1、膨脹珍珠巖項目人力資源管理方案xx投資管理公司目錄第一章 項目簡介5一、 項目單位5二、 項目建設地點5三、 建設規模5四、 項目建設進度5五、 建設投資估算5六、 項目主要技術經濟指標6第二章 項目背景分析8第三章 公司簡介11一、 公司基本信息11二、 公司簡介11第四章 企業組織結構調查與組織結構圖的繪制13一、 企業人力資源規劃的分類13二、 組織結構設計后的實施原則14第五章 人力資源費用預算的審核17一、 審核人力資源費用預算的基本要求17二、 人力資源費用支出控制的原則18第六章 企業員工培訓需求分析的方法19一、 前瞻性培訓需求評估模型19二、 培訓需求分析的含義20第七章 職

2、業生涯發展規劃準備工作21一、 組織職業生涯管理的含義和作用21二、 職業生涯發展的基本理論21第八章 績效考評系統24一、 績效考評周期的確定24二、 績效考評主體的分類和比較28第九章 績效考評方法36一、 績效考評方法的應用策略36二、 目的和要求36第十章 崗位評價數據的處理38一、 崗位評價所需信息來源38第十一章 薪酬體系設計的前期準備39一、 薪酬體系設計的前期準備工作39二、 薪酬體系41第十二章 職業安全衛生保護管理47一、 建立職業安全衛生防護用品管理臺賬47二、 崗位安全教育的內容和要求47第十三章 勞動爭議的協商與調解分析48一、 勞動爭議處理的原則48第一章 項目簡介

3、一、 項目單位項目單位：xx投資管理公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約69.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。三、 建設規模該項目總占地面積46000.00（折合約69.00畝），預計場區規劃總建筑面積76394.97。其中：主體工程51846.51，倉儲工程9742.43，行政辦公及生活服務設施7339.49，公共工程7466.54。四、 項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx投資管理公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計

4、、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。五、 建設投資估算（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資28501.06萬元，其中：建設投資23231.06萬元，占項目總投資的81.51%；建設期利息314.62萬元，占項目總投資的1.10%；流動資金4955.38萬元，占項目總投資的17.39%。（二）建設投資構成本期項目建設投資23231.06萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用20095.98萬元，工程建設其他費用2472.67萬元，預備費662.41萬元。六、 項目主要技術經濟指標（一）財務效益

5、分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入50200.00萬元，綜合總成本費用38761.27萬元，納稅總額5271.14萬元，凈利潤8379.94萬元，財務內部收益率23.57%，財務凈現值16673.97萬元，全部投資回收期5.29年。（二）主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積46000.00約69.00畝1.1總建筑面積76394.97容積率1.661.2基底面積28520.00建筑系數62.00%1.3投資強度萬元/畝324.662總投資萬元28501.062.1建設投資萬元23231.062.1.1工程費用萬元20095.982.1.2工程建設其他費

6、用萬元2472.672.1.3預備費萬元662.412.2建設期利息萬元314.622.3流動資金萬元4955.383資金籌措萬元28501.063.1自籌資金萬元15659.523.2銀行貸款萬元12841.544營業收入萬元50200.00正常運營年份5總成本費用萬元38761.27""6利潤總額萬元11173.25""7凈利潤萬元8379.94""8所得稅萬元2793.31""9增值稅萬元2212.35""10稅金及附加萬元265.48""11納稅總額萬元5271.14

7、""12工業增加值萬元17824.65""13盈虧平衡點萬元16174.84產值14回收期年5.29含建設期12個月15財務內部收益率23.57%所得稅后16財務凈現值萬元16673.97所得稅后第二章 項目背景分析珍珠巖是一種無機非金屬礦物，膨脹珍珠巖是以珍珠巖為原料，經瞬時高溫焙燒膨脹而成的一種內部具有蜂窩狀多孔結構的白色顆粒材料。膨脹珍珠巖具有重量輕、物理化學性質穩定、隔熱、防火、隔音、防水等優點，可與其他材料相混合使用，是一種重要的建筑材料。我國珍珠巖資源儲量較為豐富，主要分布在河南、山西、黑龍江、內蒙古、遼寧等地，其中，河南儲量占比最大，達到2

8、5%以上。我國已開發的規模較大的珍珠巖采礦基地有河南信陽、山西靈丘、朝陽赤峰、黑龍江嫩江等，其中，河南信陽珍珠巖產量占比最大，達到60%以上。我國珍珠巖儲量分布地與產地區域集中度較高，有利于膨脹珍珠巖行業發展。膨脹珍珠巖具有多孔特性，抗壓性強，耐高溫，耐腐蝕，保溫防火效果好，可以廣泛應用在核電、石化、生物制藥、建筑、環保、農林園藝等領域。在需求的拉動下，我國膨脹珍珠巖行業規模不斷擴大，生產企業數量不斷增多。現階段，我國膨脹珍珠巖生產企業主要有張家港市華孚實業有限公司、信陽市中山保溫建材有限公司、天津英康科技股份有限公司、鄂州市方達冶金鑄造材料有限公司、山東沂水縣沂蒙珍珠巖廠等。我國膨脹珍珠巖生

