1、定向刨花板公司人力資源體系建設方案目錄第一章 項目背景分析3第二章 項目基本情況6一、 項目概況6二、 結論分析6第三章 人力資源的空間配置9一、 企業勞動協作9二、 精益生產與5S管理11第四章 招聘評估指標的統計分析16一、 人員招聘數量與質量評估16二、 成本效益評估16第五章 企業員工培訓的有效性分析17一、 培訓有效性評估的含義和作用17二、 培訓效果評估的一般程序20第六章 職業生涯發展規劃準備工作23一、 個入職業生涯規劃的含義23第七章 績效考評系統25一、 企業員工績效申訴的處理25二、 減小績效考評誤差的方法27第八章 績效考評指標與設計30一、 績效目標設置的原則30二、

2、 績效考評標準及設計原則32第九章 職業安全衛生保護管理39一、 編制職業安全衛生預算39第十章 崗位評價的基本步驟41一、 進行崗位評價的基本原則41二、 崗位評價的特點43三、 崗位評價的基本功能44第一章 項目背景分析定向刨花板（OSB）是由規定性狀和厚度的木質大片刨花施膠后定向鋪裝，再經過熱壓制成的多層結構板材，其表層刨花沿板材的長度或寬度方向定向排列。定向刨花板由于擁有強度高、尺寸穩定性好、綠色環保、加工性能良好等優勢，被廣泛應用在建筑、包裝、家具與裝飾、車船制造、木質符合地板等多個領域，市場需求不斷增長。在全球中，北美和歐洲是定向刨花板主要生產地區，在2020年全球定向刨花板產量約

3、為3120萬立方米，其中北美市場產能占比為70%左右，其次是歐洲，產能占比27%，隨后是拉丁美洲和馬來西亞等地區。在應用方面，北美地區七成以上的刨花板產品被用于木結構房屋建筑，主要被應用在屋頂鋪設、地板等領域。在進出口方面，我國定向刨花板進口量呈現增長趨勢，在2019年我國定向刨花板進口量約為17約為17萬噸，約為29萬m³，同比增長25%。我國定向刨花板進口主要來源于歐洲、北美、南美三大地區，進口產品主要為高強度刨花板、超強度刨花板等。我國對外出口的刨花板產品多為低端產品，近幾年出口量不斷下降，在2019年出口量為6.3萬噸，同比下降33%。在進出口金額方面，2019年我國定向刨花

4、板進口金額為7000萬美元，同比增長8%，出口金額為2200萬美元，同比下降40%。就市場競爭方面來看，全球中定向刨花板主要生產企業有西弗雷澤、路易斯安那太平洋公司、克洛諾斯有限公司、喬治亞太平洋公司和韋耶爾公司，五大企業在全球中市場占比較高。我國定向刨花板生產企業眾多，但大多企業生產規模偏小，生產能力不足，產能過10萬立方米以上的企業主要有湖北寶源木業有限公司、貴州劍河園方林業投資開發有限公司、湖北康欣新材料科技有限公司、壽光市魯麗木業股份有限公司等，主要集中在湖北地區。我國定向刨花板市場處于新的發展時期，隨著其對于傳統木板的替代，國內定向刨花板市場發展潛力巨大。我國定向刨花板生產企業眾多，

5、但大多規模偏小，創新和研發能力弱，高強度產品仍舊依賴進口，隨著國內定向刨花板市場需求的增長，我國定向刨花板進口需求持續攀升，未來市場國產化空間較大。2019年，堅持穩中求進工作總基調，深入貫徹新發展理念，落實高質量發展要求，深化供給側結構性改革，統籌推進穩增長、促改革、調結構、惠民生、防風險、保穩定，全力建設“高質量產業之區、高品質宜居之城”，經濟高質量發展動能持續增強，社會大局保持和諧穩定，人民群眾獲得感、幸福感、安全感顯著提升。2020年，是“十三五”規劃的收官之年，是全面建成小康社會的決勝之年。當前，世界經濟格局復雜多變，但中國穩中向好、長期向好的基本態勢沒有改變，堅持從全局謀劃一域、以

6、一域服務全局，對標對表抓落實，沉心靜氣謀發展，努力推動經濟社會各項事業再上臺階。第二章 項目基本情況一、 項目概況（一）項目投資人xx（集團）有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xx（待定）。二、 結論分析（一）項目選址本期項目選址位于xx（待定），占地面積約20.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設期限規劃24個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資9684.11萬元，其中：建設投資7896.03萬元，占項目總投資的81.54%；建設期利息173.24萬元，占項目總投資的1.79%；流動資金1614.84萬元，占項目總投資的16.

