1、預制菜項目績效目標分析目錄第一章 公司簡介4一、 公司基本信息4二、 公司簡介4第二章 項目基本情況6一、 項目承辦單位6二、 項目實施的可行性7三、 項目建設選址8四、 建筑物建設規模9五、 項目總投資及資金構成9六、 資金籌措方案9七、 項目預期經濟效益規劃目標9八、 項目建設進度規劃10第三章 關鍵績效指標12一、 確定關鍵績效指標的原則12二、 確定關鍵績效指標的方法14第四章 標桿管理16一、 標桿管理的分類16二、 標桿管理的實施19第五章 績效評價周期的確定22一、 影響績效評價周期的因素22二、 績效評價周期及其類型24第六章 績效目標的確定26一、 確定績效目標的原則26二、

2、 確定績效目標應注意的問題27第七章 績效評價的內容30一、 工作業績評價30二、 工作能力評價30第八章 績效評價的方法32一、 量表法32二、 比較法39第九章 績效反饋面談43一、 績效反饋面談的目的與意義43二、 績效反饋面談的內容及策略44第十章 績效診斷與改進47一、 績效診斷的含義47二、 績效評價結果的具體應用47第十一章 薪酬水平及其外部競爭性51一、 薪酬水平及其外部競爭性的含義51二、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇54第十二章 薪酬水平決策的影響因素59一、 法律法規因素59二、 其他因素61第十三章 薪酬制度設計概述63一、 薪酬制度體系設計的流程63二、 薪酬制度

3、設計的依據66第十四章 職位薪酬制度體系設計70一、 技能薪酬制度體系的實施條件70二、 職位薪酬制度體系的概念及特點73第十五章 員工福利概述75一、 員工福利的特點75二、 員工福利的作用75第十六章 員工福利設計與管理79一、 員工福利管理79二、 法定福利82第一章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx集團有限公司2、法定代表人：丁xx3、注冊資本：1360萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2013-4-97、營業期限：2013-4-9至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx二、 公司簡介公司按照“布局合理、

4、產業協同、資源節約、生態環保”的原則，加強規劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業集聚度高、創新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業集群。加強產業集群對外合作交流，發揮產業集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業跨區域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發展環境。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業”六位一體合作共贏的市場戰略，以高度的社會責任積極響應政府城市發展號召，融入各級城市的建設與發展，在商業模式思路上領先業界，對服務區域經濟與社會發展做出了突出貢獻。 第二章 項目基本情況一、 項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xxx集團有限公司（二）項目聯系人丁xx（三

5、）項目建設單位概況公司滿懷信心，發揚“正直、誠信、務實、創新”的企業精神和“追求卓越，回報社會” 的企業宗旨，以優良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優質產品及服務。公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。公司按照“布局合理、產業協同、資源節約、生態

6、環保”的原則，加強規劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業集聚度高、創新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業集群。加強產業集群對外合作交流，發揮產業集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業跨區域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發展環境。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業”六位一體合作共贏的市場戰略，以高度的社會責任積極響應政府城市發展號召，融入各級城市的建設與發展，在商業模式思路上領先業界，對服務區域經濟與社會發展做出了突出貢獻。 二、 項目實施的可行性（一）符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支

7、持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。（二）項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。（三）公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場

8、變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。（四）建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能力，具備實施的可行性。三、 項目建設選址本期項目選址位于xx（待定），占地面積約65.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。四、 建筑物建設規模本期項目建筑面積72017.61，其中：主體工程45597.1

9、7，倉儲工程12576.88，行政辦公及生活服務設施6109.23，公共工程7734.33。五、 項目總投資及資金構成（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資28494.43萬元，其中：建設投資22747.69萬元，占項目總投資的79.83%；建設期利息647.71萬元，占項目總投資的2.27%；流動資金5099.03萬元，占項目總投資的17.89%。（二）建設投資構成本期項目建設投資22747.69萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用19153.64萬元，工程建設其他費用2914.14萬元，預備費679.9

10、1萬元。六、 資金籌措方案本期項目總投資28494.43萬元，其中申請銀行長期貸款13218.59萬元，其余部分由企業自籌。七、 項目預期經濟效益規劃目標（一）經濟效益目標值（正常經營年份）1、營業收入（SP）：46100.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：39365.35萬元。3、凈利潤（NP）：4892.94萬元。（二）經濟效益評價目標1、全部投資回收期（Pt）：7.47年。2、財務內部收益率：10.20%。3、財務凈現值：-1864.31萬元。八、 項目建設進度規劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規劃24個月。十四、項目綜合評價主要經濟指

11、標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積43333.00約65.00畝1.1總建筑面積72017.61容積率1.661.2基底面積26433.13建筑系數61.00%1.3投資強度萬元/畝333.152總投資萬元28494.432.1建設投資萬元22747.692.1.1工程費用萬元19153.642.1.2工程建設其他費用萬元2914.142.1.3預備費萬元679.912.2建設期利息萬元647.712.3流動資金萬元5099.033資金籌措萬元28494.433.1自籌資金萬元15275.843.2銀行貸款萬元13218.594營業收入萬元46100.00正常運營年份5總成本費用萬元393