9、產企業數量眾多，其中大部分企業規模偏小，品牌意識不足，在生產設備、生產技術、管理水平等方面實力較弱，生產過程中能耗高且效率低，造成較大的資源浪費，僅僅依靠工廠位于珍珠巖產地、具有原料來源與價格優勢來參與市場競爭，產出的膨脹珍珠巖品種單一、質量參差不齊，導致行業整體同質化發展嚴重，盈利能力較弱。我國珍珠巖儲量較為豐富，且分布較為集中，為膨脹珍珠巖行業發展奠定堅實基礎。一直以來，我國膨脹珍珠巖行業以初加工產品生產為主，同質化發展嚴重，不僅造成行業盈利能力弱，也造成了珍珠巖資源的浪費。在政策的推動下，我國膨脹珍珠巖行業優勝劣汰速度加快，落后企業逐步退出，行業結構得到一定優化，但現階段依然存在行業集中

10、度低、市場格局分散的發展局面，未來還有較大提升空間。（一）增強經濟動力和活力充分發揮投資的關鍵作用、消費的基礎作用和出口的促進作用，優化勞動力、資本、土地、技術、管理等要素配置，增強經濟增長的均衡性、協同性和可持續性。（二）培育壯大新興產業把握產業發展新方向，落實中國制造2025，以集群化、信息化、智能化發展為路徑，加快發展以節能環保產業為重點的先進制造業，以信息服務業為重點的新興生產性服務業，以文化休閑旅游業為重點的新興生活性服務業。（三）推動傳統產業轉型升級推動區內具有優勢的裝備制造、材料工業、食品工業以及生產性服務業、生活性服務業圍繞生產技術、商業模式、供求趨勢的變化，滿足新需求，采用新

11、技術、新模式，實現優化升級。（四）提升創新驅動能力加快推進創新發展，以企業為創新主體，逐步完善政策、人才和市場環境，形成創新支撐經濟發展的格局。第三章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：龍xx3、注冊資本：700萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2014-12-207、營業期限：2014-12-20至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx二、 公司簡介本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經營、誠

12、信服務作為企業立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場。“滿足社會和業主的需要，是我們不懈的追求”的企業觀念，面對經濟發展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業。公司在發展中始終堅持以創新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發設備，更新思想觀念，依托優秀的人才、完善的信息、現代科技技術等優勢，不斷加大新產品的研發力度，以實現公司的永續經營和品牌發展。第四章 企業組織結構調查與組織結構圖的繪制一、 企業人力資源規劃的分類（一）企業整體規劃企業具有整體性、長期性的人力資源戰略規劃，是根據企業總體發展戰略的總任務和總目標對企業人力資源開發和利用的大政方針、政策和策略的規定，是各

13、種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性計劃。（二）企業組織規劃企業組織規劃是有關企業整體組織結構的設計與再造的規劃，主要包括企業人力資源信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織結構的調查、診斷和評價，組織結構模式的選擇、設計和調整，企業各個層級組織機構的整合與變革，以及各個職能與業務部門職責的劃分與設置等內容。（三）企業制度規劃企業制度規劃即企業人力資源管理制度規劃，它是人力資源戰略規劃和生產經營總目標能夠實現的保證，也是企業各項人力資源管理活動正常進行的重要保證，包括人力資源管理制度體系的設計，制度建設的程序與步驟人力資源制度化、規范化和標準化管理等內容。（四）企業人員規劃企業人

14、員規劃是對企業各類人員總量、構成、流動和補充的整體規劃，包括人力資源現狀分析、工作崗位調查、人員分類與工時統計分析、定崗定員與勞動定額等基礎工作，以及各類人員的需求與供給預測、一定時期內實現供求平衡的主要舉措等內容。與企業人員規劃相關的規劃，還包括人力資源費用計劃。費用計劃是對企業人工成本、人力資源管理費用的整體規劃包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制等內容。（五）職業生涯規劃職業生涯規劃也稱職業規劃、生涯規劃或人生規劃，是對職業生涯乃至人生進行持續、系統規劃的過程。一個完整的職業規劃一般由職業定位、目標設定和通道設計三個要素構成，具體可以分為員工個入職業生涯規劃和組織

15、職業生涯規劃兩大類。二、 組織結構設計后的實施原則為了使組織結構形成一個系統整體，有效、順利、合理地發揮作用，需要掌握組織結構設計后的實施原則，（一）管理系統一元化原則一個管理人員所能指揮、監督的人數是有限的。管轄人數的多少應根據下級的分散程度、完成工作所需要的時間、工作內容、下級的能力、上級的能力、標準化程度等條件來確定。一般來說，從事日常工作，可管轄15-30人；從事內容多變、經常需要作出決定的工作，可管轄3-7人。（二）明確責任和權限的原則1、責任和權限的定義。所謂責任，是指必須完成與職務相稱的工作義務。所謂權限，是指完成職責時可以在一定限度內（有時未經上級允許）自由行使的權力。責任就是

16、完成工作的質量和數量的程度；權限就是完成工作職責時，應采用什么方法、利用什么手段、通過什么途徑去實現目標。責任與權限是相互聯系、相互制約的，不應授予不帶責任的權限，也不應行使沒有權限的責任。為了履行職務，必須明確每個人應負的責任，同時也必須授予其應有的權限。2、明確責任和權限。管理人員（上級）應盡可能把責任委托給下級并授予所需的權限，這種組織就有靈活性，有利于下屬主觀能動性的發揮。當然上級也要注意，即使已把責任和權限委任給下級，也應當負起監督、指導、檢查的責任，不能一推了之。（三）先定崗再定員的原則定編、定崗、定員是企業人力資源管理中最重要的一項基礎工作。定編是指企業組織結構模式的選擇以及各層