7、68%。（四）資金籌措項目總投資9684.11萬元，根據資金籌措方案，xx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）6148.48萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額3535.63萬元。（五）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：17800.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：14627.92萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：2318.23萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：16.81%。5、全部投資回收期（Pt）：6.41年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：7387.60萬元（產值）。（六）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1

8、占地面積13333.00約20.00畝1.1總建筑面積23273.26容積率1.751.2基底面積7733.14建筑系數58.00%1.3投資強度萬元/畝374.762總投資萬元9684.112.1建設投資萬元7896.032.1.1工程費用萬元6658.152.1.2工程建設其他費用萬元1027.132.1.3預備費萬元210.752.2建設期利息萬元173.242.3流動資金萬元1614.843資金籌措萬元9684.113.1自籌資金萬元6148.483.2銀行貸款萬元3535.634營業收入萬元17800.00正常運營年份5總成本費用萬元14627.92""6利潤總額

9、萬元3090.98""7凈利潤萬元2318.23""8所得稅萬元772.75""9增值稅萬元675.80""10稅金及附加萬元81.10""11納稅總額萬元1529.65""12工業增加值萬元5178.66""13盈虧平衡點萬元7387.60產值14回收期年6.41含建設期24個月15財務內部收益率16.81%所得稅后16財務凈現值萬元1833.18所得稅后第三章 人力資源的空間配置一、 企業勞動協作企業的勞動協作，就是采用適當的形式把從事各種局部性工作的

10、勞動者聯合起來，共同完成某種整體性的工作。馬克思在資本論中指出：企業有分工，就要有協作。協作是分工不可缺少的條件，分工越細，越需要加強協作。通過協作不僅可以提高個人生產力，而且可以創造出一種新的生產力，這種生產力本身必然是集體力。協作以分工為前提，而分工又以協作為條件，在分工的基礎上協作，在協作的原則下進行分工。分工和協作是不可分割的整體。（一）企業勞動協作的基本形式勞動協作分為簡單協作和復雜協作兩種，以簡單分工為基礎的協作是簡單協作，而以細致分工為基礎的協作是復雜協作。簡單協作的勞動者無詳細分工，只是一起協力完成一項工作，如搬運重物、挖溝。簡單協作是一種結合的勞動，它使勞動者擺脫了個人局限性

11、，從而創造了一種新的社會勞動生產力，它同單個勞動者力量的機械總和存在本質上的區別。結合的勞動能擴大勞動的空間范圍，縮短完成工作的時間，并能在較小的空間范圍內使相互聯系的生產過程靠攏，使生產資料聚集，容納較多的勞動者，從而節約勞動資料，降低生產成本。復雜協作是建立在較為細致的分工上的協作。復雜協作是把生產過程中的各種操作分解并交給若干人，每人只負責一種操作，全部操作由若干操作者同時進行，成果則是這個以分工為基礎的聯合體的勞動產品。在復雜協作的生產機構中，每個勞動者只是這個機構的一部分。復雜協作所特有的優越性是使勞動專業化、工具專門化，在勞動方式、勞動組織方面發生重大變化，更有利于改進技術和提高勞

12、動熟練程度。企業勞動協作的形式，一般分為企業之間的協作和企業內部的協作。從協作范圍上看，有空間范圍的勞動協作和時間范圍的勞動協作。（二）企業基層單位的勞動協作企業基層單位的勞動協作，一般是通過生產組的形式來實現的。生產組也稱作業組，是在勞動分工的基礎上將為完成某項工作而相互聯系的有關工人組織起來的勞動集體。它是企業里最基本的勞動組織形式，體現了工人之間空間上最基本的協作關系，即在同一時點上相互聯系的協作關系。生產組是由彼此分工而有直接生產聯系的工人所組成，與工廠三級管理中作為一級的班組是有一定區別的。從規模上看，一個班組往往包含幾個生產組，有時也可能就是一個生產組。從生產聯系上看，生產組的工人

13、在生產上彼此存在著密切的協作關系。從基層勞動組織管理的角度來看，企業重視班組的設置和管理，是為了更有利于對基層生產經營活動的管理，有時不得不將生產上聯系不太密切的人員配備進去。從勞動組織上看，組織生產組有利于勞動分工協作；從心理學的角度來看，它對于加強集體意識，激勵工人的勞動積極性，滿足工人的安全感、歸屬感、榮譽感等，也是非常必要的。（三）企業內部勞動協作的要求1、盡可能固定各種協作關系，并在企業管理制度中對協作關系的建立、變更、解除的程序、方法，以及審批權限等內容作出嚴格規定。2、實行經濟合同制。協作雙方通過簽訂經濟合同，保證協作任務按期保質保量完成。3、全面加強計劃、財務、勞動人事等管理工

14、作，借用各種經濟杠桿和人員招聘與配置行政手段，保證協作關系的實現。二、 精益生產與5S管理（一）精益生產的含義精益生產（Lean Production）也稱精益制造（Lean Manufacturing）是20世紀80年代以來衍生自豐田生產方式的一種管理哲學。眾多知名的制造企業以及麻省理工學院教授在全球范圍內對豐田生產方式的研究、應用并發展，促使了精益生產理論和生產管理體系的產生，該體系目前仍然在不斷演化發展當中。從過去關注生產現場的持續改善轉變為庫存控制、生產計劃管理、流程改進（流程再造）、成本管理、員工素養養成、供應鏈協同優化、產品生命周期管理（產品概念設計、產品開發、生產線設計、工作臺設