12、65.35""6利潤總額萬元6523.92""7凈利潤萬元4892.94""8所得稅萬元1630.98""9增值稅萬元1756.14""10稅金及附加萬元210.73""11納稅總額萬元3597.85""12工業增加值萬元13133.48""13盈虧平衡點萬元23100.88產值14回收期年7.47含建設期24個月15財務內部收益率10.20%所得稅后16財務凈現值萬元-1864.31所得稅后第三章 關鍵績效指標一、 確定關鍵績效指標的

13、原則確定關鍵績效指標應堅持以下原則。1、目標導向原則所謂目標導向性是指根據組織的總體目標來設定部門目標以及個人目標，將組織的總體戰略目標逐層分解，并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標。KPI是對組織及其運作過程中實現戰略的關鍵成功要素的提煉和歸納，是基于戰略與流程制定的、對組織長遠發展具有戰略意義的指標體系，因此，設置KPI應該將組織遠景和戰略與部門、個人運作相連接與內外客戶的價值相連接，以體現KP1對組織戰略目標的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則（即20/80原則），是指一個組織在價值創造過程中，每個部門和每一個員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主

14、體。績效評價指標并不是越多越好，因為績效管理是有成本的，指標越多，組織投入績效管理的成本相應也越高。因此KPI必須要有數量限制，一般最多不要超過10個。二八原則這種集中測量“少而精”的關鍵行為的方法精簡了不必要的績效管理機構和管理流程，緩解了績效管理的復雜性與績效管理資源的稀缺性之間的矛盾，以有限的管理資源實現了最大化的績效管理效益。3、SMART原則SMART原則是指確定KPI應符合明確具體的（specific）、可衡量的（measurable）、可達到的（attainable）、現實的（realistic）、有時限的（time-bound）五項標準。所謂“具體的”，是指KPI要切中特定的工

15、作目標，不是模糊籠統的，而是應該適度細化，并且隨情境變化而發生變化。每項關鍵績效指標的內涵和外延都應界定清楚，避免產生歧義；所謂“可衡量的”，就是指績效指標或者是數量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的：所謂“可達到的”，是指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；所謂“現實的”，指的是績效指標是實實在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設的；所謂“有時限的”，是指在績效指標中要使用一定的時間單位，即設定完成這些績效指標的期限，這也是對效率的表現4、執行原則再好的戰略都需要強有力的執行來支撐，同樣地，再完善的KPI指標體系，都需要各級領導及員工認

16、真地貫徹執行，KPI評價能否成功關鍵在于執行。組織應該形成強有力的執行文化，不斷消除在實施KPI評價過程中的各種困難和障礙，使KPI真正成為推動組織管理創新和提升組織整體績效水平的有效手段。5、客戶導向原則客戶導向是指組織的各項工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標和方向。客戶利益至上是市場經濟條件下組織賴以生存的基礎，“如何為客戶創造價值”是組織的首要任務。堅持客戶導向是組織對外界變化的一種反應，組織應把這種反應和客戶目標轉化為關鍵績效指標，以體現組織的市場標準和最終成果責任。二、 確定關鍵績效指標的方法（一）選擇關鍵績效指標的途徑與標準1、關鍵績效指標的選擇途徑提取KP

17、I的途徑，可以從以下三個方面獲取：（1）組織的戰略目標。首先根據組織的總體戰略目標制定出部門的工作目標，再將部門的工作目標分解到每個崗位，與之相對應的KPI也是由組織層面的KP1分解為各部門級的KPI，部門級的KPI進一步分解為各個崗位的KPI.（2）工作說明書。根據工作說明書可以比較容易找到各個崗位的關鍵績效指標。工作說明書中的崗位職責、工作內容、績效標準等可為提取KPI提供依據。（3）平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰略性績效管理工具，主要以四個維度來提取“KP1”指標，這四個維度分別是財務類指標、客戶類指標、內部運營類指標和學習發展類指標。關于平衡計分卡下文將會作詳細介紹。2、關鍵績效指標

18、的選擇標準關鍵績效指標的選擇總體上應體現“少而精”，在選擇過程中要盡可能量化、過程化、細化所選擇的指標。能夠量化的指標首先應該盡可能量化；不能量化的指標，應將其工作內容過程化，并對工作過程進行控制考核；不能量化、也不能過程化的指標，應對其進行細化，直到不能再細化為止。在實踐中，對于選擇關鍵績效指標的標準，可以通過對以下問題的回答做出一個衡量.如果回答的是“否”，那么就不應該將其列為KPI指標。第四章 標桿管理一、 標桿管理的分類標桿管理從適用組織類型的范圍和內在的結構方式上可以劃分為內部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理、操作性標桿管理、戰略性標桿管理等幾大類。每個組織應該根據自身的特點和組