17、級職能和業務部門的設置；定崗是指在對部門職能進行合理分工的基礎上，將工作具體細化為若干模塊，從而欄成本部門工作的基本單元-工作崗位的過程；定員是指在一定生產技術組織條件下，為保證生產經營活動的正常進行，按一定素質要求，為工作崗位配備各類人員所預先規定的限額。一般來說，企業首先應當確定組織機構，然后確定工作崗位，再配備人員。崗位依工作而存在，人員依崗位而配備，（四）合理分配職責的原則各級主管在分配工作、劃分職責范圍時，必須避免重復、遺漏、含糊不清等情況的出現。同時還應做到：將相同性質的工作歸納起來進行分析；分配工作要具體、明確；每一項工作不要分得過細，而應由許多下級一起承擔；量材使用，任人唯賢；

18、經常檢查，拾遺補闕，以防止出現工作上的缺失。第五章 人力資源費用預算的審核一、 審核人力資源費用預算的基本要求人力資源費用預算的審核是指在一個生產周期內對各項人力資源費用的預算進行審核，以保證其符合政府有關規定及企業自身發展的需求，并為企業人力資源下期費用規劃提供依據。（一）確保人力資源費用預算的合理性人工成本及人力資源管理費用的各項內容應按照政府有關部門定期發布的工資指導線、消費者物價指數、最低工資標準、勞動爭議處理辦法等參照指標進行預算，同時兼顧企業自身發展情況，使企業人力資源費用規劃具有合理性。（二）確保人力資源費用預算的準確性審核的根本目的是保證人力資源費用預算的準確性，人力資源管理人

19、員應當掌握預算及核算的相關知識，對各項費用進行審查，不僅是對數字重新核算，還要對各項發生費用進行分析，使人力資源費用規劃具有準確性。（三）確保人力資源費用預算的可比性各項人力資源費用是不斷變化的，勞動力市場價位、招聘培訓價位等的變化需要定期進行市場調查，形成同行業、各項目之間的比較、分析模式。通過對人力資源費用預算的審核過程，能夠完成一個生產周期內本企業各項費用的計劃與實際對比、分析，為企業人力資源費用規劃的動態調整提供依據。二、 人力資源費用支出控制的原則1、及時性原則。人力資源費用支出的控制，能及時發現費用預算與實際支出之間的差異，結合有關制度規定的標準及時調整、消除偏差，減少失控期間的損

20、失。2、節約性原則。在控制招聘、培訓、勞動爭議處理等人力資源管理費用支出時，通過切實有效的控制活動降低成本，使費用利用價值最大化。3、適應性原則。隨著時間的推移和內外部條件的變化，使人力資源費用支出控制適應這種變化，并能在變化的條件下較好地發揮控制作用。4、權責利相結合原則。實施人力資源費用支出的控制時，嚴格把握各項費用的出處及去向，各部門在享有使用費用權利的同時，也有責任充分和用，使之發揮作用。第六章 企業員工培訓需求分析的方法一、 前瞻性培訓需求評估模型隨著技術的不斷進步和員工在組織中個人成長的需要，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也可能因為需要為工作調動做準備、為職位的晉升做準備、為

21、適應工作內容要求的變化做準備等提出培訓的需求。前瞻性培訓需求評估模型為這種情況提供了良好的分析框架。這種評估模型的特點是：在對員工當前工作績效滿意的情況下進行前瞻性分析，以便為未來發展做準備，其中包括企業發展和員工個入職業發展。（一）前瞻性培訓需求評估模型的優勢1、它建立在未來需求的基點上，使培訓工作變被動為主動，更具戰略意義。2、充分考慮企業發展目標與個入職業發展規劃的有效結合，為組織與個人發展準備一個結合點，這是開發、激勵員工以及培養員工對組織歸屬感的有效手段。（二）前瞻性培訓需求評估模型的局限性1、這種評估模型是建立在未來的基點上，預測的準確度難免出現偏差。對培訓的深度、廣度較難把握。2

22、、在使用該模型時，如果不把員工職業發展與企業發展結合好，員工在接受培訓后，在組織中無從發揮其所學技能，就可能會跳槽。因此，這種評估模型適用于那些企業未來需要的高層管理與技術人才。二、 培訓需求分析的含義培訓需求分析就是在計劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術，對組織及其成員的目標、知識、技能等方面系統地進行鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的過程。培訓需求分析具有很強的指導性，是確定培訓目標、制訂培訓計劃、有效組織實施企業員工培訓的首要環節。同時，培訓需求分析是進行具體培訓項目設計的重要前提，也是企業員工培訓效果評估的基礎。總之，培訓需求分析對企業

23、員工培訓與開發工作的開展至關重要，是準確、及時和有效完成企業員工培訓工作任務的重要保證。第七章 職業生涯發展規劃準備工作一、 組織職業生涯管理的含義和作用（一）組織職業生涯管理的含義組織職業生涯管理是一種專門化的管理，它是從組織角度，對員工從事的職業和職業發展過程所進行的一系列計劃、組織、評估和管控活動，以實現個人發展的目標和任務與組織發展的目標和任務達成一致、有效結合的過程。（二）組織職業生涯管理的作用組織職業生涯管理旨在將組織目標與個人目標聯系起來，因此對組織和員工雙方都具有十分重要的意義和作用。1、對組織而言，組織職業生涯管理可以使員工與組織同步發展，適應組織發展和變革的需要；優化組織人