15、計、作業方法設計和改進）、質量管理、設備資源和人力資源管理、市場開發及銷售管理等企業經營管理涉及的諸多層面。精益生產是一種全新生產管理方式，它是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求的不斷變化，精簡并消除生產過程中一切無用、多余的作業，最終保障包括市場供銷在內的整體生產系統能夠在節約人力、物力和財力消耗的條件下，取得最佳的生產經營成果。精益生產方式與傳統的大生產方式不同，其特色是“多品種”和“小批量”。（二）5S管理的含義5S管理是日本企業率先實施的現場管理方法，5S分別表示五個日語詞匯的羅馬拼音Seiri（整理）、Seiton（整頓）、Seiso

16、（清掃）、Seiketsu（清潔）、Shitsuke（素養）首字母的縮寫。5S管理是指在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效管理，是日本企業獨特的一種管理辦法。195S年，日本企業5S的宣傳口號為“安全始于整理，終于整理整頓”。當時，只推行了前兩個s，即整理和整頓，其目的僅僅是確保作業空間和安全。到了1986年，日本關于5S方面的著作和很多相關研究成果相繼問世，從而對企業整體現場管理模式的變革起到了極大的推動作用，并由此掀起了5S管理的熱潮。（三）5S管理與精益生產的關系進入21世紀以來，隨著中國制造2025發展戰略的制定和實施，精益生產方式在我國工業企業也得到了廣泛推廣和應用

17、，并且取得了極其豐碩的成果。在理論界乃至企業生產管理的實踐活動中，通常將5S管理與下列九種精益生產現場管理模式。1、目視化控制系統（VisualControlSystem）。2、準時化生產，也稱實時生產系統（JustInTime，JIT）。3、看板管理（KanbanManagement）。4、零庫存管理。5、全面生產管理（TotalProductiveMaintenance，TPM）。6、運用價值流圖（ValueStreamMapping）來識別浪費。7、生產線平衡設計拉動系統與補充拉動系統。8、降低設置時間（SetupReduction）。9、持續改善（Kaizen）。上述九種精益生產管理模

18、式中的全面生產管理模式（TPM）與5S管理有著十分密切的聯系。全面生產管理模式（TPM）在20世紀60年代起源于美國，20世紀80年代日本進行了引進、吸收和創新，在日本企業中取得了巨大的成功，20世紀90年代以后在世界各地的企業中被廣泛推廣應用。該模式是以追求生產系統綜合效率的極限為目標，從意識改變到使用各種有效的手段，構建一個完整的能夠防患于未然，杜絕所有災害、不良和浪費最終達成并實現“0”災害、“0”不良、“0”浪費的管理體系。從生產部門開始，到開發、營業、管理等所有部門，從最高領導到第一線作業者必須全員參與。具體地說，5S管理與全面生產管理模式（TPM）存在著以下密切的聯系：首先，TPM

19、是一種挑戰自我、挑戰極限的企業全方位管理改善活動，是建立在5S管理活動基礎之上的，如果企業一線員工不具備5S管理的基本意識，TPM根本無法推行；其次，TPM與日常的5S管理活動是“你中有我，我中有你”的，TPM的目的是要搞好自主保全，減少設備故障，而5S注重的是能夠維持現場良好的生產秩序，將影響產品品質的因素降到極限，兩者的目標和任務相得益彰、相互依托。第四章 招聘評估指標的統計分析一、 人員招聘數量與質量評估企業通過對各類人員招聘數量情況的統計指標進行評估，可以分析在員工數量上滿足或不滿足需求的情況，查明具體產生的原因，有利于找出招聘活動中的薄弱環節。同時，通過人員招聘數量與招聘計劃進行比較

20、，也能為人力資源規劃的修訂提供依據。而人員招聘質量評估是對員工的工作績效行為、實際能力、工作潛力的評估，它是對招聘工作成果與方法的有效性檢驗的另一個重要方面。人員招聘質量評估既有利于改進招聘方式和方法，又能為企業員工培訓開發、績效評估等人力資源管理項目提供重要的信息和依據。二、 成本效益評估1、成本效益評估是對招聘成本所產生的效果進行的分析，它包括招聘總成本效益分析、招募成本效益分析、選拔成本效益分析、人員錄用成本效益分析等。2、招聘收益成本比。它既是一項經濟評價指標，同時也是對招聘工作的有效性進行考核的一項指標。招聘收益成本比越高，則說明招聘工作越有效。第五章 企業員工培訓的有效性分析一、

21、培訓有效性評估的含義和作用（一）培訓有效性評估的含義培訓有效性是指培訓為什么發揮作用及培訓實現其目標的程度。對組織而言，培訓有效性意味著組織利潤的增加、成本的下降、市場占有率的打大；對個人而言，培訓有效性是指專業素質的提升、知識的增長和技能的提高。而對培訓有效性的評估是指系統地收集必要的描述性和判斷性信息，以幫助培訓者作出選擇、使用和修改培訓項目的決策。培訓有效性評估應該始于培訓目標。根據培訓目標，可以確定預期的培訓結果；為了衡量預期的培訓結果，就需要建立培訓有效性的評估指標。培訓評估是一個完整培訓流程的最后環節，既是對整個培訓活動實施成效的評價與總結，同時評估結果又為以后培訓活動的培訓需求提

