1、績效考評的5個目的：考核員工工作績效；建立公司有效的績效考評制度及程序和方法；達成全體員工的熟知；績效考評制度的促進；績效的改善和提升考評對公司的7方面作用：績效改進；員工培訓；激勵；人事調整；薪酬調整；工作成果 與目標比較以考察員工績效；員工之間績效比較。考評對主管的6方面作用：幫助下屬建立職業工作關系；借以闡述主管對下屬的期望；了解下屬對其職責與目標任務的看法；取得下屬對主管和公司的看法和建議；供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會；共同探討員工的培訓和開發的需要求及行動計劃考評對員工6方面作用：加深了解職責和目標；成就和能力獲得上司的賞識；獲得說明困 難和解釋誤會的機會； 了解與自己有

2、關的各項政策的推行情況；了解自己的公司的發展前程自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。績效考評的7個程序：短期效果的5個評估指標：考核完成率；考核面談所的行動方案；考核結果的局面報告的質量；上級和員工對考核的態度及所起作用的認識；公平性長期效果的4個評估指標：組織的績效；員工的素質；員工的離職率；員工對企業認同度 的增加績效考評4方面的信息：被調查者的背景資料；考核體系考核內容；被調查者對考核效果和作用的知覺；被調查者對考核體系的整體印象考核反饋應注意7點：試探性的；樂于傾聽；具體化；尊重下級；全面地反饋；建設性的； 不要過多地強調員工的缺點一、績效管理的五個流程：準備階段、實施階段、總結階段

3、和應用開發階段二、績效考評取決于 3種因素：被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標和標準三、績效考評效標有三類：1特征性效標（考量員工是怎樣的人， 側重點是員工的個人特質，如溝通能力、可行度、領導技巧等）；2行為性效標（重點是考量員工的工作方式和工作行為）；3結果性效標（側千瓦時占是教師量工作內容和工作質量兩方面）。選擇具體的績效考評方法時應考慮 3個重要因素：1、管理成本；2工作實用性；3、工作適用性（靈活性）。 低層次的、管理性或服務性的宜采用行為或品質特征為向的考評方法，大公司總經理或專業人員宜采用管理為導向的考評結果。設計考評方法可依據 4個原則：1、其成果產出可以有效進行測量的工作

4、，采用結果導向的 考評方法；2、考評者有機會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法；3、上述兩種情況都存在，判斷用何種4、上述情況都不存在時，可考慮考慮采用品質特征導向的考評方法，如圖解式量表評價法，或采用綜合性的合成方法以及考評中心等方法。四、績效管理的五個階段（一）績效管理的準備階段是績效管理系統運行提供各種前期的保證，4個程序：1、明確績效管理的參與者；2績效考評方法的選擇 3）確定各員績效考評要素（指標）和體系； 4） 對績效管理的運行程序的要求（二）績效的實施階段有工作程序：1、收集信息與資料積累有 5條要求：1 ）所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有行為； 詳細

5、記錄事件發生的時間地點以及參與者； 3 ）所采集的材料在描述員工的行為時盡可能對行為的過程、行為的環境和行為的結量出說明；4 ）匯集并整理原始記錄；5做好原始記錄的保密工作。2、效溝通與管理：目標第一、計劃第二、監督第三、指導第四（三）績效的考評階段：是績效管理的重心，它不僅關系到整體績效管理系統運行的質量和效果，也將涉及到員工的當前和長遠的利益。從5個方面做好考評的實施工作：1、 提高績效考評的準確性。考評失誤的 6個原因：1）考評標準缺乏客觀性和準確性； 2） 考評者不能堅持原則；3）觀察不全面，記憶力不好； 4 ）行政程序不合理、不完善； 5）政 治性考慮；）信息不對稱，資料數據不準確以

6、及其他因素影響。2、 保證績效考評的公正性：應建立兩個保障系統（員工績效評審系統；員工申訴系統）3、考評結果的反饋（確定有理、有利、有節的面談）4、 考評表格的再檢驗（考評指標相關性檢驗；2考評標準準確性檢驗；3考評表格的簡易 程度檢驗）5、考評方法的再審核（在成本、適用性和實用性三個方面符合企業的標準要求）（四）績效管理的總結階段：即將完成績效管理循環期的一個重要階段1、對企業績效管理系統的全面診斷。通過績效診斷分析發現問題，及時反饋給有關的主管 和員工，這樣有利于保證企業總體系統的有效運行，也有利于提高員工的素質和工作質量；2）各個單位的主管應當履行的重要職責。2、單位主管應當履行的重要職