24、力資源配置結構，提高組織人力資源配置效率；提高員工滿意度，降低員工流失率。2、對個人而言，組織職業生涯管理使員工更好地認識自己，為發揮自身潛能奠定基礎；不斷提高員工的專業技能和綜合能力，增強其自身競爭力；滿足員工個人的歸屬、尊重和自我實現的需要；有利于員工處理好職業和生活的平衡性。二、 職業生涯發展的基本理論職業生涯發展是指為達到職業生涯規劃的各種職業目標而進行的知識、能力和技術的發展性培訓、教育等活動。職業生涯發展的基本點是個人，但是現代社會中個人都生活在一個組織中，在組織中從事職業活動。組織由個人構成，并依靠個人才能生存與發展。因此，個人與組織之間的相互配合程度集中表現為所設計與發展的職業

25、生涯對個人和組織的需要和利益的滿足程度。職業生涯發展理論一般分為職業選擇理論、職業生涯發展階段理論、職業錨理論。（一）職業選擇理論職業選擇是指人們從對職業的評價、意向、態度出發，依照自己的職業期望、興趣、愛好、能力等，從社會現有的職業中挑選其一的過程，職業選擇的目的在于使自身能力素質和職業需求特征相符合。（二）職業生涯發展階段理論職業生涯發展階段理論是以心理學為理論基礎，從發展的角度來研究個體的職業行為。國外很多專家將人們生命周期中的職業生涯劃分為不同的發展階段，其中代表性理論有舒伯的職業生涯發展階段理論、格林豪斯的職業生涯發展階段理論、金斯伯格的職業生涯發展階段理論、施恩的職業生涯發展階段理

26、論、利維古德三因素與三階段理論。（三）職業錨理論職業錨是美國著名職業心理學家施恩教授提出的。他認為，職業生涯發展實際是一個持續不斷的探索過程，隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主導地位的職業錨。在職業心理學中，職業鋪實際上就是人們選擇和發展自己的職業時圍繞自己確定的中心。第八章 績效考評系統一、 績效考評周期的確定考評周期設定是否合理對績效管理的科學性有著顯著的影響。績效考評周期既不能過長，也不能過短。如果周期太長，評價結果會帶來嚴重的“近期誤差”，而且也不利于績效的及時改進。而如果周期過短，一方面會導致工作量加大、成本提高；另一方面會由于許多工作的績效無法在短時間內

27、體現，使績效考評結果不夠準確。在確定績效考評周期時，既要考慮影響績效考評周期的各種因素，還要利用科學的方法來確定績效考評周期。一般而言，可以根據職位層級、職位類型和績效指標性質來確定考評周期。（一）根據職位層級確定績效考評周期績效考評對象職位層級越高，工作的戰略性越強、復雜程度越高，對能力、智力和素質的要求也更高，其相應的績效反映周期就越長；反之，職務層次低，工作要求相對簡單，其績效反映周期就短。因此，高層管理者的考評往往以半年或一年為周期，中層管理人員的考評周期為半年或季度，專業人員的考評周期一般為季度或月度，操作類人員的考評周期一般為月度。（二）根據職位類型確定績效考評周期1、市場營銷人員

28、考評周期的確定。市場營銷人員主要從事產品推廣、銷售與品牌提升工作，其考核指標主要包括市場占有率、項目成功率、客戶忠誠度、品牌與技術營銷、銷售額、回款率及客戶滿意度等。這些指標也是企業重點關注的指標，及時獲取這些信息并進行反饋，有利于盡早調整戰略戰術。因此，根據銷售、市場人員的工作性質與特點，可以以月度或季度為考評周期，或者根據情況縮短考評周期。2、生產人員考評周期的確定。對于生產工人，在特別強調質量管理的今天，在考評產量的同時應當引入質量指標，并注重績效改進的考評指標比重。這些實際上都傳達了一個信息，即生產績效需要短期反饋，以便于員工進行橫向比較，找出績效差距，確定改進方法。另外，生產工人的薪

29、酬發放也要盡量縮短時間，這樣才能起到激勵的作用。要為這種短期薪酬發放提供依據，必然要求短期的、及時的績效考評。3、服務人員考評周期的確定。服務人員的工作同時具有生產人員和銷售人員工作的性質，因為服務本身就是企業的一種甚至是全部產品，而服務人員的績效與銷售有著密切的相關性，在一些以提供的服務作為其全部或主要產品的企業中，服務人員本身就是承擔銷售指標的人員。因此，服務人員的考評周期應當與銷售、生產人員一樣，盡量采用較短的考評周期。4、研發人員考評周期的確定。對研發人員的考評是為了向研發人員提供正確的支持意見和改進建議，為研發人員的工作創造一個寬松、穩定的環境，激勵研發人員進行更有成效的研發活動，避

30、免導致急功近利的短期行為。但同時企業作為以營利為目的的經營單位，又要面對現實的生存問題企業可投入研發的資金和精力都是有限的，不可能無限期等待。因此，確定研發人員的考評周期非常困難，這也是企業關注的問題之一。對研發人員的績效考評旨在檢查其目前的工作進度，找出存在的問題和改進的方法，以提高研發工作的效率和效果。因此，對研發人員既可以根據項目周期確定考察周期，也可以定期進行檢查。5、行政職能人員考評周期的確定。行政職能人員主要是指人力資源財務、計劃、秘書等對公司的業務起支撐和輔助作用的人員。行政職能人員的考評標準不像業務人員那樣有容易量化的指標，對行政職能人員的考評結果通常也會由于缺乏數據支持而變得