19、織類型，選擇適合自己發展需要的標桿對象和標桿目標，1、內部標桿管理內部標桿管理是以組織內部操作為基準的標桿管理，是最為簡單易行的標桿管理方式之一。內部標桿管理通過辨識內部績效標桿的標準，確立內部標桿管理的主要目標，一方面，可以做到組織內信息共享；另一方面，可以辨識組織內部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門。2、競爭標桿管理競爭標桿管理是以競爭對象為基準的標桿管理。爭標桿管理的目標是與有著相同市場的組織在產品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。這類標桿管理實施起來比較困難，原因在于除了公共領域的信息容易獲得外，有關競爭企業的信息，特別是一些內部信息是不易獲得

20、的。競爭性標桿管理在實踐中又可以分為行業內部的競爭性標桿管理和行業外部的競爭性標桿管理。3、職能標桿管理職能標桿管理是以行業領先者或某些組織的優秀職能操作為基準進行的標桿管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術與市場信息，標桿的基準是外部企業（但非競爭者）及其職能或業務實踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術與市場信息。不足之處是交易成本費用高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標桿管理操作性標桿管理，是一種注重組織整體或某個環節的具體運作，找出達到同行最好的運作方法。從內容上可分為流程標桿管理和業務標桿管理。其中，流程標桿管理是從具有類似流程的組織中發掘出最有

21、效的操作程序，使組織通過改進核心過程提高業績。流程標桿管理可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認為有效的，但有時在實施過程中也會遇到困難和問題，因此它要求組織對整個工作流程和操作有非常詳細的了解。業務標桿管理是通過比較產品和服務來評估自身的競爭地位，通過對相關市場的標桿定位，熟悉市場路徑，抓住業務的各要素組成部分，從而形成業務標桿管理的目標。由于市場信息的不確定性特征所致，實施業務標桿管理應該善于因時而變，因地制宜。業務標桿管理，必須以提升市場占有份額為宗旨，在全面考察市場的基礎上，針對競爭對手的市場策略和市場定位，采取有重點的業務標桿管理目標和方法。5、戰略性標桿管理戰略性標桿管理是在與

22、同行業最好的組織進行比較的基礎上，從總體上關注組織如何競爭發展，明確和改進組織戰略，提高組織戰略運作水平。戰略性標桿管理是跨越行業界限尋求績優組織成功的戰略和優勝競爭模式。戰略性標桿分析需要收集各個競爭者的財務市場狀況并進行相關分析，提出自己的最佳戰略。許多組織通過標桿管理成功地實現了戰略轉變。戰略性標桿管理主要是依據組織的產品和服務市場來進行戰略定位的，因此，戰略性標桿管理對組織的要求（包括對組織產品和服務的技術、人力儲備和市場的可擴展性的要求）較高，需要組織對自身和未來的定位有很清晰的認識，因為一個不具備可成長空間產品的組織是不具備未來發展空間的。戰略性標桿管理依據其要素特征可以分為產品戰

23、略性標桿、技術戰略性標桿和市場結構戰略性標桿管理。列出了不同類型的標桿管理方法之間的對比差異。由于組織所采用的標桿管理的方法不同，導致標桿瞄準伙伴的合作程度、收集的數據的實用性以及組織可能實現的績效改進（或突破）的程度也不同。任何一種類型的標桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標桿管理方法都各有利弊。二、 標桿管理的實施標桿管理的規劃實施有一套邏輯嚴密的實施步驟，通常可按照如下步驟進行（1）確定標桿管理的主題。標桿管理的主題可以是組織、行業甚至國家層次最為關心的問題或最關鍵的競爭力決定因素，如組織成本、組織供應鏈體系、組織人力資源管理模式。主題一般是在對自己狀況進行比較深入細致研究的基礎上確定的

24、。對于所選擇的標桿管理主題要能夠帶動或促進組織競爭力或工作效率的提高。（2）確定標桿管理的對象和內容。標桿管理對象應當是在同部門、同組織或同行業中業績最佳、效率最高的少數有代表性的對象。標桿管理的內容應當是決定標桿管理對象主要表現業績的作業流程、管理實踐或關鍵要素。（3）組成工作小組，確定工作計劃。組建的工作小組要擔當發起和管理整個標桿管理流程的責任，其組成人員通常由相關領域的專業人士組成。在許多大型組織中，該小組通常擴建為一個獨立的部門，從而能夠更有效地為所有的標桿瞄準活動提供平臺支持。標桿管理的工作計劃主要包括：明確標桿管理的目標；通過對組織的衡量評估確定標桿項目；選擇標桿伙伴；制訂數據收

25、集計劃，如設置調查問卷，安排參觀訪問，充分了解標桿伙伴并及時溝通；開發測評方案，為標桿管理項目賦值以便于衡量比較等。（4）資料收集和調查。首先收集與相關主題、相關調查對象和調查內容有關的已有的研究報告、調查報告或相關信息，在研究這些已有資料的基礎上，擬定實地調查提綱和調查問卷。在實地調查之前，要對調查問卷和實地調查方法事先在內部進行檢驗，確定調查問卷和方法的有效性。在實地調查過程中，需要重點關注標桿對象形成差異的環節和方面。（5）分析比較，找出差距，確定最佳做法。在對調查所取得的資料進行分類、整理分析的基礎上，對組織和標桿對象進行比較研究，確定出各個調查對象所存在的差異，明確差距形成的原因和過

