1、房地產企業的組織與戰略實證研究 房地產企業的組織與戰略實證研究組織結構的主要功能在于分工和協調，通過組織結構調整，可以將企業的目標和戰略轉化成一定的體系或制度，融合進企業的日常生產經營活動中，發揮指導和協調的作用，以保證企業戰略的完成。因此，組織結構調整是企業總體戰略實施的重要環節。在長期為深圳房地產企業界作咨詢的過程中，我們發現深圳市成功房地產企業在企業發展戰略、企業組織結構等各個方面都有很大的差異，但是殊途同歸，都在地產業上走出了成功的路子。因此，分析和總結典型企業的戰略形成和組織演化的內在驅動因素，將對我國的地產界乃至整個企業界產生一定的指導意義。我們選擇了金地、萬科、中海和招商四個發展

2、商，前三者地產開發較晚，都是后起之秀，成為2000年深圳的明星企業。招商在90年代初曾歸于沉寂。但1998年推出海月花園后，“家在蛇口”在深圳幾乎成了一種時尚。一、企業組織結構1、金地集團股份有限公司監事會股東大會董事會總經理秘書處財務總監商業貿易部企業發展部工程管理部規劃設計部全資企業控股企業參股企業副總經理副總經理副總經理財務部總師室辦公室2、萬科企業股份有限公司股東大會董事會監事會審計室投資決策委員會總經理人事政策委員會財務審計委員會集團辦公室資金結算中心企劃部人力資源部財務管理部設計工程部房地產開發控股企業18家參股企業2家零售控股企業1家投資控股企業3家工業控股企業1家參股企業1家其

3、它控股企業5家3、中國海外（深圳）公司中國建筑工程總公司行政隸屬財務監控中國海外集團有限公司中國海外（深圳）有限公司財務監控及支持營銷部合約部行政部財務部工程部人事部黨 辦行政隸屬總經理辦室行政管理團 委工 委地產部副總經理室董事會總經理副總三人總助一人人總工二人總建一人總會一人策劃中心行政人事部企管部銷售部工程部預算采購部產權地政部財務部4、招商地產有限公司二、各房地產企業的特色及對戰略與組織的影響1、各房地產企業的戰略及其經營特色比較公司金地萬科中海招商戰略及其依托精品戰略以員工內部持股為依托企業品牌戰略以企業文化和物業管理為依托技術為本以工程品質管理經驗為依托片區新形象戰略以蛇口的片區資

4、源為依托領導人氣質及作風憂郁質和粘液質都兢兢業業膽汁質虛虛實實多血質實實在在物業特色注重細節處理主張孔雀開屏倡導技術內涵營銷理念及含義服務意識服務到位企業品牌意識信譽很高產品質量意識質量保證服務理念及方式客戶第一員工第一技術第一組織架構差異企業發展部作為末端功能性部門存在，對副總經理負責。工程管理部與規劃設計部并列。總經理下設三位副總分管功能性部門和下屬企業有專門的人力資源部，企劃部是單列的職能部門，對總經理負責有專門的工程部，與地產部并列，保證其獨立性，無明顯的策劃、發展類研究部門成立了涵蓋范圍很廣的企業策劃中心，企管部是其末端功能性部門2、各房地產企業經營戰略及其組織形成內在機制比較分析（

5、1）金地從1992年起狠抓管理，在建章立制、計劃管理、財務控制等方面都非常完善，被稱為企業管理的“金地模式”。其最具特色的“員工持股制度”使得公司凝聚力較強。金地的前任領導尹智雄和后任領導凌克都是學工科出身，對細節較為重視，具有兢兢業業、嚴謹入微的工作作風。金地項目無論從市場調研、規劃設計還是物業管理上都能做到細致入微、力臻完善。從而使公司最終形成了被稱為精品戰略的獨特發展路線。體現在組織結構上，金地組織結構層次清楚，權責明確。其總經理下設三位副總經理分管各功能性部門，從而將管理幅度變窄，增強了控制能力。直接對總經理負責的職能性部門只有兩個：財務部和總師室。金地的工程管理部與規劃設計部并列，權

6、限和責任都很明白。（2）萬科在1992年還以教學儀器和音響代理為主業，土地資源極度匱乏，地產開發在同行業中幾乎沒有優勢。萬科的老總王石在氣質上屬膽汁質，具有能“虛”能“實”的工作作風。由于沒有明顯的優勢，萬科在發展的過程中較多地運用了宣傳、策劃、企業文化、人本管理等看起來有些“虛”的手法，因此有人稱其為“孔雀開屏”的模式。實際上也是沒有辦法的辦法。在這種背景下，企業走上了以品牌運作為主導的企業發展戰略，對外注重信譽，對內強調員工第一。體現在組織架構上，萬科有兩個特點：一是對總經理直接負責的職能部門有六個之多，大大增強了萬科的整體謀劃能力。二是設立了企劃部和人力資源部，二者直接對總經理負責，這是