31、沒有說服力。因此，如何考評那些無法直接用數量指標來衡量的“業績”是設計行政職能人員考評體系的重點。根據職位和職責的履行情況進行考評，衡量一定質量要求下的工作量和工作進度，重點考評的是過程而非結果。鑒于行政職能人員的工作特點，大多數企業都采用隨時監督的方式，并以季度或者月度考評為主。（三）根據績效指標性質確定績效考評周期1、工作業績指標考評周期的確定。工作業績是工作產生的結果，業績指標通常表現為完成工作的數量指標、質量指標、工作效率指標以及成本費用指標。這些指標一般都指向短期內可以取得的成果，因此對于這類指標的評價周期可以適當放短，如以一個月為評價周期。這樣，通過縮短業績指標的評價周期，可以使人

32、們把注意力集中于這些短期業績指標，及時調整自己的行為，以便完成短期工作任務。2、工作能力指標考評周期的確定。工作能力是預測高水平績效的重要變量，但是由于能力具有穩定性的特點，一般不會短時間內發生太大的改變，故沒必要對能力類指標考評得過于頻繁。通常來講，能力指標的考評周期設置為年度比較合適。否則，無論是從管理成本來講，還是從考評必要性來講，都不是十分合適。3、工作態度指標考評周期的確定。工作態度也是決定業績和產出的主要因素之一。與能力指標不同，工作態度大都是員工可以自主控制的，因此對于態度類指標的考評周期不宜過長，否則容易產生“近因效應”，即考評時更重視近期的績效表現，這就會導致員工在績效考評時

33、努力表現，而在平時則不注意自己的工作態度。二、 績效考評主體的分類和比較（一）績效考評主體的含義和分類1、考評主體的含義。績效考評主體有廣義與狹義之分。廣義上的績效考評主體既包括組織內部被考評者的上級、同級和下屬，以及被考評者自己，也包括外部客戶及利益相關者。特別是在采用360度考評模式時，被考評者也以考評者的身份對自己進行考評，從這一意義上看，被考評者也是績效考評主體之一。狹義上的績效考評主體是指對考評對象作出評價的人，可分為組織內部的考評者與組織外部的考評者。內部考評者包括被考評者的上級、同級和下級，外部考評者包括客戶、供應商、分銷商等利益相關者。在績效管理體系設計與運行的過程中，績效考評

34、主體的選擇和確定，就是要回答“誰負責考評誰”的問題，即根據企業績效管理的要求，正確界定誰是考評者、誰是被考評者。2、績效考評的分類。績效考評根據所選擇的考評主體不同，可以作出以下區分。（1）上級考評。在大多數組織中，上級考評是最常用的考評方式。研究表明，目前大約有98%的組織將績效考評視為員工的直接上級的責任。這是由于員工的直接上級通常是最熟悉下屬工作情況的人，而且比較熟悉考評的內容。同時對于直接上級而言，績效考評作為績效管理的一個重要環節，為他們提供了一種監督和引導員工行為的手段，從而可以幫助他們促進部門或團隊工作的順利開展。如果直接上級沒有進行績效考評的權力，將會削弱他們對下屬的控制力。另

35、外，績效管理的開發目的與員工的上級對其進行培訓與技能開發的工作是一致的，員工的上級能夠幫助人力資源管理部門更好地將績效管理與培訓制度相結合，從而充分發揮這兩種人力資源管理制度的行為引導作用。總之，直接上級在觀察和考評其下屬人員的工作績效方面占據著最有利的位置，同時也承擔了更多的管理責任。因此，對于管理者的考評者培訓往往成為人力資源管理部門一個非常重要的工作。（2）同級考評。同級考評是由被考評者的同級對其進行考評，這里的同級不僅包括考評對象所在團隊或部門的成員，還包括其他部門的成員。這些人員一般與考評對象處于組織命令鏈的同一層次，并且與考評對象經常有工作聯系。研究表明，同級考評的信度與效果都很高

36、，同時同級考評還是工作績效的有效預測因子。另外，一位員工的同事對他的考評可以有效預測出此人將來能否在管理方面獲得成功。這是由于同級經常以一種與上級不同的眼光來看待他人的工作績效。例如，他們會更加注重相互之間在工作中的合作情況。而且，上級與員工接觸的時間畢竟有限，員工總是會在上級面前顯示他最優秀的方面，而他的同事卻總能看到他真實的表現，這是同級考評最有意義的地方。此外，使用同級作為考評主體來補充上級考評，有助于形成關于個人績效的綜合意見，并且幫助人們消除偏見，促使考評對象更好地接受績效考評的結果，以及整個績效考評系統和績效管理系統。但是，反對同級考評的人指出，使用同級考評可能會出現一些特殊的問題

37、。例如，布雷夫認為，同級考評有效的環境并沒有經過系統研究，他特別對同級考評結果用于獎勵（如晉升）提出了疑問。同時，當績效考評的結果與薪酬和晉升等激勵機制結合得十分緊密時，同級之間會產生某種利益上的沖突，從而影響業已形成的良好工作氛圍。另外，同級之間的個人關系也可能影響績效考評的可信程度，人們經常擔心給別人評分過低會影響他們之間的友誼而受到報復；一些人對與其私交較差的同事進行績效考評時，往往會不考慮其績效而給予較低的考評；同級考評中可能會存在相互標榜的問題，即所有同事都串通起來，相互將對方的工作績效考評為較高的等級（3）本人考評。有些企業在進行工作績效考評時，還采用員工自我考評法（通常是與上級考