22、供了重要信息。在管理實踐中，不少管理者在信念上認識到培訓具有一定的價值，但是卻不認為培訓會帶來組織績效的提高，或者認為培訓后的效果無法進行相應的正確評估，因此，培訓通常被認為是一種耗費金錢卻無法感知效果的活動。要讓人們認識到培訓的重要性，就要正確地在企業內部進行培訓有效性的評估（二）培訓有效性評估的作用1、從企業培訓的一般角度看培訓評估。隨著培訓費用的不斷增加，人們更加關注巨大的預算對組織的貢獻是什么，此時培訓評估更顯重要。培訓評估可以對當年的培訓效果進行一個反饋，它是衡量企業培訓效果的重要手段。而培訓活動的有效性對增強企業的競爭力、實現企業的戰略目標都有重要意義。培訓評估的作用主要體現在七個

23、方面。（1）對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求。（2）考察受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓本身。（3）找出培訓的不足，歸納教訓，以便改進今后的培訓（4）發現新的培訓需要，為下一輪的培訓提供重要依據。通過對成功的培訓作出的肯定性評價，也往往能提高受訓者對培訓活動的興趣，激發他們參加培訓活動的積極性和創造性。（5）檢查培訓的費用效益。評估培訓活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置。（6）客觀評價培訓者的工作。一般來說，培訓的效果反映了培訓者的水平和對待培訓的態度。對培訓效果的檢測評估，有助于培訓者進行自我檢查，進一步端

24、正態度，從而不斷提高培訓的質量。同時也可以正確地對培訓者進行績效評估。（7）為管理者決策提供所需的信息。管理者（主要是領導者）對培訓結果的重視，往往也會引起企業其他人員對培訓結果的重視，從而促進企業員工對培訓的積極性。2、從企業戰略角度看培訓有效性評估。僅從培訓活動本身出發的評估，從表面上看是因為培訓工作的各方利益可以進行協調，而從全局看是沒有將公司戰略落實到培訓之中。當公司把培訓作為實現公司目標和員工目標的戰略工具時，培訓和目標之間的聯系似乎很明顯，但在日常實施培訓計劃時，聯系經常中斷。這時，培訓成了一種活動而非一項戰略。把培訓作為一種活動和把培訓作為一項戰略是有很大區別的。用作戰略的培訓要

25、有細致的目標定位、可選方案的系統評價、成效的嚴格評價等，它是一種分析方法。培訓目標與組織戰略目標之間的關系應該是對組織戰略管理形成過程的理解以及與人力資源活動的良好配合，避免在培訓流程中出現不支持、不合作的組織管理者之間的群體行為，避免影響到培訓利益的合理分配以及培訓目標的實現程度。所以，一個置于企業戰略角度下的有效培訓應該不僅要知道對培訓人員有多少好處，還要了解能為組織及其成員帶來什么好處和多少好處。從企業戰略角度看培訓有效性評估，就是要用更高的、統一的、具有戰略意義的培訓目標來對培訓有效性評估進行指導，同時也是對組織和部門行為進行約束和激勵，此時的培訓目標已經成為組織目標的一部分，而不再僅

26、僅是培訓部門的部門目標。只有這樣才能驅使組織、部門共建和共享培訓和益而不是割裂爭奪培訓利益，此時應該是站在同組織戰略相互聯結和整合的、系統的、持續改進的過程的角度進行評估。同時，由于培訓投資環境中存在諸多不確定和不可控因素，企業獲得培訓投資收益的遲滯性和間接性，以及培訓投資在數量、內容和結構上的模糊性，容易使企業在進行有效性評估時陷入進退維谷的境地。只有在企業戰略角度下，才能使內部不同的成員看到目標的一致性，才能共享資源和信息，才能夠克服進行培訓有效性評估中的困難。二、 培訓效果評估的一般程序評估是為了檢驗培訓管理體系的有效性，衡量培訓管理工作所取得的成績，找出培訓管理中存在的問題。所以，為了

27、確保評估工作的順利開展和客觀公正，還必須規范評估的流程，科學計算其經濟收益，做好評估后的反饋工作。科學的評估程序是正確評估的基本保證，培訓管理體系的測評由四個步驟組成。第一步，評估目標確定。主要內容包括確定培訓評估是否開展，進行培訓評估的可行性分析，確定培訓評估的項目，確定培訓評估的目標。第二步，評估方案制定。培訓評估方案一般包括培訓測評的價值分析，培訓評估的項目及目的，培訓評估的時間、地點和人員，培訓評估的方法、標準及步驟，培訓評估的分工與合作，培訓評估的報告撰寫與反饋等。制定培訓評估方案時，要征求培訓項目實施人員及外部培訓專家的意見，確保培訓評估方案的科學性和可操作性。第三步，評估方案實施