26、程，并確定出最佳做法。（6）明確改進方向，制定實施方案。在明確最佳做法的基礎上，找出彌補自己和最佳實踐之間差距的具體途徑或改進機會，設計具體的實施方案，并進行實施方案的經濟效益分析。實施方案要明確實施重點和難點，預測可能出現的困難和偏差，確定對實施情況的檢查和考核標準。（7）溝通與完善方案。利用各種途徑，將擬定的方案、所要達到的目標前景同全體成員進行反復交流與溝通，征詢意見，爭取全體成員的理解和支持，并根據成員建議修正和完善方案，以統一成員思想，使全體成員在方案實施過程中目標和行動一致。（8）實施與監督。將方案付諸實施，并將實施情況不斷和最佳做法進行比較，監督偏差的出現并采取有效的校正措施，以

27、努力達到最佳實踐水平，努力超過標桿對象。（9）總結經驗。在完成了首次標桿管理活動之后，必須對實施效果進行合理的評判，并及時總結經驗，對新的情況、新的發現進行進一步的分析。（10）再標桿。針對環境的新變化或新的管理需求，持續進行標桿管理活動，確保對“最佳實踐”的“跟蹤”。第五章 績效評價周期的確定一、 影響績效評價周期的因素績效評價周期的確定，要考慮到以下幾個方面的影響因素1、組織的業務特點組織的性質和所從事的業務特點是確定組織績效評價周期首先應考慮的因素。對企業而言，業務特點在很大程度上取決于企業所處的行業，不同的行業生產周期不同，這種生產周期會導致企業和員工的績效隨之呈現周期性變化。因此，在

28、確定組織績效評價周期時，應結合組織行業特征和業務特點。比如，生產和銷售日常消費品的企業業務周期一般較短，可以將評價周期確定為一個月；對一些業務周期更短的企業（如計件生產企業），甚至要每天對績效進行檢查評價。在一些生產大型設備的企業或提供項目服務的企業，績效改進很難在短期內見成效，因此，績效評價周期應當長一些，一般可以半年或一年作為評價周期，特殊情況下評價周期也可適當延長。2、職位類型不同的職位，由于工作內容是不同的，績效評價周期也應當有所不同。一般來說，職位的工作績效比較容易評價時，績效評價周期相對可以短一些，比如生產崗位的績效評價周期相對于管理崗位的績效周期就要短一些。當職位的工作績效對組織

29、的整體績效影響比較大時，其績效評價周期往往要短一些，這樣有助于及時發現問題并進行改進，以免給組織造成嚴重后果。比如銷售崗位的績效評價周期相對就應當比后勤崗位的周期要短一些。3、評價指標本身的性質不同的績效評價指標其性質是不同的，評價的周期也應當不同。一般來說，性質穩定的績效評價指標，評價周期相對要長一些；反之，評價周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作態度相對要穩定一些，因此能力指標的評價周期相對于態度指標就要長一些。4、評價標準在確定評價周期時，還應當考慮到績效標準及其性質，也就是說，評價周期內的時間應當能夠保證員工經過努力有可能達到這些標準。一般情況下，績效評價標準定得比較高或比較苛

30、刻，評價周期就應適當放寬，以便員工有足夠的時間來達到標準，完成任務，實現目標。比如“銷售額為50萬元”這一標準，按照經驗需要2周左右的時間才能完成，而組織把評價周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實現。在這兩種評價周期下，對員工的績效進行評價事實上是沒有意義的。5、績效管理實施的時間績效管理的實施需要一個過程，要經歷由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個階段績效管理系統的完善不能一蹴而就，需要經過幾個績效周期的經驗積累，不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓并總結經驗。剛開始實施績效管理時，評價周期不能過長。隨著績效管理實施時間的推進，評價周期應該越短越好，但績效周期短又意味著績

31、效管理成本高，這種情況下，考慮到成本問題，在績效管理系統成熟后可以逐漸延長績效評價周期。二、 績效評價周期及其類型績效評價周期（performanceappraisalcycle），也叫做績效評價期限，就是指多長時間進行一次績效評價。績效評價是對員工在績效周期內工作表現進行的評價，由于是周期性開展的工作，因此包含如何合理設定評價周期的問題。很多時候，評價周期是一個比較容易忽視的問題，很多人想當然地認為評價周期就應當是一個會計結算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這一做法，績效評價周期的確定與評價指標本身、組織特征、職位類型等都有關系，是在綜合考慮組織內外諸多影響因素的

