1、共享知識分享快樂1、新型組織結構模式及特點分析1多維立體組織結構：1）矩陣制和事業(yè)部制相結合2）考慮三維因素：產品、地區(qū)、職能參謀3）按地區(qū)將利潤中心、成本中心統(tǒng)一起來2模擬分權組織結構：1）內部模擬獨立核算2）賦予更大的自主權3）內部多個單位、管理特點不同、生產的連續(xù)性很強2、部門結構不同模式的選擇31) 以工作和任務為中心來設計部門結構包括：直線制、直線職能制、矩陣結構（任務小組）等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。2) 以成果為中心來設計部門結構包括：事業(yè)部制、模擬分權制等模式。3) 以關系為中心來設計部門結構通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目中，如跨國公司。3、企業(yè)組織結構變革的程

2、序（一）、組織結構診斷1、組織結構調查：A 工作崗位 B 組織體系圖C 管理業(yè)務流程圖2、組織結構分析3、組織決策分析： A 決策影響的時間。 B 決策對各職能的影響面。 C 決策者所需具備的能力。 D 決策的性質4、組織關系分析（二）、實施結構變革1、變革前的征兆： A 業(yè)績下降 B 組織結構本身病癥顯露 C 員工士氣低落，不滿情緒增多。2、組織結構變革的方式：改良式變革、爆破式變革、計劃式變革。3、排除組織結構變革阻力：反對變革的主要原因： （簡答）1 改革沖擊他們習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識技能, 擔心變革會失去工作安全感2 一部門領導與員工有因循守舊思想 , 不了解組織變革是企業(yè)發(fā)

3、展的必然趨勢。為保證變革的順利進行，應事先采取如下相應措施：讓員工參加組織變革的調查、 診斷和計劃， 使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃， 使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。完善各項基礎工作，建全各項規(guī)章制度，明確部門職責權限，規(guī)范部門和員工的行為。（三）、企業(yè)組織結構評價4、人力資源規(guī)劃的程序1、調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各項信息。2、根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。3、在分析

4、人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定型和定量相結合， 以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供給進行預測。4、制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各項具體的調整，供大于求或求大于供的政策措施。5、人員規(guī)劃的評價與修正。5、人力資源需求預測的內容41) 企業(yè)人力資源需求預測2) 企業(yè)人力資源存量與增量預測3) 企業(yè)人力資源結構預測4) 企業(yè)特種人力資源預測6、人力資源需求預測的程序一、準備階段1、構建人力資源需求預測系統(tǒng)2、預測環(huán)境與影響因素分析 （SWOT 分析法、競爭五要素分析法）3、崗位分類（企業(yè)經營管理人員、企業(yè)專門技能人員、企業(yè)專業(yè)技術人員）4、資

5、料采集與初步處理二、預測階段1、根據(jù)工作崗位分析的結果去定職務編制和人員配置；2、進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求；3、將上述統(tǒng)計結構與部門管理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結果（現(xiàn)實的人力資源需求量） ；4、對預測期內退休的人員、未來可能發(fā)生離職的人員（可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到） 進行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結果 （為未來的人員流失狀況）；5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結果 （為未來人力資源需求量）；6、將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預測。

6、編制人員需求計劃計劃的關鍵就是正確確定計劃期內員工的補充需要量。計劃期內員工補充需求量=計劃期內員工總需求量- 報告期期末員工總數(shù)+ 計劃期內自然減員員工總數(shù)計劃期內員工總需求量， 按各類人員工作的性質， 分別采用不同的方法：.企業(yè)生產性部門：根據(jù)生產任務總量和勞動生產率、計劃勞動定額以及有關人員標準來確定人員的需要量；.企業(yè)各職能部門的行政、服務人員計劃：根據(jù)組織機構的設置、職責范圍、業(yè)務分工、工作量和工作定額標準來制定。補充需求量包括兩個方面：1）企業(yè)各部門實際發(fā)展的需要而必須卑微如螻蟻、堅強似大象共享知識分享快樂增加的人員 2）自然減員：退休、退職、離休、辭職等后需要補充的人員。企業(yè)應對