38、評結合起來使用）。自我考評的理論基礎是班杜拉的社會認知理論，這一理論包括自我目標設定、對目標執行的自我監控、自我實施獎勵以及懲罰。該理論認為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進的，如果給他們機會，他們就會客觀地對自己的工作業績進行考評，并采取必要的措施進行改進。另外，提倡自我考評的員工會在自我工作技能開發等方面變得更加積極和主動，重視員工參與和發展的管理者認同并歡迎自我考評。但是，大多數研究都表明，員工對他們自己的工作績效作出的考評一般總是比他們的上級或同事對他們所作出的績效考評等級要高。例如，一項研究顯示，當員工被要求對自己的工作績效進行考評時，所有各種類型員工中有40%的人

39、將他們自己放入績效最好的10%（“最好者之一”）之中；剩下的人要么將自己放入前25%（“大大超出一般水平”）之中，要么將自己放入前50%（“超出一般水平”）之中。通常情況下，只有不到1%或2%的人將自己列入低績效等級范圍，而那些總是將自己列入高績效等級的員工，在很多時候往往是低于一般績效水平的。由直接上級和員工自己同時進行工作績效考評的做法有可能會導致矛盾的出現，這種情況應該得到管理者的重視。即使企業沒有正式要求員工進行自我績效考評，在工作績效考評面談的過程中，員工本人也同樣對自己的工作有自己的考評，而且員工的自我考評往往比上級主管所給予他們的考評等級要高。自我考評與上級考評之間的矛盾是所有管

40、理者必須面對和解決的問題。如果能夠充分辨析產生考評結果差異的原因，管理者就能夠更好地理解考評對象的行為并實行更有針對性的行為引導。例如，可以通過本人考評找出下級與上級之間意見不一致的地方，鼓勵員工反映出他們的優缺點，幫助上級進行更有建設性的績效面談，并促使員工更好地理解上級給予的績效建議。（4）下級考評。下級考評給管理者提供了一個了解員工對其管理風格看法的機會，實際上這種自下而上的績效反饋更多的是基于強調管理者提高管理技能的考慮。很多管理者擔心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導致下屬在對他們進行考評時實施報復，這也就是為什么現在搞的民主評議削弱了組織管理的原因所在。下屬由于不承

41、擔管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很難對“事”進行考評，其考評的結果信度通常會較低由于下級考評與傳統的自上而下的管理方式相背，同時擔心下屬考評會削弱管理者的權力，因而真正采用這種考評方式的組織不多。如果企業想把下級考評導入績效考評系統，充分發揮下級考評的積極作用，要注意三個方面，即參與管理、考評者匿名以及具體的考評內容。讓員工參與考評其主管的工作實際上是讓其對管理提出自己看法的過程，員工觀察某些行為指標的能力往往比管理者強，因此下級考評不僅是對管理者的考評，更重要的是可以聽到員工的聲音，從而在決策時考慮這種意見。匿名考評是下級考評時要特別注意的。下屬在對主管進行考評時，必然會想到這種考

42、評對他們的威脅，他們擔心對主管的低績效進行誠實考評會受到主管的譴責和報復。在這種情緒下，僅僅匿名仍然不夠，下屬還應感到“人數上是安全的”。也就是說，小團體不適合采用下屬考評的方法；只有、數超過一定數量時，人們才會認為講真話是安全的。下屬從未做過主管們所做的工作，他們經常想當然地認為管理者的行為是對還是錯。他們在很大程度上并不了解管理者的具體工作，當然也就不了解管理者是否應該做某件事，更談不上考評他們做得好與壞，因此對下屬考評的結果要進行合理分析和應用。總之，下屬考評在很大程度上是一種管理突破，在一定程度上有利于提高管理質量和培育良好的工作氣氛，因此越來越多的組織讓考評對象的下級以不署名的方式參

43、與對他們上級的績效考評。下級考評在一定程度上能夠反映管理人員在管理工作上的表現。另外，在各類組織診斷中，來自普通員工的判斷能夠在更大的范圍內體現組織的績效狀況。因此，對員工進行廣泛的問卷調查成為了解組織管理狀況的重要手段。即使員工并沒有作為日常績效考評工作的考評主體，企業管理者在日常管理工作中也不應該忽視來自員工的意見。進行不定期的員工調查已經成為許多企業的日常工作。（5）客戶和供應商考評。在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關者也成為績效考評的主體之一。最常見的做法就是將客戶和供應商納人考評主體之中。這種做法主要是為了解那些只有特定外部人員才能夠感知的績效情況，或通過引人特殊的考評主體

44、引導考評對象的行為。例如，在服務行業中，以客戶作為考評主體對那些直接面對客戶的服務人員進行績效考評，可以更多地了解他們在實際工作中的表現。更重要的是，由于客戶的滿意度成為組織成功的關鍵影響因素，這類組織通過將客戶作為考評主體來引導員工行為，促進員工更好地為客戶提供服務。績效具有多維性的特點，不同主體必然由于視角不同而對同一工作績效的印象不同。通過上面的分析可知，各種考評主體并不是相互孤立、相互排斥的，同時使用多種考評主體是可能的，要保證績效考評的客觀性和公正性，應當選擇多視角的績效考評方法。使用多種主體進行績效考評必然具有單一主體進行績效考評所無法具有的許多優點，但是一個包含各種身份考評者的考