32、基礎上確定的關于績效評價的周期，理論上能夠實時評價是最理想的，但在實踐中實時評價是很難做到的。績效評價工作是一個涉及眾多崗位、眾多部門的復雜而又耗時耗力的工作，無論從成本來說，還是從可操作性而言，目前的大多數組織的績效評價周期都不是很頻繁。不過，績效評價的周期越來越短是一個趨勢，隨著績效評價理論的成熟、信息技術的發展以及財務統計方法和途徑的進步，績效評價的周期會逐漸變得越來越短。績效評價通常分為定期評價（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期評價兩種，在實踐中較為理想的評價周期為月度評價和季度評價。半年度和年度評價主要是針對一些特定職位或部門（如部門經理、公司副總經理，研發部門等），而

33、如果對一般的崗位或部門采用半年度或年度評價，就會造成評價節點工作量巨大，因時間跨度太長而導致近因效應進步放大，失去部分激勵效果等弊端。第六章 績效目標的確定一、 確定績效目標的原則1、SMART原則SMART原則主要包括：明確的（specific），即績效目標的描述要具體明確，切忌籠統含混：可衡量的（measurable），即設定的績效目標應該是可以衡量和評估的，評價的數據或者信息是可以獲得的；可實現的（attainable），即所制定的績效目標在付出適當的努力后是可以實現的，而不是遙不可及的；相關的（relative），即績效目標必須是與具體工作密切相關的；限時的（time-bound），即

34、績效目標應當有明確的時間限制。2、FEW原則績效目標的制定除了滿足SMART原則要求以外，還必須遵守FEW原則.F代表的是FocusonMainArea，是指員工的目標應該集中在主要方面，而不必面面俱到，尤其是例行工作應該排除在目標之外。一般來講，員工的績效目標不應超過6條。E代表的是Em-ployeeJoinin，是指在制定目標時，必須有員工的參與，這樣的目標才有實現的可能。w代表的是WeightGrade，是指在員工不同的目標之間應該有不同的權重，應該突出重點目標。3、責權一致原則設置的績效目標應當是在本人職責范圍內可以控制的事項，如果不是本人職責范圍內可以控制的事項，則要征得主管的同意和

35、支持，否則會導致績效目標無法完成和實現。比如，許多組織成本中心的成本控制往往都是由預算嚴格控制的，不在員工本人控制的范圍，因此，成本控制就不宜作為這類員工的績效目標。又比如有些企業的定價權由市場部門統控制，銷售人員只能對銷售量負責，銷售收入就不能作為銷售人員的績效目標。4、客戶導向原則客戶導向是指組織的各項工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標和方向。客戶利益至上是市場經濟條件下組織賴以生存的基礎，如何為客戶創造價值是組織的首要任務。如果設定的績效目標不是直接或者間接地為客戶提供更多有價值的產出，就是沒有意義的工作產出。二、 確定績效目標應注意的問題績效指標是用來評價和衡量

36、員工績效的標準或期望值。在確定績效目標時，應同時確定評價績效的指標和標準。各級主管必須清晰地認識到這一點，只要確定一個目標，就必須有衡量目標的指標和標準，否則就無法對目標進行控制。除此之外，在確定部門的績效目標時，還應該注意以下幾個方面（1）重結果還是重過程。部門負責人除了帶領部門員工圓滿實現部門目標之外，績效評價的過程也應該合平規范。比如美國安然公司曾經是世界500強企業，后來倒閉了。安然公司倒閉的原因眾說紛紜，但其有一個原因就是公司推行的以業績論英雄、從成敗論英雄的文化，這種文化在績效管理方面的表現就是過分看重各類報表結果的好壞，而忽略對過程的監控，使得公司經營管理者和員工行為短期化，最終

37、導致公司的破產。從績效管理來講，只看結果有時候是很危險的，要注意整個過程是否符合組織的利益或道德規范，部門管理者在進行績效評價時也要注意過程中的正當性，而不能只注重結果（2）重員工認同還是重管理者認同。要讓員工對他的績效目標有很強烈的認同感，要讓員工深深地認識到績效的設定是他可以達成的，這是部門管理者要做的激勵工作。員工要達到目標，可能會有些障礙，可能會有一些困難，必須由部門管理者適當地給予協助。在很多企業，員工會把目標達到與加薪聯系起來，即績效完成之后是否有其他的獎勵措施。加薪、獎勵措施等方面非人力資源部門的管理者可能知道得并不多，可能人力資源部門才清楚。但非人力資源部門的管理者可以打出意見

38、，而不要直接向員工承諾，這一點要特別注意，因為整個評價結果受到什么樣的獎勵、獎勵程度如何等是組織要通盤考慮的，不能為了某一部門卻不顧整體。（3）重團隊精神還是重個人表現。部門績效的評價是希望部門整體有一個良好的表現，所以注重團隊精神的培養，不一定需要超級明星，而是希望有超級團隊。在做績效規劃的時候，部門管理者不能只培養一個或少數幾個非常優秀的明星，反而致使部門沒有達到組織規定的目標，這樣的結果是沒有意義的。所以對于部門負責人而言，績效評價的重心就應該放在部門績效上，而不是培養明星員工。畢竟只有各部門的績效綜合起來才會有組織的整體績效，組織發展了，然后才會有調薪升遷的人事決策，組織的發展與員工個