7、短期、中期、長期的人力資源需求分別進行預測與分析。7、人力資源需求預測的定量及定性方法定性預測方法：1、經驗預測法2、描述法 3、德爾菲法定量預測方法：轉換比率法；定員定額法： 1、工作定額法 2、崗位定員法 3、設備看管定額定員法 4、勞動效率法 5、比例定員法8、內部供給預測的方法31. 人力資源信息庫：技能清單、管理才能清單2. 管理人員接替模型3. 馬爾可夫模型9、企業(yè)人員供給預測的步驟1、對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。2、分析企業(yè)的職務調整政策和歷年員工調整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調整的比例。3、向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調整狀況。4、將上述的所有數(shù)據(jù)進行

8、匯總，得出對企業(yè)內部人力資源供給量的預測。5、分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和全國性因素），并依據(jù)分析結果得出企業(yè)外部人、資源供給預測。6、將企業(yè)內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。10、員工素質測評的主要原則51. 客觀測評與主觀測評相結合2. 定性測評與定量測評相結合3. 靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合4. 素質測評與績效測評相結合5. 分項測評與綜合測評相結合11、員工素質測評的類型1、選拔性測評：強調區(qū)分功能；剛性強；強調客觀性；具有靈活性；結果體現(xiàn)為分數(shù)或等級2、開發(fā)性測評：以開發(fā)員工素質為目的，對測評的結果提出開發(fā)建議。3、論斷性測評：測評內容

9、精細或全面廣泛；結果不公開；有較強的系統(tǒng)性4、考核性測評：概括性，是一種總結性的測評；結果要求有較高的信度與效度。13、簡述面試的準備階段41.制定面試指南（指導方針） ：面試團隊的組建、面試準備、面試提問分工和順序、面試提問技巧、 ）面試評分辦法2.準備面試問題3.評估方式確定4.培訓面試考官14、面試中的常見問題分析1. 面試目的不明確 2. 面試標準不具體 3. 面試缺乏系統(tǒng)性 4. 面試問題不合理5. 面試考官的偏見（第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力）15、簡述面試的實施技巧91. 充分準備2. 靈活提問3. 多聽少說4. 善于提取要點5. 進行階段性總結6. 排除各種干擾7.

10、不要帶有個人偏見8. 在傾聽時注意思考9. 注意肢體語言溝通16、無領導小組討論題目設計流程1、選擇題目類型2、編寫初稿3、調查可用性：調查所編寫的題目是否曾有過雷同。4、向專家咨詢5、試測（重點測兩個方面：1）題目的難度；2）平衡性）6、反饋、修改、完善：參與者的意見、評分者的意見、統(tǒng)計分析的結果（分析信度和效度）17、無領導小組討論的優(yōu)缺點（一）優(yōu)點：1 具有生動的人際互動效應2 能在被評價者之間產生互動3 討論過程真實，易于客觀評價4 被評價者難以掩飾自己的特點5 測評效率高（二）缺點1題目的質量影響測評的質量2對評價者和測評標準的要求較高3應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響4被評價者的行為

11、仍然有偽裝的可能性18、無領導小組討論的操作步驟（前期準備階段）一、 前期準備（一）編制討論題目題目的質量直接影響到無領導小組討論的質量。科學性、實用性、可評性、易評性的測試題目。（二）設計評分表：評分表包括評分標準及評分范圍。評分標準是對各測評能力指標進行表述，評分范圍給出各測評能力指標在總分中的權重和具體分值及該能力優(yōu)良中差四個等級的評分區(qū)間。設計評分表時確定測評能力指標是重點。1、 應從崗位分析中提取特定的評價指標。 （測評指標應具有針對性，符合所招聘崗位的要求）卑微如螻蟻、堅強似大象共享知識分享快樂2、 評價指標不能太多，太復雜，通常應將評價指標控制在10 個以內，否則測評官無法在段時

12、間內準確給出評判。3、 確定各能力指標在整個能力指標中的權重以及其所占分數(shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四個等級分配分值。（三）編制計時表： 用于控制整個討論時間及記錄各被評價者發(fā)言次數(shù)和時間， 無領導小組討論如果被測評人數(shù)為7 人左右，討論時間一般控制在一個辦小時以內（人數(shù)加減時間也要相應的加減）（四）對考官的培訓（五）選定場地：滿足安靜、寬敞、明亮等條件。（六）確定討論小組：人數(shù)一般為6-9 人。應聘同一崗位安排同一組，利于比較， 保證公平性。 小組成員保持陌生的狀態(tài)。二、 具體實施階段（一）宣讀指導語主考官向應試者宣讀無領導小組討論測試的指導語， 介紹討論題的背景資料、討論步驟和討論要求。主考官要使

