擇v在在第第象限象限里，管理人員不能只依賴于一里，管理人員不能只依賴于一個固定領域的人員去采取行動，也不能過個固定領域的人員去采取行動，也不能過早地提出一種或多種回避的手段。早地提出一種或多種回避的手段。v此時，管理人員則應考慮具體活動控制、此時，管理人員則應考慮具體活動控制、績效控制，或者二者并用。績效控制，或者二者并用。 復習思考題復習思考題 1.1.戰略控制的內涵及其特征？戰略控制的內涵及其特征？ 2.2.進行戰

15、略控制必須堅持哪些基本原則？進行戰略控制必須堅持哪些基本原則？ 3.3.簡述戰略控制與業務控制（戰術控制）簡述戰略控制與業務控制（戰術控制）的區別？的區別？ 4.4.詳細敘述戰略控制的過程？詳細敘述戰略控制的過程？ 5.5.結合一個你熟悉的企業，探討適合的戰結合一個你熟悉的企業，探討適合的戰略控制類型？略控制類型？ 浴盆曲線的定義浴盆曲線的定義v浴盆曲線浴盆曲線，是指產品從投入到報廢為止的整個壽，是指產品從投入到報廢為止的整個壽命周期內，其可靠性的變化呈現一定的規律。命周期內，其可靠性的變化呈現一定的規律。v如果取產品的失效率作為產品的可靠性特征值，如果取產品的失效率作為產品的可靠性特征值，它

16、是它是以使用時間為橫坐標以使用時間為橫坐標，以失效率為縱坐標以失效率為縱坐標的的一條曲線。因該曲線一條曲線。因該曲線兩頭高，中間低兩頭高，中間低，有些像浴，有些像浴盆，所以稱為盆，所以稱為“浴盆曲線浴盆曲線”。v從以上圖可以看出，失效率隨使用時間的變化分從以上圖可以看出，失效率隨使用時間的變化分為三個階段：早期失效期、偶然失效期和晚期失為三個階段：早期失效期、偶然失效期和晚期失效期效期。 浴盆曲線在戰略中的應用浴盆曲線在戰略中的應用v第一階段是早期失效期第一階段是早期失效期：表明產品在開始使用時：表明產品在開始使用時, ,失失效率很高效率很高, ,但隨著產品工作時間的增加但隨著產品工作時間的增

17、加, ,失效率迅速降失效率迅速降低。這一階段失效的原因大多是由于設計、原材料和低。這一階段失效的原因大多是由于設計、原材料和制造過程中的缺陷造成的。制造過程中的缺陷造成的。v第二階段是偶然失效期，也稱隨機失效期第二階段是偶然失效期，也稱隨機失效期：這一階段：這一階段的特點是失效率較低，且較穩定。的特點是失效率較低，且較穩定。 偶然失效主要原偶然失效主要原因是質量缺陷、材料弱點、環境和使用不當等因素引因是質量缺陷、材料弱點、環境和使用不當等因素引起。起。v第三階段是晚期失效期第三階段是晚期失效期：該階段的失效率隨時間的延：該階段的失效率隨時間的延長而急速增加長而急速增加, , 主要由磨損、疲勞、

18、老化和耗損等原主要由磨損、疲勞、老化和耗損等原因造成。因造成。 浴盆曲線在戰略中的應用浴盆曲線在戰略中的應用v戰略失效的戰略失效的“浴盆曲線浴盆曲線”，揭示了戰略在不同時，揭示了戰略在不同時間段內效率高低的規律，分析了不同階段戰略失間段內效率高低的規律，分析了不同階段戰略失效的本質區別，為制定正確的戰略控制策略提供效的本質區別，為制定正確的戰略控制策略提供了理論依據和戰略推進方法。了理論依據和戰略推進方法。v同時，它可以防止戰略在早期時失效的階段來回同時，它可以防止戰略在早期時失效的階段來回折騰，又避免了晚期失效階段慌忙修改或固執原折騰，又避免了晚期失效階段慌忙修改或固執原狀的錯誤；它使戰略實

19、施控制過程既有階段性，狀的錯誤；它使戰略實施控制過程既有階段性，又有相互聯系，協調發展的連貫性。又有相互聯系，協調發展的連貫性。v戰略失效按時間來劃分有早期失效、偶然失效和戰略失效按時間來劃分有早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。晚期失效三種類型。浴盆曲線在戰略中的應用（一）浴盆曲線在戰略中的應用（一） v一項戰略開始實施時，就有可能遇到一項戰略開始實施時，就有可能遇到早期失效早期失效。實踐表明，實踐表明，戰略實施的早期失效率特別高戰略實施的早期失效率特別高，這是，這是因為新戰略還沒有被員工理解和接受，或者實施因為新戰略還沒有被員工理解和接受，或者實施者對新的環境、工作不適應。者對新的環境、

