1、WORD.海氏工作評價系統(tǒng)一、海氏工作評價系統(tǒng)：海氏工作評價系統(tǒng)又叫“指導圖表一形狀構成法”，是由美國工 資設計專家艾德華海于1951年研究開發(fā)出來。它有效地解決了不同 職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較和量化的難題， 被企業(yè) 界廣泛接受。海氏工作評價系統(tǒng)實質上是一種評分法， 根據(jù)這個系統(tǒng)，所有職 務所包含的最主要的付酬因素有三種， 即技能水平、解決問題的能力 和承擔的職務責任。每一個付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構 成，具體敘述見表1。二、下面將對表1-海氏工作評價系統(tǒng)付酬因素描述能水平、 解決問題的能力和承擔的職務責任三因素與其各子因素做如下說明：1、技能水平技能水平是知識和技能的

2、總稱，它由 3個子因素構成 專業(yè)理論知識對該崗位要求從事的職業(yè)領域理論、實際方法與專門知識的理解。 該子系統(tǒng)分為8個等級，從基本的（第1級）到權威專門技術的（第 八級）。等級說明舉例A、基本的熟悉簡單工作程序復印機操作員B、初步業(yè)務的能同時操作多種簡單的設備以完成一個工作流程接待員、打字員、訂單收訂員C中等業(yè)務的對一些基本的方法和工藝 熟練，需具有使用專業(yè)設 備的能力人力資源助理、秘書、客戶服務員、電氣技師D高等業(yè)務的能應用較為復雜的流程和 系統(tǒng)，此系統(tǒng)需要應用一 些技術知識（非理論性的）調度員、行政助理、擬稿人、維修領班、資深貿(mào)易員E、基本專門技術對涉與不同活動的實踐所 相關的技術有相當?shù)睦?/p>

3、 解，或者對科學的理論和 原則基本理解會計、勞資關系專員、 工程師、人力資源顧 問、中層經(jīng)理F、熟悉專門技術通過對某一領域的深入實踐而具有相關知識，或者/并且掌握了科學理論人力資源經(jīng)理、總監(jiān)、 綜合部門經(jīng)理、專業(yè) 人士（工程、法律等 方面）G精通專門技術精通理論，原則和綜合技 術專家（工程、法律等方面）、CEO副總、咼級副總裁H權威專門技術在綜合技術領域成為公認的專家公認的專家管理決竅等級說明職位I.起碼的僅關注活動的容和目 的，而不關心對其它 活動的影響會計、分析員、一線督導和經(jīng)理、業(yè)務員II.相關的決定部門各種活動的方向、活動涉與幾個部門的協(xié)調等主任、執(zhí)行經(jīng)理皿.多樣的決定個大部門的方 向

4、或對組織的表現(xiàn)有 決定的影響助理副總、副總、事業(yè)部經(jīng)理IV.廣博的決定個主要部門的 方向，或對組織的規(guī) 戈1，運作有戰(zhàn)略性的 影響中型組織CEQ大型組織的副總V .全面的對組織進行全面管理大型組織的CEO人際技能等級說明職位1、基本的對多數(shù)崗位在完成基 本工作時均需基本的 人際溝通技巧，基本 溝通技巧要求在組織 與其他員工進行禮貌 和有效的溝通，以獲 取信息和澄清疑問會計、調度員、打字員2.重要的理解和影響人是此類 工作的重要要求。此 種能力既要理解他人 的觀點，也要有說服 力以影響行為和改變 觀點或者改變處境， 對于安排并督導他人 工作的人，需要此類 的溝通能力。訂貨員、維修協(xié)調員、青年輔導

5、員3、關鍵的對于需理解和激勵人 的崗位，需要最高級 的溝通能力。需要談 判技巧的崗位的溝通 技巧也屬此等級人力資源督導、小組 督導、大部分經(jīng)理、 大部分一線督導、 CEO助理副總、副總2、解決問題的能力 解決問題的能力有兩個子因數(shù)。思維環(huán)境：思維是否可從他人處或過去的案例中獲得指導。 思維難度：指思維的復雜程度。思維環(huán)境的等級劃分A、高度常規(guī)性的：有非常詳細和精確的法規(guī)和規(guī)定作指導并可獲 得不斷的協(xié)助。B、常規(guī)性的：有非常詳細的標準規(guī)定并可立即獲得協(xié)助。C 半常規(guī)性：有較明確定義的復雜流程，有很多的先例可參考， 并可獲得適當?shù)膮f(xié)助。D 標準化的：有清晰但較為復雜的流程，有較多的先例可參考， 可