13、用規(guī)范的知道用語，知道用語的內容包括每組所要完成的任務、時間以及注意事項。（二）討論階段討論中，評分者的觀察要點： 1、發(fā)言內容； 2、發(fā)言的形式和特點；3、發(fā)言的影響考試完畢后，由考官收回應試案例稿和發(fā)放的白紙， 以防案例擴散，最后主考官宣布考試結束。三、 評價與總結考官重點評估幾個方面： 1、參與程度 2、影響力 3、決策程序 4、任務完成情況 5、團隊氛圍和成員共鳴感19、結構化面試問題的類型1. 背景性問題 2. 知識性問題 3. 思維性問題 4. 經驗性問題 5. 情境性問題 6. 壓力性問題 7. 行為性問題20、結構化面試的步驟1. 構建模型 2. 設計面試提綱 3. 制定評分標

14、準及等級評分表 4.培訓結構化面試考官，提高面試信度和效度5.面試及評分6.決策21、培訓規(guī)劃的主要內容1培訓的目的2培訓的目標3培訓對象和內容4培訓的范圍5培訓的規(guī)模6培訓的時間7培訓的地點8培訓的費用（直接成本和間接成本，各包含哪些項） 9培訓的方法10培訓的教師 11計劃的實施22、制定培訓規(guī)劃的基本步驟1、培訓需求分析 2、工作崗位說明 3、工作任務分析 4、培訓內容排序 5、描述培訓目標 6、設計培訓內容 7、設計培訓方法 8、設計評估標準 9、試驗驗證23、制定培訓規(guī)劃應當注意的問題培訓規(guī)劃的重點應當是分析研究培訓過程中可能發(fā)生的問題，以及解決這些問題的具體措施。起草培訓規(guī)劃時應當

15、注意：1、制定培訓的總體目標 ：依據(jù)：企業(yè)總體戰(zhàn)略目標；企業(yè)人力資源總體規(guī)劃；企業(yè)培訓需求分析2、確定具體項目子目標：包括實施過程、時間跨度、階段、步驟、方法、措施、要求、評估方法3、分配培訓資源.對培訓的各子項目或階段性目標，按輕重緩急分配培訓資源，以確保各項目都有相應的人力、物力和財力的支持。4、進行綜合平衡. 在培訓投資與人力資源規(guī)劃之間. 在企業(yè)正常生產與培訓項目之間. 在員工培訓需求與師資來源之間. 在員工培訓與個人職業(yè)生涯規(guī)劃之間. 在培訓項目與培訓完成期限之間26、課程內容制作的注意事項1、培訓教材內容不能多而雜亂2、凡是培訓師講授、表達的內容，教材不必重復3、教材以提示重點、要

16、點、強化參訓者認知為重要功能4、應將課外閱讀資料與課程教材分開5、教材應簡潔直觀。按照統(tǒng)一的格式和版式制作6、制作時用“教材制作清單”進行控制和核對27、培訓課程設計的程序培訓項目計劃培訓課程分析信息和資料的收集課程模塊設計課程內容確定課程演練與試驗信息反饋與課程修訂28、開發(fā)培訓教材的方法培訓課程的教材建設是指組織編寫一套適合學員實際的、先進的、實用的教材。1、應切合學員的實際需要，能夠反映該領域內最新的信息材料。2、資料包的使用：資料包舉例：選用報紙雜志的論文與案例、同行的經驗與教訓、專家學者的論文與報告等作為教材，并配有音像材料、參考讀物。3、利用一切可開發(fā)的學習資源組成活的教材。如：同