20、工作不適應。v戰略決策者對這種早期失效不可驚慌失措，更不戰略決策者對這種早期失效不可驚慌失措，更不可對新戰略失去信心，暫時的挫折并不意味著戰可對新戰略失去信心，暫時的挫折并不意味著戰略的不合理。戰略控制時必須考慮效果的略的不合理。戰略控制時必須考慮效果的“延滯延滯效應效應”。浴盆曲線在戰略中的應用（二）浴盆曲線在戰略中的應用（二） v度過早期失效后，就可能使工作步入正軌，而使度過早期失效后，就可能使工作步入正軌，而使戰略進入平穩發展階段。這時可能會出現戰略戰略進入平穩發展階段。這時可能會出現戰略偶偶然失效然失效，在上圖中，以，在上圖中，以“浴盆曲線浴盆曲線”的盆底部分的盆底部分表示，所謂偶然失

21、效是指在戰略的平穩實施階段表示，所謂偶然失效是指在戰略的平穩實施階段所出現的一些意外情況。所出現的一些意外情況。v當處于偶然失效時，戰略決策者決不可以掉以輕當處于偶然失效時，戰略決策者決不可以掉以輕心，而是應該及時、慎重的處理，維持戰略的平心，而是應該及時、慎重的處理，維持戰略的平穩推進，穩推進，一般戰略偶然失效的概率比較低！一般戰略偶然失效的概率比較低！浴盆曲線浴盆曲線在戰略中的應用（三）在戰略中的應用（三） v度過偶然失效期后，隨著時間的推移，由度過偶然失效期后，隨著時間的推移，由于外部環境的變化使得戰略的實施受到了于外部環境的變化使得戰略的實施受到了一定程度的阻礙，因而企業戰略進入了一定

22、程度的阻礙，因而企業戰略進入了“晚期失效晚期失效”階段。階段。v此時，戰略決策者應該適應外部環境的變此時，戰略決策者應該適應外部環境的變化，調整轉移戰略，積極創造條件推進戰化，調整轉移戰略，積極創造條件推進戰略。略。漸進性漸進性v高級經理們常有意識地用漸進的方式來進行戰略高級經理們常有意識地用漸進的方式來進行戰略控制。他們制定的很多戰略方案帶有試驗性質，控制。他們制定的很多戰略方案帶有試驗性質，隨時準備在適當的時候進行復審和修正。對一些隨時準備在適當的時候進行復審和修正。對一些前景不太明朗的戰略方案，大家希望對其先進行前景不太明朗的戰略方案，大家希望對其先進行一定的檢驗，并希望借此了解外界的反

23、應。一定的檢驗，并希望借此了解外界的反應。v實踐證明，為了改善戰略控制過程，最好謹慎地、實踐證明，為了改善戰略控制過程，最好謹慎地、有意識地以漸進法加以處理，以便決策能夠與新有意識地以漸進法加以處理，以便決策能夠與新出現的和必要的信息相吻合。出現的和必要的信息相吻合。 交互性交互性v現代企業面臨的環境控制因素的多樣性和相互依現代企業面臨的環境控制因素的多樣性和相互依賴，決定了企業必須與外界信息來源進行高度適賴，決定了企業必須與外界信息來源進行高度適應性的互相交流，以及去利用所獲得信息的有力應性的互相交流，以及去利用所獲得信息的有力刺激，許多士氣高昂的公司如英特爾公司正是借刺激，許多士氣高昂的公

24、司如英特爾公司正是借助這種交互性從而在設計上壓倒了許多大型電子助這種交互性從而在設計上壓倒了許多大型電子公司和龐大的、有計劃的官僚機構。公司和龐大的、有計劃的官僚機構。系統性系統性 v有效的戰略一般是從一系列制定戰略的子系統中有效的戰略一般是從一系列制定戰略的子系統中產生的。產生的。 v子系統各自有組織地針對全公司性的某個問題子系統各自有組織地針對全公司性的某個問題（如產品系列的布局、技術革新、產品的多種經（如產品系列的布局、技術革新、產品的多種經營、收購企業、出售產業、與政府及外界的聯絡、營、收購企業、出售產業、與政府及外界的聯絡、重大改組或國際化經營等）是企業總戰略的關鍵重大改組或國際化經營等）是企業總戰略的關鍵組成部分。組成部分。 v必須采取有目的的、有效率的、有效果的管理技必須采取有目的的、有效率的、有效果的管理技巧把各個子系統整合起來。巧把各個子系統整合起來。 面向未來原則面向未來原則 v戰略