28、。評估方案實施包括培訓信息的收集和整理分析。不同培訓評估信息的收集渠道和收集方法有所不同。常用的收集方法主要有原始資料收集法、觀察活動收集法、訪談活動收集法和調查問卷收集法。由于培訓評估需要的信息來自不同的渠道，信息的形式也各不相同。因此，有必要對收集到的信息進行分類，并根據不同培訓評估內容的需要進行信息歸檔，通過表格及圖形對信息所表現出的趨勢和分布狀況進行形象處理。第四步，評估工作總結。對培訓效果評估工作的整體進展情況進行總結和評價，指出評估方案實施過程中的收獲和不足，為下一次開展評估活動提出建議。對培訓項目的實施效果撰寫培訓評估報告。撰寫培訓評估報告是整個評估的最后工作環節，同時也是影響評

29、估結果的重要一環。因此，撰寫評估報告時，要在充分信息收集的基礎上征求多方面意見和觀點，提高培訓結果測評的價值。第六章 職業生涯發展規劃準備工作一、 個入職業生涯規劃的含義個入職業生涯規劃是指員工在主觀條件和客觀環境分析的基礎上，確立自己的職業發展目標，選擇實現這一目標的職業，制訂相應的工作、培訓和教育計劃，并按照一定的時間安排，采取必要的行動實現職業生涯目標的過程。個入職業生涯規劃在員工的職業決策過程中必不可少，它有助于員工發現自己的人生目標，平衡家庭與朋友、工作與個人愛好之間的需求，為人生事業成功提供科學的技術和基本的操作方法，并能使組織與員工實現雙贏，因而對員工的職業生涯發展及組織發展都具

30、有重要的意義和作用。1、對個人而言，以既有的成就為基礎，明確個人的職業方向；準確評價個人特點和強項，發現新的職業機遇；評估個人目標和現狀的差距，增強職業競爭力；平衡個人、事業與家庭之間的關系。2、對企業而言，通過深入了解員工的興趣、潛質、職業理想，為員工提供相應的職業培訓，使其感受到來自企業的重視；可以根據員工的潛質，為員工提供相應的職業機會，使員工看到自己在組織中的希望、目標，從而達到穩定員工隊伍的目的；可以根據員工的特長和優勢，引導員工進入組織的工作領域，從而使個人目標和組織目標相互統一，發揮更大的作用。第七章 績效考評系統一、 企業員工績效申訴的處理（一）績效申訴的管理機構一般來說，企業

31、績效考評機構一般由績效管理委員會和績效管理日常管理小組組成。前者主要負責績效管理體系的總體設計和重大事項的管理，是績效考評的領導機構，主要由企業高層和相關部門負責人組成；后者是績效考評的執行機構，負責績效考評的具體工作，一般設在人力資源部。績效申訴處理一般是由上述兩個機構負責，后者主要是負責初次績效申訴的處理前者主要負責初次申訴無法解決的問題或重大績效申訴事件的處理在大中型企業中，為了提高績效考評的科學性、準確性和公平公正性，一般應設立兩個專門委員會，即績效考評結果評審委員會與員工績效考評申訴委員會，后者主要負責接受和處理員工績效考評的申訴。（二）績效申訴受理內容績效申訴受理的內容主要包括兩個

32、部分：一是結果方面的，如果員工對于自身的績效結果無法認同，或發現績效考評數據不準確，可以向人力資源部門提出申訴，并闡明申訴理由；二是程序方面的，如果員工認為考評者在進行績效考評時違反了相關的程序和政策，或存在失職行為，也可以進行績效申訴，要求人力資源部門進行處理。（三）績效申訴處理流程為了保證績效申訴切實有效，企業一般為員工提供兩次申訴機會，具體的申訴處理流程如下。1、初次申訴處理。被考評者如果對績效考評結果存有異議，應首先通過與直接上級溝通的方式謀求解決。如果解決不了，員工有權在得知考評結果后一定期限內向人力資源部提出申訴，超過期限則不予受理。2、人力資源部在接到員工的申訴后，需在一定期限內

33、作出答復。人力資源部經理根據了解到的實際情況和公司制度，出具第三方解決意見，與考評者面談并解釋原因，在員工申訴表上簽署意見。如果員工的申訴成立，確需改正申訴者的績效考評結果，人力資源部應當與被考評者的上級協商，報績效管理委員會批準后，調整被考評者的績效考評結果。3、二次申訴處理。如果員工對首次處理意見不服，還有權在接到首次處理意見后的一定期限內向公司的績效管理委員會再次進行申訴，超過期限則不予受理；績效管理委員會在接到員工的申訴后，需在一定期限內作出裁決。二、 減小績效考評誤差的方法為了有效避免、防止和解決在績效考評中可能出現的各種各樣的偏誤，以及其他不利的情況和問題，企業應注意采取各種必要措