7、責：1 ）召開月度或季度績效管理總結會，態度應當有的建設性、支持性和指導性，避免討論人事晉升、薪酬調整以及績效得分的情況。2）召開年度績效管理總結會，目的：把年度績效考評的結果以及該結果將使的情況（如晉升、加薪） 告知員工，進行績效反饋，有利于激勵被考評者，達到考評目的。3、總結階段要完成的 4項工作：1 ）各個考評人完成考評工作，形成考評結果的分析報告；2 ）針對績效診斷所提示出來的各種涉及企業組織現存的問題，寫出具體詳盡的分析報告；3制定出下一期企業全員培訓與開發計劃，薪酬、獎勵、員工升遷與補充調整計劃；4匯總個個方面的意見，在反復論證的基礎上，對企業績效管理體系、管理制度、績效考評指標和

8、標準、考表格等相關內容，提出調整和個性的具體計劃。（五）績效管理的應用開發階段 4項工作：是績效管理的終點，又是新績效管理的始點1、考評者績效管理能力開發；2、被考評者職業技能的開發；績效管理的系統開發；4企業組織的績效開發績效不佳的原因：一種因個體原因，如能力不足、個人努力程度不夠； 一類是組織或系統的原因，如目標設置不科學，工作流程不合理，組織領導不得力，規章制度不健全等。公司員工績效評審系統的 4個功能：1 ）監督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考評 工作；2）針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策；3）對員工考評結果進行必要的復審復查，確保考評結果的公平和公正性；

9、4對存在嚴重爭議的考評結果進行調查甄別，防止誘發不必要的沖突。公司員工申訴系統的 3個功能：1 ）允許員工對績效考評的結果提出異議； 2）給考評者一 定約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據；3）減少矛盾和沖突，將不利的影響壓低到最低限度。五、如何保證績效管理系統的有效運行（如何使考核參與者有效地投入考核工作）：（一）考評參與者的培訓與動員。1、 內容有：1企業績效管理的內容和要求，績效管理的目的、意義，考評者的職責和任務；2）績效管理的基本理論和基本方法，成功企業績效管理的案從事貿易剖析；3 ）績效考評指標和標準的設計原理以及具體應用中應注意的問題和要點；4）績效管理的

10、程序、步驟以及貫徹實施的要點；5 ）績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和防止； 5）如何建立有效的績 效管理運行體系，如何解決績效管理中出現的矛盾和沖擊，如何組織有效的績效面談等。2、 貫徹績效管理制度的策略：1、獲得高層領導的全面支持；2贏得一般員工理解和認同， 3尋求中間各層管理人員的全心投入（二）績效管理的面談（如何開展績效面談）：營造一個程度的面談氣氛，說明討論經的目的、步驟1、 面談的準備工作：1 ）擬定面談計劃；2）收集各種與績效相關的信息資料2、提高績效面談的有效性績效面談的4種類型：1計劃面談：在績效管理期初，上級主管與下屬就本期內績效計劃的目標和內容以及實現目標的措施、步驟和方法

11、所進行的面談；2指導面談，即在績效管理活動的過程中，根據下屬不同階段上的實際表現，主管與下屬圍 繞思想認識、工種程序、方法、新技術應用、新技能培訓等方面的問題所進行的面談；3考評面談在績效管理末期，主管與下屬就本期的績效計劃的貫徹情況以及其工作表現和工 作業績等方面所進行的全面的回顧、總結和評估的面談4總結面談在本期績效管理活動完成之后，將考評結果以及有關信息反饋到員工本人，以及為下一期績效管理活動創造條件的面談有效的績效反饋的5個基本要求：1、針對性；2真實性；3及時性；4主動性；5能動性（三）績效改進方法：1、分析工作績效差距的 3種方法：1）績效目標比較法；2）水平比 較法；3）橫向比較