6、獲得協(xié)助。E、明確規(guī)定的：對特定目標有明確規(guī)定的框架。F、廣泛規(guī)定的：對功能目標有廣泛規(guī)定的框架，是某些方面有些 模糊、抽象。G 一般規(guī)定的：為達成組織目標和目的，在概念、原則和一般規(guī) 定的原則下思考，有很多模糊、抽象的概念。H 抽象規(guī)定的：依據(jù)商業(yè)原則、自然法則和政府法規(guī)進行思考。 思維難度的等級劃分：1、重復性的：特定的情形僅需對熟悉的事情作簡單的選擇。2、模式化的：相似的情形僅需對熟悉的事情進行鑒別性選擇。3、中間型的：不同的情形，需要在熟悉的領域尋找方案。4、適應性的：變化的情形要求分析、理解、評估和構建方案。5、無先例的：新奇的或不重復的情形，要求創(chuàng)造新理念和富有創(chuàng)意的解決方案。3、

7、承擔的職務責任承擔的職務責任有三個子因數(shù)。.行動的自由度.職務對后果的影響.職務責任行動的自由度等級說明舉例R有規(guī)定的此崗位有明確工作 規(guī)程或者有固定的 人督導.體力勞動者.工廠工人A、受控制的此崗位有直接和詳 細的工作指示或者 有嚴密的督導普通維修工 一般文員B標準化的此崗位有工作規(guī)定 并已建立了工作程 序并受嚴密的督導貿(mào)易助理 木工C 一般性規(guī)的此崗位全部或部分 有標準的規(guī)程、一般 工作指示和督導。秘書、生產(chǎn)線工人、 大多數(shù)一線文員D有指導的此崗位全部或部分 有先例可依或有明 確規(guī)定的政策，也可 獲督導大多專業(yè)職位、部分 經(jīng)理、部分主管E、方向性指導的僅就本質和規(guī)模，此 崗位有相關的功能

8、性政策，需決定其活 動圍和管理方向某些部門經(jīng)理、某些 總監(jiān)、某些高級顧問F、廣泛性指引的就本質和規(guī)模，此崗 位有粗放的功能性 政策和目標，以與寬 泛的政策某些執(zhí)行經(jīng)理、某些 副總助理、某些副總G戰(zhàn)略性指引有組織政策的指導， 法律和社會限制，組 織的委托關鍵執(zhí)行人員、某些副總、CEO.職務對后果形成的影響等級說明舉例A、后勤這些崗位由于向其它崗位提供服 務或信息對職務后 果形成作用某些文員、數(shù)據(jù)錄入員、后勤員工、部審計、門衛(wèi)C輔助這些崗位由于向其它崗位提供重 要的支持服務而對 結果有影響工序操作員、秘書、工程師、會計、人力資源經(jīng)理S分攤此崗位對結果有明顯的作用介于輔助和主要之間P、主要此崗位直接

9、影響和控制結果督導、經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁8 / 12WORD.三、利用海氏工作評價系統(tǒng)對職位進行工作評價舉例海氏工作評價系統(tǒng)將三種付酬因素的各子因素進行組合，形成三海氏工作評價指導圖表。下面我們利用海氏工作評價指導圖表對小車 司機班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這一個職位進行工作評價。表2是供技能水平評價用的工具。現(xiàn)在我們根據(jù)技能水平評價圖表對小車司機班班長、產(chǎn)品開發(fā)工 程師、營銷副總這三個職務做相應的技能因素的相對價值評價。營銷副總在企業(yè)中全面主管營銷事務， 而營銷工作往往是企業(yè)中 最難應付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面 的；營銷副總要精通營銷管理的各項專門知識， 并要在

10、下屬當中樹立 起自己的絕對權威，方可充分調動廣大營銷人員的積極性， 因此在專 業(yè)知識方面應是權威專門的；在人際技巧方面，他需要熟練的人際技 能，這是關鍵的。因此營銷副總的技能因素價值為1400。產(chǎn)品研發(fā)工程師負責企業(yè)的研發(fā)工作要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應是精通專門技術的； 在管理技巧方面，因其主要 工作是獨立開展研究活動，無需管理或很少有開展管理活動的必要， 因此應為起碼的；在人際技能方面，應為基本的。因此產(chǎn)品研發(fā)工程 師的技能價值分為304。小車司機班班長在專業(yè)知識方面沒有太多的要求，只需高等業(yè)務 性的；在管理決竅方面，管理一批司機，工作簡單，只需要起碼的； 在人際技能方面，小