34、施和方法。1、以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。2、從企業的客觀環境和生產經營條件出發，根據企業的生產類型和特點，充分考慮本企業員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法，更加強調績效管理的靈活性和綜合性，一切從實際出發，有的放矢，不斷總結成功的經驗，認真吸取失敗的教訓，從而有效地避免各種考評誤差和偏誤的出現。3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。一般來說，具有良好心理、品質素質的員工能帶來較好業績

35、，但大量事實證明，能力潛力只是一種可能性，而并非現實性，一個優秀的員工不僅在于他有多高多強的能力，更重要的是看他是否能投身到實際工作中去，勤奮學習，積極向上，努力工作。因此，績效管理必須不圖虛名，扎扎實實，落到實處，一步一步地推進4、為了避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與。由較多的考評者參與，雖然可能會增加一些費用，但可以使績效考評作出更準確可靠的判斷。此外，考評者與被考評者的組織聯系越緊密，層次距離越近，對考評的結果越有利，只有在考評者自己對考評標準、內容以及考評的對象比較熟悉，而且容易觀察到被考評者行為和績效的情況下，才能有效避免和防止一些不必要的誤差和

36、偏誤出現。5、在可能出現的各種各樣的問題中，絕大多數是因考評者引起的，考評者自身的素質和績效管理的水平對績效考評工作的影響很大。因此，企業必須重視對考評者的培養訓練，定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓，使他們不斷增長績效考評及其相關的各種管理理論知識，掌握績效考評的各種方法，具有實際運作的操作技能，能獨立調整、處理績效考評中出現的偏誤和問題。6、為了提高績效管理的質量和水平，還應當重視績效考評過程中各個環節的管理。例如，加強組織溝通和反饋，消除被考評者的緊張、抵觸等不良心理；重視績效考評的各種會見面談活動的開展；注意不斷調整勞動關系，完善薪酬獎勵制度等。實際上，如果在思想理論上提高考評者

37、與被考評者的認同度，在績效管理方式方法上提高考評者的認知理解度，在績效考評的評定要素指標和標準上提高精確度，在績效考評的全過程中提高企業全員對事前、事中和事后的關注度，績效管理一定會達到預定的目標，取得令人滿意的成果。第八章 績效考評指標與設計一、 績效目標設置的原則績效目標簡單地講就是績效指標與績效標準的綜合形式，即組織希望員工各項指標達到的預期程度。為了確保績效目標切實有效，在績效目標設計時需要把握好SMART原則。（一）明確具體的（Specific）明確具體，是指績效目標應該盡可能明細化、具體化。績效目標對員工的工作具有引導作用，組織只有將對員工的績效要求表達得明確而具體，才能夠更好地激

38、發員工實現這一目標，并能夠引導員工全面地實現管理者的績效期望。（二）可衡量的（Measurable）設定績效目標是為了能夠根據計劃控制員工的行為，因此，目標必須可以衡量才能夠對員工的行為進行有效反饋。可衡量，就是可以將員工實際的績效表現與績效目標相比較，也就是說績效目標應該提供一種可供比較的標準，如客戶經理的績效目標為“24小時內答復投訴問題”而不是“提高客戶滿意度”。績效目標的可衡量特征與績效標準和績效評價指標的可衡量特征是密切相關的，這三者的可衡量特征決定了績效評價和反饋在績效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要絕對的量化。（三）有行為導向的（Acion-oriented）績效目

39、標應該能夠引導員工的行為，因此目標應具有行為導向的特征。這實際上是要求績效目標不應該僅僅是一個能夠衡量的最終結果，還應該包含對員工在實現該績效結果的過程中應有的行為約束。舉例來說，我們不僅要對營銷人員提出“本月合同額達到.水平”的目標，還應該在目標中包含諸如“發展新客戶合同2項以上”等對行為進行引導的內容。（四）切實可行的（Realistic）之所以要針對員工個人的實際情況制定績效目標，就是要向員工提出一個切實可行的工作方向和目標，以激發員工更好地實現管理者對他的期望。實際上，目標切實可行并不僅僅強調不應該制定過高的不切實際的目標，還強調應該根據員工的工作潛力制定具有一定挑戰性但是通過努力可以

40、實現的目標。過高的目標會使員工失去信心、失去動力，而太低的目標則無法使員工發揮應有的水平。切實可行是在這兩者之間尋找到一個最好的平衡點，找到一個員工通過努力可以達到的可行的績效水平。（五）受時間和資源限制的（Timeandresourceconstrained）績效目標應帶有時限要求和資源限制，如“在A時間內，投入不超過10000元使s指標增長30%”，而不是“在一定時間內，在合理投入的情況下使S指標增長30%”。這種時間和資源限制實際上是對目標實現方式的一種引導。對于被授予權限較大的員工來說，制定他們的績效目標時行為引導可能會較少一點，但時間和資源的限制是在任何情況下都是必不可少的。不論是時