39、人的發展是相輔相成的，彼此是相互離不開的。第七章 績效評價的內容一、 工作業績評價工作業績是指員工通過工作行為取得的階段性產出和直接結果，它反映了員工的工作效率及效果。業績評價的過程不僅要說明各級員工的工作完成情況，更重要的是通過這些評價指導員工有計劃地改進工作，達到組織發展的要求。業績評價對于管理者和員工都是非常必要的，管理者希望員工能夠通過工作行為促進組織完成既定的經營目標，對員工的業績評價能夠直接反映實現組織目標的過程，并對這一過程進行控制。員工則希望通過業績評價使自己的工作付出和貢獻能夠得到承認和反映。業績評價是相對于評價對象的工作而言的，是對員工擔當工作的結果或履行職務的結果進行的評

40、價。事實上，一個人對組織的貢獻程度并不單純取決于業績評價的結果，同時還要取決于工作本身對于組織的貢獻程度。在實踐當中，我們應當把對員工的業績評價和對工作本身的評價區分開來，以免影響員工業績評價的準確性。員工的業績評價通常從數量、質量、時間和成本等方面進行，不過，由于業績評價主要關注的是員工的工作結果，要對員工的績效進行綜合反映，還需要對員工的工作能力和工作態度進行評價。二、 工作能力評價工作能力是指個體工作業績的基礎和潛在條件，沒有工作能力，創造良好的工作業績幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識、智能、技能等內容。體能是員工工作能力的基礎，它取決于員工的年齡、性別和健康狀況等因素：知識主要包

41、括文化水平、專業知識水平、工作經驗等項目。員工在工作中所表現出來的專業知識水平、工作經驗等往往和他所受的教育是分不開的；智能主要包括記憶、分析、綜合、判斷、創新等能力，它反映了一個人認識客觀事物、獲得知識并運用知識分析決策問題的能力。智能水平的變化一方面表現在人們認識客觀事物的深刻、正確和完整程度上，另一方面表現在人們獲取和運用知識解決實際問題的速度與質量上；技能則主要包括實際操作能力、表達能力、組織能力等。與員工的業績評價相比，員工的能力評價顯得格外困難，因為業績是外在的、可以把握，而能力是內在的、難以衡量和比較的。在績效管理實踐中，員工的能力評價并不一定要綜合評價能力所包含的體能、知識、智

42、能和技能這四個方面，而是根據評價的目的和職位的特征有針對性地進行評價。對于那些不易改變的、可以通過資格審查說明的能力，并不需要在日常的績效評價中進行評價，而只是在較長的績效周期結束之后進行一次測評或資格認證。在員工能力評價中，我們注重的是這些能力在工作時集中發揮的狀況。第八章 績效評價的方法一、 量表法量表法（scalingmethod）是指將績效評價的指標和標準制作成量表，并據此對員工的績效進行評價的方法。量表法是應用最為廣泛的績效評價方法之一。應用量表法進行評價，通常應先進行維度分解，再沿各維度劃分出等級，通過設置量表來實現量化考核。量表的形式有很多種作為一種絕對評價方法，量表法所采用的評

43、價標準一般都是客觀的職位職能標準，因此，評價結果更客觀、準確，并且可以在不同員工之間進行橫向比較。績效評價指標有四個構成要素：指標的名稱、定義、標志和標度，實際上量表法就是根據評價指標的這四個構成要素來設計量表的。不同量表法之間的區別主要反映在所使用的評價指標如何定義其具體的績效與薪酬管理P評價尺度上。1、圖尺度量表法圖尺度量表法（graphicratingscale，GRS），也稱為圖解式評價法，它列舉出一些組織所期望的績效評價要素（如質量、數量或個人特征等），不同的評價要素被賦予不同的權重，并對這些評價因素分別規定從非常優秀到很差的等級標志，對每一個等級標志都進行必要的說明并賦予不同的得分

44、。在進行績效評價時，首先針對每一位評價對象從每一項評價要素中找出最符合其績效狀況的分數，然后將每一位員工所得到的所有分值進行加權匯總，即得到其最終的工作績效評價結果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績效評價的目的：口年度例行評價口工資調整圖尺度量表法示例職位員工薪資：口晉開口績效不佳口試用期結束口其他員工到現職時間：最后一次評價時間正式評價日期時間：說明：請根據員工所從事工作的現有要求仔細地對員工的工作績效加以考核。請核查各代表員工績效等級的小方框，如果績效等級不合適，請標明“N”字樣，并加以說明。請按照尺度表中所標明的等級來核定員工的工作績效分數，并將其填寫在相應的用于填寫分數的方