45、評系統自然會占用更多的時間，費用也較高。（二）不同考評主體的比較多年來，人們對工作的理解發生了一定的變化。傳統的績效管理方法強調員工完成上級布置工作的重要性。在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認同。因此，由上級作為績效考評中最重要的考評主體，向員工提供績效反饋信息并考評員工的工作情況就很有意義。但是上級并不是唯一重要的考評者，也不是對員工進行考評的唯一考評主體。對管理者而言，下屬也是非常重要的績效反饋信息來源，他們能夠對管理者在其實現管理職能中的績效表現提出寶貴的意見。另一種信息來源就是員工本人，他們對自己的績效表現也會有一定的考評和看法。此外，一個員工的行為也可能對其他

46、員工造成影響。在進行績效管理和考評時，應當考慮這種相互作用和依存關系，以避免員工只關心完成自己的工作而影響別人的工作或不與他人合作的情況發生。所以，員工也需要獲得來自平級同事的績效反饋和信息，以便使他們成為更好的團隊成員。以上四個績效反饋的主體-上級、下屬、自己和同事-都是組織內部的成員。實際上，在組織外部還有一些群體能夠提供有價值的績效信息，如客戶和供應商等利益相關群體。客戶是使用組織產品和服務即輸出物的人，一個組織只有獲得客戶的認同，才有可能成功。因此，有些組織把客戶的反饋也作為考評員工的一個方面。而供應商為企業生產提供原材料，至少對與供應商打交道的員工來說，供應商也能夠提供有價值的績效反

47、饋信息。第九章 績效考評方法一、 績效考評方法的應用策略各類績效考評方法各具特點，既有自己的優勢，又有缺陷和不足。有些方法適用于大型企業，有些方法則適用于中小企業，有些方法適用于企業生產一線的人員，有些方法則適用于企業管理人員或技術人員，它們各有各的適用范圍，根據企業實際運行的情況，大多數企業在制定績效。這些困難和問題，需要經過一段相當長的時期才能逐步解決和克服。這些困難和問題，有些是“先天不足”，屬于設計方案上的缺欠，有些則是人們頭腦中的不正確觀念和認識，或者是考評者的管理水平、實務技術上的缺點等諸多不利因素的影響和作用造成的，嚴重阻礙了企業績效管理活動的正常實施和運行。因此，績效管理作為一

48、項基礎管理，不但具有深奧的理論性，還具有很強的實踐性和豐富的藝術性。二、 目的和要求設計和使用本表格的目的在于為考評者分析被考評者工作的完成情況提供條件，幫助考評者對下屬在工作中運用知識和技能的情況進行評價。采用這種績效分析方法，目的是通過“一對一”的績效面談，幫助被考評者對自己的缺點和不足有正確的認識，并提出改善自己績效的措施和辦法。第十章 崗位評價數據的處理一、 崗位評價所需信息來源進行崗位評價時，必須收集有關的信息，否則無法對崗位進行科學、合理的評價。崗位評價所需要的崗位信息可通過兩個渠道獲得。1、直接的信息來源，即直接通過組織現場崗位調查，采集有關數據資料。這種方法所獲得的崗位信息真實

49、可靠、詳細全面，但需要投入大量人力、物力和時間。2、間接的信息來源，即通過現有的人力資源管理文件，如工作說明書、崗位規范、規章制度等，對崗位進行評價。采集間接的崗位信息，雖有節省時間、節約費用的優點，但所獲取的信息過于籠統、簡單，有可能影響崗位評價的質量。3、崗位評價所依據的各種相關信息絕大部分可以通過崗位調查、崗位分析和崗位設計等環節獲得，特別是崗位分析的各種結果如工作說明書、崗位規范等是崗位評價所需信息的主要來源。第十一章 薪酬體系設計的前期準備一、 薪酬體系設計的前期準備工作（一）明確企業的價值觀和經營理念企業價值觀和經營理念統帥企業的全局，指導企業經營管理的諸多方面，對企業薪酬管理及其

50、策略的確定具有重大的影響，其中最主要的是企業對薪酬作用、意義的認知，它要通過薪酬形式向全體員工傳遞信息和指引，同時薪酬也反映企業對員工特征、本性和價值的認知程度。例如，企業的價值觀是提倡團隊合作，如果薪酬管理的原則是拉大同等級薪酬差距，就是與企業價值觀背道而馳；企業的價值觀是迅速擴張、人才引進，相應的薪酬管理原則應是工資水平位于市場中上等水平；企業價值觀是重視質量和客戶的滿意程度，那么將獎金與銷售業績緊密掛鉤的薪酬管理原則就顯得不合時宜。（二）明確企業總體發展戰略規劃的目標和要求企業薪酬管理的目的是實現企業戰略。為了使薪酬管理成為實現企業戰略成功的關鍵因素，薪酬管理原則的制定應以企業戰略為導向