41、間或資源的限制，都有一個程度的問題。在目標一定的情況下，這一程度應該根據管理者的要求和員工的工作能力等方面的情況確定。另外，我們往往會根據需要制定分階段的分目標。不論是整個績效計劃中的總目標還是分階段的分目標，每一個目標都應受到時間和資源的限制。二、 績效考評標準及設計原則標準就是衡量事物的依據和準則。績效考評標準是指對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。對組織或員工的績效進行系統全面考評，單有考評的指標體系是不夠的，它僅僅解決了考評的具體項目和內容，只是“質化”，還沒有實現“量化”，只有使績效考評指標有了確切的衡量尺度即考評的標準，才能提高考評的質量和更好地發揮績效管理的功能和作用，使組

42、織與組織、員工與員工之間，不但能用自己的現在與過去進行縱向性對比，看到自己的進步和不足，還能以自己與別人進行橫向對比，找出自己的優勢和差距，以便取長補短，確認下一步的目標，積極創造出新的業績。有些人認為，企業只要制定績效考評的指標體系，由考評者掌握每一指標的衡量標準就行了，沒有必要再提出非常具體細致的衡量考評標準。當然，企業要不要制定統一的考評標準，不僅涉及考評的目的和要求，還牽涉到采用何種具體考評方法等一系列問題，如果對績效考評的要求不高，沒有可靠性、準確性和有效性的限制，不需要考評結果達到較高水準，則企業既不需要采用復雜的考評方法（如等級量表考評法）也無須制定什么考評標準。如果對績效考評的

43、結果具有一定信度和效果的要求，那么就必須投入一定精力和時間，制定出與績效考評指標體系完全對應的考評標準。（一）績效考評標準的類型績效考評標準從不同的角度可以有不同的分類，通常的分類方法有以下幾種。1、按評價的手段可分為定量標準和定性標準。（1）定量標準。即用數量作為標度的標準，如工作能力和工作成果一般用分數作為標度。（2）定性標準。即用評語或字符作為標度的標準，如對員工性格的描述。2、按評價的尺度可分為類別標準、等級標準、等距標準、比值標準和隸屬度標準。（1）類別標準。即用類別尺度作為標度的標準，它實質上與定性標準中以數字符號為標度的標準相同。（2）等級標準。即用等級尺度作為標度的標準。（3）

44、等距標準。即用等距尺度作為標度的標準。與等級標準不同的是用等距標準測得的分數可以相加，而等級標準測得的結果不一定能夠相加。（4）比值標準。即用比值作為標度的標準。這類標準所指的對象通常是工作的數量與質量、出勤率等。（5）隸屬度標準。即用模糊數學中隸屬系數作為標度的標準。這類標準基本上適用于所有評價內容，能回答經典標度無法解決的問題，因而被廣泛使用。3、按標準的形態可分為靜態標準和動態標準。（1）靜態標準。主要包括分段式標準、評語式標準、量表式標準、對比式標準和隸屬度標準五種形式。分段式標準。即將每個要素（評價因子）分為若干個等級，然后將指派給各個要素的分數（已賦予權重）分為相應的等級，再將每個

45、等級的分值分成若干個小檔（幅度）。評語式標準。即運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種標準。量表式標準。即利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。對比式標準。即將各個要素最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若干個等級。隸屬度標準。即以隸屬函數作為標度的標準，它一般通過相當于某一等級的“多大程度”來評定。（2）動態標準。主要有行為特征標準、目標管理標準、情境評價標準和工作模擬標準。行為特征標準。即通過觀察分析，選擇一例關鍵行為作為評價的標準。目標管理標準。即以目標管理為基礎的評價標準。目標管理是一種以績效為目標、以開發能力為重點的評

46、價方法，目標管理評價準則是把它們具體化和規范化。情境評價標準。即對領導人員進行評價的標準。它是從領導者與被領導者和環境的相互關系出發來設計問卷調查表，由下級對上級進行評價，然后按一定的標準轉化為分數。工作模擬標準。即通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬將測試行為同標準行為進行比較，從中作出評定。4、按標準的屬性可分為絕對標準、相對標準和客觀標準。（1）絕對標準。即首先建立員工工作的行為特質標準，然后將達到該項標準列入評估范圍內，而不在員工相互間作比較。絕對標準的評估重點在于以固定標準衡量員工，而不是與其他員工的表現作比較。（2）相對標準。即將員工間的績效表現相互比較，也就是以相互比較來評

47、定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或將被評估者歸入先前決定的等級內，再加以排名。（3）客觀標準。即評估者在判斷員工所具有的特質以及其執行工作的績效時，對每項特質或績效表現，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。（二）績效考評標準的設計原則1、定量準確的原則。首先，績效考評標準應當達到準確量化的要求，凡是能量化的考評指標，應盡可能使用數量表示和計量。例如，推銷員的銷售額指標，如果分成三個檔次的話，采用“50萬元以上為合格，得5分，100萬元以上為“良好，得10分，150萬元以上為”優秀，得15分”的標準，就比采用“較少，為5分，'較多，為10分，”很