17、一班級中每一個學員的經驗4、盡可能地開發(fā)一切所能利用的信息資源，把單一的文字教材擴充到聲、像、網絡以及其他各種可利用的媒體。5 設計視聽材料。如：大的活頁紙、投影、幻燈片、商業(yè)錄像和電影等。29、培訓成果的層次體系1 反應評估：受訓者對培訓的滿意程度2 學習評估：受訓者在知識、技能、態(tài)度、行為方式等方面的學習收益3 行為評估：受訓者在工作過程中態(tài)度、行為方式的變化和改進4 結果評估：受訓者在一定時期內取得的生產經營或技術管理方面的業(yè)績30、培訓效果評估的基本步驟1、作出培訓評估的決定；2、制定培訓評估計劃；3、收集整理分卑微如螻蟻、堅強似大象共享知識分享快樂析數(shù)據(jù)； 4、培訓項目成本收益分析；

18、 5、撰寫培訓評估報告； 6、及時反饋評估結果31、教學計劃的內容1.教學目標2.課程設置3.教學形式 4.教學環(huán)節(jié)5.時間安排32、簡述綜合型績效考評法圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法33、績效考評指標體的設計方法要素圖示法；問卷調查法；個案研究法；面談法；經驗總結法；頭腦風暴法34、指標體系設計程序1. 工作分析 ( 崗位分析和 2. 理論驗證 3. 進行指標調查 , 確定指標體系 4. 進行必要的修改和調整35、 360 度考評的實施程序1、評價項目設計進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360 度考評方法。編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷： 針對企業(yè)自身特點和具

19、體要求進行設計 OR 向咨詢公司購買成型問卷。2、培訓考評者組建 360 度考評者隊伍：由被考評者自己指定OR 由上級指定。對選拔出的考評者進行如下培訓：溝通技巧、考評實施技巧、總結評價結果的方法、反饋評價結果的方法等。3、實施 360 度考評實施考評：對具體實施過程進行監(jiān)控和質量管理。統(tǒng)計評價信息并報告結果。對被考評人員進行如何接受他人的評價信息的培訓：講座、個別輔導法。企業(yè)管理部門應針對考評結果所反映出來的問題，制定改善績效（或促進職業(yè)生涯發(fā)展）的行動計劃。4、反饋面談確定進行面談的成員和對象。有效進行反饋面談，及時反饋考評結果，幫助被考評人員改進自己的工作，不斷提高工作績效，完善個人職業(yè)

20、生涯規(guī)劃。5 效果評價確認執(zhí)行過程的安全性；評價應用效果；總結考評過程中經驗和不足， 找出存在問題， 不斷完善整個考評系統(tǒng)。36、提取關鍵績效指標的方法（一）目標分解法目標分解法： 是平衡計分卡設定目標的方法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。1、確定戰(zhàn)略總體目標和分目標2、進行業(yè)務價值樹的決策分析關鍵績效領域（KPA）：各部門為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須完成的重點業(yè)務。利用價值樹進行決策分析，按照它們對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻大小進行排序， 找出企業(yè)中數(shù)目有限的關鍵戰(zhàn)略價值驅動因素，進而確定關鍵的部門和崗位。3、各項業(yè)務關鍵驅動因素分析關鍵驅動因素敏感性分析：

21、 找出對企業(yè)總體價值最有影響的幾個財務指標。將滯后的財務價值驅動因素與先行的非財務價值驅動因素連接起來。 BSC（二）關鍵分析法關鍵分析法： 通過多方面信息的采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關鍵點， 弄清到底是什么原因導致企業(yè)克敵制勝的，并對企業(yè)成功的關鍵點進行跟蹤和監(jiān)控。基本思想：通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵績效模塊，再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素， 為了便于對這些要素進行量化評價與分析，必須將這些要素細分為各項具體的指標，即提出KPI。（三）標桿基準法標桿基準法： 企業(yè)將自身的關鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領先的、最具影響的或最具競爭力企業(yè)的關鍵績效行

22、為作為基準， 進行深入全面的比較研究， 探究這些基準企業(yè)的績效形成的原因， 在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵績效標準， 并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。可選擇的標桿企業(yè)類型：1、本行業(yè)領先的最佳企業(yè)；2、居于國內領先地位的最優(yōu)企業(yè)；3、居于世界領先地位的頂尖企業(yè)。在具體 KPI 指標的設計上， 除了應當考慮選擇什么樣水平的企業(yè)作為參照之外， 還應該充分考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段， 以及自身的生產、經營、技術和組織特點。37、提取關鍵績效指標的程序和步驟（一）利用客戶關系圖分析工作產出（二）提取和設定績效考評的指標在確定了團隊或個體的工作產出， 并從中匯總整理出各種相關的績效考評指標之后