45、框內。2、等級擇一法等級擇一法是指在事先規定各等級標準的基礎上，由評價者根據評價對象的實際狀況對屬于某一等級作出決定。等級擇一法是一種既簡單又實用的評價方法，其原理與圖尺度量表法完全相同，只是在規定評價尺度時沒有使用圖示，而是采用了一些有等級含義的短語來表示。3、行為錨定量表法行為錨定量表法是將某一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評分標準相對應和聯系。然后以錨定評分表為依據，對員工工作中的實際行為進行測評給分。行為錨定量表法實際上是運用量表評分的方法對關鍵事件進行考核打分，在某種程度上，它與前面所提的圖尺度量表

46、法有相似的地方，但重點不在績效的結果上，而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設員工的職能行為將產生有效的工作績效采用行為錨定量表法進行績效評價的關鍵，在于所制定的錨定評分表是否合理。錨定評分表的制定，通常應由組織的領導層、直接績效評價人員（直線經理或主管）、人力資源管理專業人員、被評價者代表共同研究，民主協商完成。采用行為錨定量表法通常應遵循以下五個步驟（1）記錄關鍵事件。由員工本人及其直接上級對一些代表各個等級績效水平的關鍵事件進行描述。（2）建立績效評價等級。由上述人員將所收集的關鍵事件合并為幾個績效評價要素或指標（通常是510個左右），并對這些績效評價要素或指標的內容加以界

47、定或給出定義。（3）對關鍵事件進行重新分配。由另外一組同樣對工作比較了解的人員對原始的關鍵事件進行重新排列，將這些關鍵事件分別放入他們認為最合適的績效要素中。一般來說，如果第二組中某一比例的人（通常是50%80%）將某一關鍵事件歸入的績效評價要素與第組是相同的，那么就能確認這一關鍵事件應歸入的評價要素。（4）對關鍵事件進行評定。由第二組人員對關鍵事件中描述的行為進行評定，以判別它們是否有效地代表某一工作績效要素所要求的績效水平。對行為的評定大多選擇7級或9級尺度進行（既可是連續尺度，也可是非連續尺度）。績效評價標準更為明確。等級尺度上所附帶的關鍵事件有利于評價者更清楚地理解各種績效等級上的工作

48、績效到底有什么關系，它們之間有哪些具體差異。具有良好的反饋功能。關鍵事件可以使評價者更為有效地向評價對象提供反饋。各種工作績效評價要素之間有著較強的相互獨立性。具有較好的連貫性。由不同評價者采用行為錨定量表法對同一個人進行評價時，其結果基本上都是前后一致的，具有較好的連貫性和較高的評價信度行為錨定量表法在應用過程中也存在一些不足，主要有：行為錨定的文字描述耗時比較長，同時會動用較多的人力和物力：對于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績效評價和管理：經驗性的描述有時也容易出現偏差。是一個關于行為錨定量表法的例子該員工以極高的熱情對待組織的工作。覺得投入組織中的各項工作活動當組織發生危機時

49、可以信賴該員工在領導不在的情況下可以自嘗地完成本職工作和額外的工作任務日常工作中員工能達到工作的基本標準和要求員工對組織利益漠不關心，當工作中出現問題時他不會向上匯報當工作負擔過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工行為錨定量表法：員工在工作中的行為表現考評表4、混合標準量表法混合標準量表法（mixedstandardscales，MSS）是美國學者布蘭茲（Blanz）于1965年提出的.這種評價方法最初是作為特征導向的量表法而開發的，但它也被用在以行為導向描述的績效評價中，并被作為一種減少績效評價誤差的手段。混合標準量表法最主要的特征在于，所有評價指標的各級標度被混在一起隨

50、機排列，而不是根據評價指標的一定順序排列。（二）所描述的水平，并填寫評價表格，然后再根據一個特定的評分標準來確定每一位被評價者在每一種績效維度上的得分。其具體做法是：形成一種混合標準尺度供評價者選擇。混合標準量表法與其他評價方法相比適應度強，易于操作，它既適用于對一般工作人員的評價，也適用于對管理人員的評價，而且混合標準量表一旦制定出來，今后的評價都可以依此操作。混合標準量表法打散了各評價指標的各級標度，這種方式能夠避免人們受到等級規定的影響而不能客觀地根據標度的描述進行評價。同時，混合標準量表法采用了特殊的評分方式，這使得在合理編排標度的前提下，可以通過尋找評價結果中是否有自相矛盾的情況來判

51、斷評價者是否認真地進行了評價。另外，其量表在中間的位置將評價對象的排列順序進行了變更，這種方式能夠在一定程度上避免評價者受慣性思維的影響。混合標準量表法的例子。1、行為觀察量表法行為觀察量表法（behavioralobservationscales，BO）S）是由美國的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷（Latham&Wexley.1981）在對行為錨定量表法和傳統績效評定表法進行不斷發展和演變的基礎上提出的一種評價方法，這種方法使用統計分析（如因素分析或項目分析）選出評價指標，再據此將建立在事件基礎上的行為清單進行匯總，評價者有時只要把那些表示員工具體行為發生頻率的數字簡單相加就可以得到評