11、車司機文化雖然不高，但均是為企業(yè)高級管理人 員提供服務的，長期與高管人員在一起，因此在某種程度上有一定的 特權，應付起來不太容易，需要最高一級即關鍵性的人際處理技巧。 所以其技能因素價值分為175。表3是用來評定解決問題能力的工具。下面我們根據(jù)解決問題能力評價圖表對小車司機班班長、產(chǎn)品開 發(fā)工程師、營銷副總這三個職務做相應的解決問題能力評價。營銷副總是企業(yè)市場的開拓者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨 立做出營銷決策，很多情況下企業(yè)都缺乏明確的政策指導， 其思維環(huán) 境屬“抽象規(guī)定的”。為了占領市場，營銷副總需要開展高度的創(chuàng)造 性工作，這些工作在企業(yè)無先例可循，其思維難度要列“無先例的”。 因此解決

12、問題能力便評價為技能的 87%產(chǎn)品開發(fā)工程師在產(chǎn)品開發(fā)過程中受到行業(yè)規(guī)、 各種技術標準等 的限制，其思維環(huán)境屬第6級“廣泛規(guī)定的”；但由于產(chǎn)品開發(fā)屬于 高度創(chuàng)造性的活動，其思維難度屬“無先例的”，因此解決部下能力 便評價為技能的66%司機班班長屬于最基層管理者，管理活動受到企業(yè)各種規(guī)章制度 和上級的約束，其思維環(huán)境屬“標準化的”；其管理不需要有太多的 創(chuàng)造性，基本上是“模式化的”。因此解決問題能力便評價為技能的 25%表4是用來對職務責任進行評定的工具。下面我們根據(jù)承擔的職務責任評價圖表對小車司機班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職務做相應的承擔的職務責任評價。營銷副總在企業(yè)地位很高，享有

13、廣泛授權， 行動的自由度高，屬 “戰(zhàn)略性指引的”；他全面主管企業(yè)的營銷工作，所起的作用是最高 的第4級“主要的”；營銷副總的決策有時直接決定企業(yè)的生死存亡， 其職務責任是“大量的”。該職務在這一因素的整體評分為 1056。產(chǎn)品開發(fā)工程師的行動自由度比較大， 屬于方向性指導的；職務 責任不大，只有少量的影響；對后果形成的影響比較大，因為其對企 業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)和企業(yè)進一步發(fā)展有直接影響， 因此屬于分攤的。該職 位在這一因素上的整體評份為 264。小車司機班班長行動自由度小，只屬第 3級“標準化的”；但他 為整個小車司機班的帶頭人，所起的作用是最高的第4級“主要的”； 不過他級別太低，對經(jīng)濟后果的責任

14、也屬最低“微小的” 。因此該職 位在這一因素上的整體評分為 57。現(xiàn)在我們來分析小車司機班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、副總這三個 職務的“職務狀態(tài)構成”。職務狀態(tài)構成是氏提出，他認為職務具有 一定的“形態(tài)”，這個形狀主要取決于技能和解決問題的能力兩因素 相對于職務責任這一因素的影響力間的對比與分配，如圖2-2。根據(jù)海氏工作評價系統(tǒng)法，上述三種職務分別屬于以下三種類型：營銷副總屬于“上山型”。該職務的責任比技能與解決問題的能 力重要。產(chǎn)品開發(fā)工程師屬于“下山型”。該職務的責任不與技能與解決問題能力重要。小車司機班班長屬于“平路型”。技能和解決問題的能力與責任并重上山型根據(jù)三種職務的“職務形態(tài)構成”，賦予三種職務三個不同因素 以不同的權重。即分別向三個職務的技能、解決問題的能力兩因素與 責任因素指派代表其重要性的一個百分數(shù)，這兩個百分數(shù)之和恰為 100%。根據(jù)一般性原則，我們粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平 路型”兩組因素的權重分配分別為(40% +60%)、(70% +30%)、(50% +50%)。這樣我們將這三個職務在三個因素上的工作評價得分與其相 應權重匯總如下：