23、，應當運用 SMART 方法提取關鍵績效考評指標。（詳細了解254 頁表 4-15）SMART ：Specific ，具體的； Measurable，可度量的； Attainable ，可實現(xiàn)的； Realistic ，現(xiàn)實的； Time-bound ，有時限的（三）根據(jù)提取的關系指標設定考評標準（四）審核關鍵績效指標和標準（五）修改和完善關鍵績效指標和標準38、簡述績效標準量表設計名稱量表（類別量表） ：根據(jù)一般原則指派給事物某一類名稱別（特征）的數(shù)字或其他標志，僅僅是符號或稱呼，沒有量表任何數(shù)量大小的含義。卑微如螻蟻、堅強似大象共享知識分享快樂是量表在測量上一種最低的形式。 數(shù)據(jù)沒有序列性

24、、 等距性、可加性。等級等級量表（位次量表）：量表上每一個類別只具有序列性，指派給每一類別的數(shù)字就具有等級或序列的特性，但不表量表示數(shù)與數(shù)之間的差距是相等的。等距量表： 根據(jù)事物的性質和特點， 以及分派原則，量表的各個部分的單位是相等的， 但沒有絕對的零點， 只能做等距加減運算，不能做乘除運算。量表在等距量表上得到的觀測值可以轉換到另一個與該組資料計算的參照點和單位不同的等距量表上去；能最廣泛地應用統(tǒng)計方法。比率量表：除了含有類別、等級、等距量表的特征外，還比率有一個只有實際意義的絕對零點，可以進行加減乘除四則量表運算。在量表中是測量水平最高的量表。39、簡述薪酬調查的程序一、確定調查目的二

25、定調查范圍確定調查的企業(yè)、崗位、需要調查的薪酬信息（與員工基本工資相關的信息、 與支付年度和其他資金相關的信息、 股票權或影子股票計劃等長期激勵計劃、 與企業(yè)各種福利計劃相關的信息、 與薪酬政策諸方面有關的信息） 、調查的時間段三、選擇調查方式：企業(yè)之間相互調查、委托中介機構進行調查、采集社會公開的信息、調查問卷、通訊調查四、統(tǒng)計分析調查數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)排列法、頻率分析法、回歸分析法、圖表法、離散分析法、趨中趨勢分析法五、提交薪酬調查分析報告40、簡述薪酬調查的作用1為企業(yè)調整員工的薪酬水平提供依據(jù)2為企業(yè)調整員工的薪酬制度奠定基礎3有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢4有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)

26、競爭力41、簡述薪酬調查的注意事項1 應將為實現(xiàn)所需要的所有信息都設置在其中，然后請有關人員試填寫，以發(fā)現(xiàn)并解決表中存在的問題。2 問卷設計不超過二個小時，設計的太長會引起填寫著的反感，難以收集到全面的準確的信息。42、薪酬滿意度調查的程序1. 確定調查對象2. 確定調查方式3. 確定調查內容43、工作崗位橫向分類的步驟與方法橫向分類的步驟1.由粗到細 , 先劃分若干大類2.職門內的崗位細分為職組,即中類3.職組內的崗位再細分為職系,即小類橫向分類的方法1.按崗位承擔者的性質和特點2.按崗位在企業(yè)的地位與作用44、工作崗位縱向分類的步驟與方法縱向分級的步驟1.按預定標準進行排序,劃分崗級2.統(tǒng)

27、一崗等生產崗位縱向分級方法1.采用點數(shù)法進行,選擇崗位評價要素2.建立要素指標評價標準表 (設最高最低 ,相對比較賦予點數(shù) ,分割檔次 ,檔次之間都是等距的 )3.按標準對各崗位打分,劃分崗級4.根據(jù)崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等 .(生產性崗位采用經驗判斷 基本點數(shù)換算 交叉崗位換算方法進行崗等 )45、簡述企業(yè)工資制度的分類崗位工資制、技能工資制、績效工資制、特殊群體的工資46、簡述修定工資制度設計的原則公平性原則、激勵性原則、競爭性原則、經濟性原則、合法性原則47、簡述企業(yè)工資制度設計的程序一、工資策略工資結構從性質上可分為三類：高彈性類、高穩(wěn)定性類、折中類二、崗位評價與分類三、工資市場調查四、