52、價結果。行為觀察量表法適用于對基層員工工作技能和工作表現的考察。行為觀察量表法運用行為觀察量表，并不是要先確定員工工作表現處于哪一個水平，而是確定員工某一個行為出現的頻率，然后通過給某種行為出現的頻率賦值，從而計算出得分。設計行為觀察量表的步驟如下：（1）將內容一致或相似的事件歸為一組，形成一個行為指標；（2）將相似的行為指標歸為一組，形成一個評價標準；（3）檢查每個評價標準的內部一致性，對評價標準一致性差的行為項重新分類或改寫；（4）檢驗行為觀察量表各評價標準的相關性或內容效度；（5）將行為觀察量表各評價標準的每個行為指標劃分為五級頻率標度；（6）對行為觀察量表的每個行為指標與其他所有行為指

53、標進行相關性分析，排除那些區分度不符合要求的行為指標；（7）根據行為指標之間的相關程度分析將行為指標分組，形成不同的評價標準，保證評價指標相互獨立，而且在此基礎上所包含的評價指標數目也最少。是應用行為觀察量表法考核機關中層管理人員的示例。8行為觀察量表法示例（部分）崗位名稱：機關中層管理人員說明：通過指出員工表現出下列每個行為的頻率，用下列評定量表在指定區間打分。由于能將組織發展戰略與它所期望的行為結合起來，因此，行為觀察量表法能夠向員工提供清晰明確的信息反饋，管理者也可以利用量表中的信息有效地監控員工的行為。行為觀察量表法明確說明了對給定工作崗位上的員工的行為要求，所以其本身可以單獨作為職位

54、說明書或作為職位說明書的補充，另外，該方法也有助于減少評價者的偏見，使評價者對評價對象作出更為全面的評價。行為觀察量表法存在的主要缺陷在于：評價者需要投入大量的精力和時間用于開發行為觀察量表，而且崗位和工作不同，所要開發的行為觀察量表也不同。行為觀察量表法主要適用于行為比較穩定、不太復雜的工作，因為只有這類工作才能夠準確、詳細地找出相關的有效行為，從而設計出相應的量表。另外，行為觀察量表在使用中，受評價者主觀性影響較大，不同的評價者對“幾乎沒有”、“幾乎總是”、“有時”、“偶爾”等的理解有差異，導致評價結果的穩定性下降。二、 比較法比較法（comparisonmethod）就是對評價對象進行相

55、互比較，從而決定其工作績效相對水平的評價方法。常見的比較法主要有簡單排序法、交錯排序法、配對比較法、人物比較法和強制分布法。1、簡單排序法簡單排序法是指評價者經過通盤考慮后，以自己對評價對象工作績效的整體印象為依據，結合自己的經驗認識和主觀判斷，對相同職務的員工的工作狀況進行整體比較和排序。2、交錯排序法交錯排序法的原理和簡單排序相同，只是在排序方法上進行了一些技術上的改進般來說，從員工中挑出最好的和最差的比逐一排序要容易得多，交錯排序法就是據此克服了簡單排序法的缺點。交錯排序法的具體操作步驟是：把績效最好的員工列在名單之首，把績效最差的員工列在名單末尾；從剩余員工中挑出績效最好的列在名單第二

56、位，相應的績效最差的員工列在名單倒數第二位：按照上述步驟不斷挑出剩余的員工中績效最好和績效最差的員工，直到所有被評價員工都被排列到名單中為止。交錯排序法適合員工數量多、評價要素也多的情況，這種評價方法簡單實用，結果一目了然，但采用這種方法也容易對員工造成心理壓力，情感上不易接受。3、配對比較法配對比較法就是將員工兩兩配對并依據某一評價因素進行比較。基本做法就是將每個被評價的員工按照所有的評價要素（工作數量、工作質量等）與其他所有員工進行比較，根據配對比較的結果，排列出績效名次。比如要對某組織中的4名員工采用配對比較法進行績效評價，首先要設計出一張如所示的表格，在表中要標明所有被評價的員工姓名，

57、然后將所有員工根據評價要素進行逐一比較。4、人物比較法人物比較法，也叫標準人物比較法，就是所有的評價對象都與某一個特定的標準人物進行比較，從而得出評價結果。這種比較方法設計和使用容易，成本低，比其他比較法更能提高員工的工作積極性，同時，這種方法還能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向。5、強制分布法強制分布法是指按照事物“兩頭小、中間大”的正態分布規律，先確定好各績效等級人數在被評價總人數中所占的比例，然后按照每個被評價者績效的相對優劣程度，將其強制分配到其中的相應等級。強制分布法是最初美國部隊為考核軍官的績效而設計的，它伴隨著GE公司的“活力曲線”（vitalitycurve）進入中國企業視野，現在在企業界已經得到了廣泛的應用。這種方法是基于這樣一個假設：所有的組織、部門中都有優秀、一般、較差表現的員工，他們的比例基本服從正態分布。在符合這一假設前提下，可以按照正態分布制定被評價員工的績效分布比例。強制分布法適合被評價員工人數較多的情況，評價過程簡單易行，可以有效避免評價者的寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向，有利于管理控