12、法2、查明產生差距的原因：影響和制約工作績效的因素：企業外部環境：資源市場客戶對 手機遇挑戰；企業內部因素：資源組織文化人力資源制度；心理條件：個性態度興趣動機價值觀認識論；個人體力條件：性別年齡智力能力經驗閱力 行為導向型主觀考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法和強迫分布法1、排列法是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較的方法，是上級主管根據員工工作的整體表現，簡單易行， 但有一定局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取提的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優點或缺反饋。2、選擇排列法也稱交替排列法，是較為有效的一種排列方法。3、強制分布法，也稱強迫分配法、硬性分布性。可

13、避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情 況發生，克服平均主義。如員工能力分布呈偏態，就不適合。行為導向型客觀考評方法：關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權選擇量表法1、關鍵事件法也稱重要事件法。對事不對人。為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而一年內整體表現；以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄， 可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。缺點是對關鍵事件的觀察和記錄費時費力，能作定性分析，不能作定量分析，不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。2、行為錨定等級評價法也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法

14、。具 體工作5個步驟：1）進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員做明確簡潔的描述2）建立績效評價的等級，一般為 5-9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切 定義；3）由另一組管理人員對關鍵事件做出重新分析，將它們歸入最合適的績效要素及指標中， 確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系4） 審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組將績效指標中包含的重要事件由優到 差，從高到低進行排列；5）建立行為錨定法的考評體系。費用高，精確度更高，績效考評標準更加明確；提供了更多必要信息；具有良好的連貫性和較高的信度；明確提高考評的連貫性和可行性； 考評的維度清晰，各績效要素的相對

15、獨立性， 有利于綜合評價判斷。3、行為觀察法也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察表評價法。本方法不是道德確定工作行為處在何種水平上，而是確認員工某種行為出現的概率，它要求評定者根據某一工作行為履行頻率或次數的多少來對被評定者打分。4、加權選選擇量表法。用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現，并將這些語句分別列在量表中，作為考評者評定的依據。設計方法：1）通過工作崗位調查和分析， 采集涉及本崗位人嘣效或無效行為表現的資料，并用簡潔的語言作出描述；2）對每一個行為項目進行多等級（ 9-13 ）評判，合并同類項目，去掉缺乏一致性 和代表性的事項；3求出各個保留項目

16、評六十分的加權平均數，將其作為該項目條塊結合分值。打分容易，核算簡單。但適用范圍較小。結果導向評價方法：目標管理法、直接指標法、績效和成績記錄法1、 目標管理法的基本步驟是：1戰略目標設定2組織規劃目標3實施控制。此方法直接員 工的工作崆，結果易于觀測，很少出現評價失誤，也適合對員工提出建議，進行反饋和輔導。 全員參與，員工積極性大大為提高，增加責任心和事業心。2、績效標準法和目標管理法基本接受，但更直接的工作績效衡量的指標，通常適用于非管理崗位員工。衡量所采用的指標要具體、 合理、明確，要有時間空間數量質量的約速限制， 在規定完成目標的先后順序， 保證目標與組織目標的一致性。 局限性是需要占

17、用較多的人力、 物力和財力，需要較管理成本3、直接指標法：工作數量衡量指標、工作質量衡量指標4、成績記錄法適用于科研教學工作的人員。如何減少績效考核的誤差，提高準確性：1、提高績效考考評的準確性，注意排除以下方面的誤差：考評標準客觀性和準確性，考評 者不能堅持原則，觀察不全面，記憶力不好；行政程序不合理、不完善；政治性考慮；信息 不對稱，資料數據不準確以及其他因素影響等。2、績效考評的公正性：應建立兩個保障系統（員工績效評審系統；員工申訴系統）；考評 結果的反饋（確定有理、有利、有節的面談）；考評表格的再檢驗（考評指標相關性檢驗； 2考評標準準確性檢驗；3考評表格的簡易程度檢驗）3、考評方法的

18、再審核（在成本、適用性和實用性三個方面符合企業的標準要求）4、以工作崗位和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始亡靈為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。5、從企業的客觀環境和生產經營條件出發，根據企業的生產類型和特點，充分考慮本企業 員工的人員素質狀況與特征，選擇的考評工具和方法，更加調績效管理的靈活性和綜合性， 一切從實際出發，有的放矢，不斷總結成功的經驗，充分考慮汲取失敗的教訓，從而有效地 避免各種考評誤差和偏頗的出現。6、績效考評的側重點應放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考 評體系。7、 為避免個人偏見等錯誤，可采用360的考評8企業單位必須重視對考人員的培訓9、應當重視績效考評過程中各