28、工資水平的確定1將工資水平完全建立在市場工資調查數(shù)據(jù)的基礎上。2根據(jù)工資曲線確定工資水平。五、工資結構的確定1工資構成項目的確定2工資構成項目的比例確定六、工資等級的確定1工資等級類型的選擇11 分層式工資等級類型12 寬泛式即寬帶式工資等級類型2工資檔次的劃分3浮動工資的設計31 確定浮動工資總額32 確定個人浮動工資份額七、企業(yè)工資制度的實施與修訂48、簡述企業(yè)年金設計程序1. 確定補充養(yǎng)老金的來源 ( 完全由企業(yè)負擔 由企業(yè)員工共同負擔 ) 2. 確定繳費比例 3. 確定養(yǎng)老金支付額度 4. 支付形式 5. 實行的時間 6. 管理辦法49、簡述企業(yè)補充醫(yī)療保險設計程序卑微如螻蟻、堅強似大

29、象共享知識分享快樂1. 確定來源與額度 2. 確定支付范圍 3. 確定支付醫(yī)療費用的標準 4. 確定基金的管理辦法50、簡述企業(yè)薪酬計劃的程序1. 通過調查 , 比較總體水平 2. 了解企業(yè)財務狀況3. 了解企業(yè)人力資源規(guī)劃4. 將前三步結合畫出計劃計算表5. 進行比較 6. 制定本部門計劃并上報7. 匯總，各部門調整 8. 上報企業(yè)領導董事會報批51、簡述寬帶式工資結構的設計程序1、明確企業(yè)的要求 2、工資等級的劃分 3、工資寬帶的定價 4、員工工資的定位 5、員工工資的調整52、工資集體協(xié)商的程序( 一)工資集體協(xié)商代表的確定工資集體協(xié)商代表應依照法定程序產生雇員：工會代表或民主推舉代表，

30、半數(shù)同意。雇主：企業(yè)法定代表人和法定代表人指定的其他人選。首席代表：工會主席、法定代表人。或書面委托他人( 委托人數(shù)不超過本方代表人數(shù)的1/3)權益平等：建議權、否決權、陳述權(二 ) 工資集體協(xié)商的實施步驟1、 一方提出協(xié)商意向書，另一方20 日內答復2、 協(xié)商前 5 日，提供有關真實情況和資料3、 協(xié)議草案提交職代會討論審議4、 雙方達成一致后，由企業(yè)行政方制作正式工資協(xié)議文本，正式協(xié)議文本經雙方首席代表蓋章成立(三 ) 工資協(xié)議的審查1、 報送期限：簽訂后10 日2、 審查單位：當?shù)?縣級以上 )勞動保障行政部門3、 審查期：收到協(xié)議15 日內，進行審查4、 結果：工資協(xié)商審查意見書 ，

31、如未收到視為同意，該工資協(xié)議即行生效。5、 接到已生效的協(xié)議書，5 日內進行公布(四 ) 明確工資協(xié)議期限一般情況下，一年進行一次。雇員和雇主雙方均可在原工資協(xié)議期滿前 60 日內，向對方書面提出協(xié)商意向書， 進行下一輪的工資集體協(xié)商， 做好新舊工資協(xié)議的相互銜接。53、勞動爭議處理原則和程序勞動爭議處理機構在處理勞動爭議時必須遵守的原則有： 1、著重調解及時處理原則： 勞動爭議處理的全過程都屬于調解， 其他程序也必須先調解， 調解不成時才能進行裁決或判決， 而且必須要在時限內解決，以保護當事人利益。 2、在查清事實的基礎上依法處理的原則。 3、當事人在適用法律上一律平等的原則，也就是公正原則。勞動爭議處理的程序有：1、根據(jù)勞動立法的有關規(guī)定，當發(fā)生勞動爭議時，爭議雙方應協(xié)商解決；2、不愿協(xié)商或者協(xié)商不成，當事人可以申請企業(yè)勞動爭議