7、萬科品牌戰略與人本管理思想在組織結構上最好的反映，是深圳其他房地產企業所不具備的組織特色。（3）中海（深圳）公司隸屬于中國海外集團有限公司，而后者又隸屬于中國建筑工程總公司。因此中海既有工程施工的背景，又有學習海外先進經驗的條件。在管理模式上，1996年以前香港公司對深圳公司管理較死，1997年以后雖然放開，但基本上奉行謹慎的投資原則。老總張一平在氣質上屬多血質，做事實實在在、勤勤懇懇。中海的工程管理技術及物業管理技術一直是深圳的佼佼者，最終形成了以技術為根本的發展戰略，在倡導技術內涵的基礎上，保證產品和服務的質量。中海的組織結構具有國企特點：設有黨辦、團委和工委而且位置突出。中海總經理下設1

8、1個部門且相互并列，職能性部門與功能性部門未作區分。未設專門的策劃和企業發展研究部門。工程部與地產部、營銷部并列而具有三足鼎立之勢，與招商策劃為中心的運營模式形成了鮮明的對比。（4）招商地產的前身是“招商局蛇口工業區地產公司”，隸屬于招商蛇口工業區。招商擁有豐富的土地資源，是深圳的“二號地主”。但是蛇口一直給人以招商引資、工業密集的感覺，未能在公眾中形成“海濱生活區”的印象。因此，招商地產在準備“后發制人”的時候，將“重塑片區形象”做為其發展戰略的重中之重。體現在組織結構調整上，招商地產成立了策劃中心，由市場研究小組、規劃工程小組、項目包裝小組和營銷推廣小組組成，主要負責地產項目的前期策劃和后

9、期推廣。另外在三總師的設置上，將總經濟師換成了總建筑師，體現了其著重片區規劃與設計的新的戰略思想。三、結論經過以上的分析，我們可以對深圳成功房地產企業的組織架構與戰略實施總結如下：1、環境決定戰略：競爭的加劇、買方市場的日益強化、新營銷方式的發展、深圳總體經濟實力的攀升、人才供給方面的優化、政府對地產業的支持和鼓勵，這一切使得各房地產開發公司開始重新審視和調整自己的企業發展規劃，即戰略。2、歷史影響戰略：各房地產公司的起點不同，發展軌跡不同，所擁有的資源也不相同，因此在謀求企業發展的過程中都充分發揮了自己的優勢，規避了自己的不足。再加上各企業掌舵人的學識背景和領導風格差異，最終形成了完全不同的

10、企業發展戰略。3、戰略決定組織：組織是戰略實施的支持和保證。在企業進行戰略規劃和戰略實施的過程中，組織結構往往作相應的變化，這種變化可能表現在組織結構圖上部門的設立或取消，也可能并沒有這么大的變動，而只是企業高層對各部門的重視程度發生了變化。相比較而言，招商地產為適應戰略而進行的組織調整是最大的。另外三個公司隱性變化多于顯性變化。4、戰略具有趨同性：事實上每一個組織都是學習型組織，只是學習的能力和愿望不同而已。以上四個房地產公司企業在結合自身優勢選擇不同發展戰略的同時，也在向其它房地產公司學習。比如：萬科曾于1997年專門請中海上門講授工程質量管理；中海在重視質量的同時開始關注品牌；而金地老板

11、凌克在談到與萬科企業戰略上的差別時，頗有感觸地說，我們和別人不一樣，我們是學工的，別人是學文的，看來僅靠實干也是不夠的。四、對非行業領導者的建議在我們從事房地產企業的戰略咨詢和管理咨詢的過程中，發現業內非領導地位的房地產企業往往通過學習先進企業來改善自身，這在一定程度上取得了一些成效。但是，由于對學習目標缺乏有效的了解溝通渠道，這種學習往往貌似而神離。對此我們給出以下建議：1、要結合自身與環境進行戰略規劃。無論是品牌戰略、產品戰略還是片區新形象戰略，都要結合企業發展的環境、企業的歷史和企業自身的優勢與劣勢。從金地、萬科、中海、招商的戰略實證來看，他們的戰略規劃與戰略實施不僅考察了企業的內外環境

12、，而且較好地結合了企業的過去、現在和將來。房地產行業具有明顯的地域特征，一個企業根本不可能完全照搬另一個企業的發展模式而獲得成功。但在現實中這種現象卻經常發生，比如招商地產的營銷主題“家在蛇口”及其組織架構中的策劃中心就經常被一些內地的開發商拷貝，但是招商地產的這些“表象”是在“重塑片區新形象”這一戰略目標指導下進行的，其他地產開發商在缺乏戰略目標或戰略目標與此不一致的情況下采用這一營銷主題，其成功的可能性是較小的。2、組織適應戰略，戰略決定組織。金地、萬科、中海、招商的組織架構都是為順應其戰略目標而進行設置的，而戰略目標的設定又是在調研了企業內外環境、考察了企業的優勢與劣勢，分析了外部的機會與威脅之后制定的。但是很多房地產企業都沒有明確的戰略目標，其組織架構也往往存在隨意性，經常出現因人設部門、因人設崗、照搬行業領先者等行為。由于組織架構的原則不正確，企業的工作流程又不穩定，使得這些房地產企業往往出現1+1<2的現象，即單個部門的運作良好，在相互溝通以及相互合作時經常出現問題。3、培育學習型組織。企業必須進行自我學習和標桿學習來改進自己。前者是企業在經營過程中不斷