51、，應該掌握企業戰略規劃的以下內容。1、企業的戰略目標，即企業在行業中的角色定位、財務目標、產品的市場定位等。2、企業實現戰略目標應具備的和已具備的關鍵成功因素。3、具體實現戰略的計劃和措施4、對企業實現戰略有重要驅動力的資源（人、財、物）明確實現企業戰略時需要的核心競爭能力。5、根據企業戰略，確定激勵員工具備企業需要的核心競爭能力的方法論，確定員工實現戰略、激勵員工產生最大績效的方法論。（三）掌握企業生產經營特點和員工特點企業生產經營特點和員工特點也影響企業薪酬管理。如果企業是勞動密集型企業，如物業公司等，大多數員工是生產工人，每個工人的工作業績不受其他人的影響，可以采用量化的指標來考核。工作

52、業績完全取決于個人的能力和主動性，那么企業薪酬管理的原則將是主要以員工的生產業績（生產量、生產值或生產質量）決定其薪酬。如果企業是知識密集性企業，如咨詢公司，員工大都是高素質的人才，對于企業來說員工所承擔的崗位的重要程度并不是非常重要，重要的是員工能力的大小，如果員工能力強且在業內非常知名，則會給企業帶來更多的收益，這些企業在薪酬管理時可以以提高員工能力、吸引高能力的人才為目的，制定基于員工能力的薪酬制度。（四）掌握企業的財力狀況根據企業戰略目標、企業價值觀等方面的總方針和總要求，從企業財務實力的狀況出發，合理確定企業員工的薪酬水平。采用什么樣的薪酬水平，不僅要根據薪酬市場調查的結果，明確把握

53、不同地區、同業同類或者不同行業同類崗位薪酬的市場總水平，還要充分分析各類崗位的實際價值，最終決定企業某類崗位薪酬水平的定位。（五）明確掌握企業勞動力供給與需求關系企業要了解所需要的人才在勞動力市場上的稀缺性。如果供大于求，薪酬水平可以低一些；如果供小于求，薪酬水平可以高一些。（六）明確掌握競爭對手人工成本的狀況為了保持產品的市場競爭力，企業應進行成本與收益的比較，通過了解競爭對手的人工成本狀況，決定本企業的薪酬水平。二、 薪酬體系（一）薪酬體系的概念體系是由若干有關事物或某些意識相互聯系而構成的一個整體。薪酬體系概念有狹義與廣義之分。狹義的薪酬體系是指薪酬中相互聯系、相互制約、相互補充的各個構

54、成要素形成的有機統一體，其基本模式包括基本工資、津貼、獎金、福利、保險等形式，一般來說是指支付薪酬基準，即決定本薪（基本工資）的根據是什么，按其差異可區分薪酬性質和特征。可見狹義的薪酬體系決策的主要任務是確定企業的基本薪酬以什么為基礎。企業可以從崗位、技能、績效三個要素中選擇其一作為確定薪酬體系的依據。企業可以只選用一種薪酬結構，也可以同時使用兩種或三種薪酬體系，如對生產人員、職能管理人員、技術研發人員和銷售人員采用不同的薪酬體系等。廣義的薪酬體系是薪酬策略、薪酬制度和薪酬管理的綜合。薪酬策略根據企業總體戰略和人力資源戰略規劃制定，它強調企業相對于競爭對手在薪酬結構、薪酬水平以及薪酬支付方式上

55、的差異性。薪酬策略的總體目標是通過策略化的薪酬決策提高企業人力資源管理的總體效能，起到提高企業生產率、控制人工成本、激勵員工的作用。薪酬制度是企業薪酬體系的規范化和制度化，是薪酬策略貫徹和落實的載體，其內核是通過薪酬策略的實施和薪酬管理的貫徹形成有企業特色的薪酬文化，其外在表現形式則是文本化的薪酬管理規范和制度。薪酬管理是企業根據員工所在崗位、所具有的技能和為企業提供的績效來確定其應得薪酬的過程。企業薪酬管理的實現，需要企業不斷制訂薪酬計劃、擬訂薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬體系本身的有效性作出評價并不斷予以完善。（二）薪酬體系的類型薪酬體系要體現公平性和激勵性，要能夠激發

56、員工的積極性和創造性。對于一個企業而言，選擇何種類型的薪酬體系，取決于企業所面對的多種內外部因素。其中，外部因素主要是指國家的法規政策、社會經濟發展狀況、勞動力供求狀況、外部市場薪酬水平等，內部因素主要包括企業的性質、發展規模、戰略目標、組織文化、現行的薪酬政策等。目前，通行的薪酬體系類型主要有崗位薪酬體系、技能薪酬體系和績效薪酬體系三種。1、崗位薪酬體系。崗位薪酬體系是應用最為廣泛，同時也是最為穩定的薪酬體系類型。不同崗位承擔著不同的職責，要求具有不同的知識、技能和能力，擁有不同的工作量和不同的工作環境，因而其對企業的價值和貢獻也不一樣。崗位薪酬體系，就是指根據員工在組織中的不同崗位特征來確定其薪酬等級與薪酬水平。崗位薪酬體系以崗位為核心要素，建立在對崗位客觀評價的基礎之上，對事不對人，能充分體現公平性，操作相對簡單。如果企業崗位明晰，職責清楚，工作的程序性較強，那么就比較適宜采用崗位薪酬體系。2、技能薪酬體系。隨著人力資源被提升到戰略地位，人才的市場競爭日趨激烈，企業的生存越來越取決于員工的素質能力和聰明才智的發揮。為了增強對人才的吸引力，充分發揮各類人才的工作積極性和潛力，一些企業轉而把與企業發展息息相關的員工技術和能力水平作