48、多，為15分”的標準更容易進行考量評定，使考評者更容易掌握。其次，績效考評標準的定量必須準確。所謂“定量準確”，一是指各指標考評標準的起止水平應是合理確定的；二是指各標準相互間的差距應當是明確合理的，評分盡可能采用等距式量表；三是指選擇的等級檔次數量要合理，不宜過多或太少，控制在3-9級為宜。2、先進合理的原則。考評標準的選擇確定必須滿足先進、合理的要求所謂先進，是指考評標準不但要反映企業單位的生產技術經濟和管理水平，還應當具有一定超前性，不至于使員工每項績效指標的考評結果出現嚴重的偏向，要么過寬，要么過松；所謂合理，是指考評標準水平應當反映出企業在正常的生產技術組織條件下，員工中少部分人可以

49、超過，大部分人經過努力可以接近或達到，極少數的人可能達不到的水平。一般情況下，應以多數員工（70%80%）能達到的水平作為績效考評指標的良好標準。3、突出特點的原則。績效考評標準要突出各類工作崗位的性質和特點，在設計考評標準時，應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評者素質結構的特點而制定。同樣的指標，對于不同工作崗位的要求是不同的。如對“出勤率”指標考評標準的確定，對于推銷員來說，就不必過于苛求（如95%為一般標準水平）甚至不必要求天天檢查；而對于門崗門衛這一類崗位，其考評標準應當是非常嚴格的，不僅要有較高水平的出勤率要求（如98%為一般標準水平）而且不能遲到或早退（如對其發生次數作

50、出嚴格限定）。4、簡明扼要的原則。績效考評各項標準的定義、計算公式和說明，應盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要，盡量避免使用專業性很強的術語及模棱兩可的詞語，以使考評者不會對概念或詞匯產生誤解和歧義，從而影響績效考評結果的準確性和可靠性。第九章 職業安全衛生保護管理一、 編制職業安全衛生預算企業執行各項職業安全衛生制度，要以一定的組織措施和技術措施的保證為基礎。職業安全衛生技術措施計劃必須與企業的生產計劃、技術計劃、人力資源計劃和財務計劃同時編制，職業安全衛生保護預算涉及生產系統控制、技術創新、財務預算各項工作。這里僅從財務管理的角度進行討論。（一）職業安全衛生保護費用分類進

51、行職業安全衛生保護費用管理，首先要對職業安全衛生保護費用進行分類。職業安全衛生保護費用根據企業會計規則的規定，部分屬于制造費用范疇，部分屬于管理費用范疇。職業安全衛生保護費用主要分為以下幾類。1、職業安全衛生保護設施建設費用。2、職業安全衛生保護設施更新改造費用。3、個入職業安全衛生防護用品費用。4、職業安全衛生教育培訓經費。5、健康檢查和職業病防治費用6、有毒有害作業場所定期檢測費用。7、工傷保險費。8、工傷認定、評殘費用等（二）職業安全衛生預算編制程序1、企業最高決策部門決定企業職業安全衛生管理的總體目標和任務，并應提前下達到中層和基層單位。2、職業安全衛生管理職能部門根據企業總體目標的要

52、求制定具體目標，提出本單位的自編預算。3、自編預算在部門內部協調平衡，上報企業預算委員會。4企業預算委員會經過審核、協調平衡，匯總成為企業全面預算，并應在預算期前下達相關部門執行。4、編制費用預算。5、編制直接人工預算。6、根據企業管理費用預算表、制造費用預算表及產品制造成本預算表的相關預算項目要求和分類，編制職業保護預算、職業安全衛生教育預算、個人防護用品預算等。7、編制費用預算方法按照企業選擇確定的財務預算方法進行編制，即可以選用固定預算法、滾動預算法或彈性預算法進行編制。第十章 崗位評價的基本步驟一、 進行崗位評價的基本原則崗位評價是一項技術性強、涉及面廣、工作量大的活動。也就是說，這項

53、活動不僅需要大量的人力、物力和財力，而且還要觸及許多學科的專業技術知識，牽涉很多的部門和單位。為了保證各項實施工作的順利開展，提高崗位評價的科學性、合理性和可靠性，在組織實施中應該注意遵守以下原則。（一）系統原則系統，就是由相互作用和相互依賴的若干既有區別又相互依存的要素的具有特定功能的有機整體。其中各個要素也可以構成子系統，而子系統本身又從屬于一個更大的系統。系統的基本特征是整體性、目的性、相關性、環境適應性。崗位評價是一項系統工程，從整個評價系統來看，由評價指標、評價標準、評價技術方法和數據處理等若干個系統構成。這些子系統相互聯系、相互銜接、相互制約，從而構成具有特定功能的有機整體。（二）實用性原則崗位評價必須從目前企業生產和管理的實際出發，選擇能促進企業生產和管理工作發展的評級因素。尤其要選擇目前企業人力資源管理基礎工作需要的評價因素，使評價結果能直接應用于企業勞動管理實踐，特別是企業勞動組織、工資、福利、勞動保護等基礎管理工作，以提高崗位評價的應用價值。（三）標準化原則標準化是現代科學管理的重要手段，是現代企業勞動人事管理的基礎標準化的作用在于能統一技術要求、保證工作質