1、母子公司管理的基本內容1.母子公司的相互關系 由公司章程確定2.母子公司管理的四大內容：一是界定責權利，形成決策機制；二是優化資本配置；三是節約交易費用，減少代理成本，約束管理者；四是計量子公司價值，提供經營信息，激勵管理者解決動力問題。3.母子公司管理的目標核心目標是“整體持續價值最大化”；系統目標是：整體利益最大化。可持續發展。組合效應。規模經濟效益。財務協同收益。占有市場，減少競爭。節約交易費用，減少代理成本。優化資本配置結構，獲得資源配置效應。提高科技含量和產品質量。其他目標。如社會責任、企業文化、經濟穩定等。4.母公司的管理功能定位世界各國控股公司的功能定位有三種選擇模式：金融型控股

2、公司。 以追求資本增值為唯一目標， 無明確的產業選擇。 投資對象多為上市公司， 股權流動性高。 將注意力放在財務指標數據的控制上， 通過控制股權，支配被控股公司的重大決策， 以達到資本控制的目的。 金融型控股公司的總部人員精簡， 主要是高級財務管理人才， 通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監控，并且不斷捕捉資本市場的信息， 進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓。因此，金融型控股公司的母子公司關系不穩定。由于母公司不從事生產經營， 金融型控股公司也沒有一個特定的核心企業， 也不對子公司進行戰略方向上的規定， 一般適用于沒有明顯主導產業的無關多元化企業。 金融型控股公司的目標是不區分

3、業務領域的企業收益最大化，資產管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和歐美國家的摩根、杜邦、洛克非勒等財團。戰略型控股公司。 以追求資本增值與多元產業發展雙重目標， 有明確的產業選擇，有核心企業， 母子公司關系穩定， 集團母公司通過控股方式形成戰略型企業集團。其目標是在區分戰略單位的前提下， 追求戰略資源的優化配置。 母公司根據外部環境和現有資源， 從整個公司的角度制定公司整體發展戰略。 此外，母公司還掌握被控股公司的控制權， 使被控股公司的業務活動服從于控股公司整體戰略活動。戰略型控股公司總部的人員較多，核心功能除資產管理外， 還有戰略協調功能。控股的母公司與戰略業務單位（即子公司）的關

4、系是通過戰略協調、控制和服務建立起來的。 母公司不從事具體日常經營， 只是通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經營活動。采用這種組織體制的優勢是決策和執行分開， 產品經營和產權經營分開。 戰略型控股公司是我國絕大多數企業集團的發展趨勢。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。操作型控股公司。 以追求主導產業市場占有率與資本增值雙重目標，有明確的主導產業。既從事股權控制又從事具體某個業務的實際經營的控股公司。由于母公司從事較多的具體業務的操作指導，母子公司關系密切，所以人員配備較多，管理費用較高。 企業在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時主業由母公司經營

5、，多元化的業務由子公司經營。 這種組織體制的優勢是主業發展會受到整個公司的充分重視，劣勢是母公司高層管理者有大量的時間要耗費在主業日常經營事務的處理上， 沒有太多時間考慮母公司整體發展以及其他多元化業務發展，簡單說母公司高層管理者更多扮演一個業務負責人的角色，而不是一個多業務公司老總的角色。如IBM 、 ATT 都屬這類。5母子公司管理體制母子公司管理體制 （也叫集團化管理體制） 是指建立在公司制基礎上的集團母公司對子公司的管理體制。 它包括兩方面的內容， 一是以產品為基礎的生產和市場的經營管理，二是以產權為基礎的企業組織管理。母子公司管理從總體上要解決集權與分權的關系問題。 從世界各國的經驗

6、看， 公司內部的管理權限配置， 沒有統一標準， 有的強調集權，有的則強調分權。 不過，大都遵循“有控制地分權”這一基本的管理信條。 母子公司的運行機制正確處理集團內部的管理問題， 其實質就是建立權責明確的母子公司管理體系。對于母公司來說，既要維護出資者的參與管理、選擇經營者、資產收益等合法權益，對子公司擁有股權性控制權和契約性支配權， 從而實施有效的監管， 又要在發揮母公司主導作用的同時， 調動子公司的積極性和主動精神； 對于子公司來說，既要充分行使法人財產權和企業生產經營的自主權， 享有法律上與母公司相同的民事權利， 又要承當起集團成員企業的義務， 服從集團的整體規劃， 自覺接受母公司來自產

7、權方面和集團章程規定的監管， 從而確保企業集團整體發展目標的實現。這就需要建立完善的企業集團運行機制。企業集團的運行機制主要由下列三個方面有機構成：（1）完善企業集團的領導機制。由于企業集團除了母子公司之外，還有參股企業，因此必須制訂集團章程， 并按章程規定建立協商議事機構， 協調解決集團發展的重大事宜。 機構的負責人由母公司董事長或總經理擔任。 機構的日常工作由母公司的職能部門負責。 對于子公司高級管理人員的考察任免， 屬于控股型的，由母公司推薦外派董事、 監事侯選人依照法定程序產生或更換； 屬于全資型的，由母公司考察聘任或解聘。（2）完善一體化發展機制。對于產業混合型控股集團，為了實現企業

8、集團的整體發展目標， 必須堅持母子公司發展戰略一體化、 投資方向一體化、 項目審定一體化。子公司的發展計劃、 技改投資、 開發項目等要從行動上真正與集團整體發展規劃保持一致。母公司應對子公司的重大投資和貸款擔保項目實行審議制，規定限額以上的項目必須由子公司提供可行性報告， 由母公司組織專家論證和審議才能實施，以防止和減少由于投資失誤和盲目擔保造成損失而負連帶責任。（3）完善激勵和約束機制。有約束才會有壓力和合力。要建立產權代表報告制度。控股公司董事長和全資企業廠長、 經理作為母公司的產權代表， 要對企業產權變更、 重大投資項目、 利潤分配方案等重大事項及時向母公司報告， 根據母公司的意見和建議

9、， 影響控股子公司的決策， 或者糾正全資子公司的決策。 還要建立財務監督制度、內部審計制度等，對造成重大損失和搞虛假報表的行為，要嚴肅追究有關人員的責任。 要建立外派董事、 監事工作目標責任制， 落實子公司經理工作目標經濟責任制， 對業績突出者應予以重獎， 以激勵他們為企業集團的發展貢獻出自己的智慧和力量。 所謂股權管理， 是指母公司作為控股股東， 根據公司章程的規定， 通過子公司法人治理結構的運作， 參與管理及決策的管理行為。母公司選派董事、監事組成子公司的董事會、監事會，并擔任董事長職務，要對股東會真正負起維護投資者合法權益的責任。為了加強對外派董事、 監事的管理，母公司要制訂和落實外派董

10、事、監事工作責任制，并定期進行述職考核。 母子公司管理體制的類型由于控股公司環境不同， 管理體制也是千差萬別的。 按照母子公司管理集權與分權的程度，其管理體制大體可以劃分為以下三種類型：(1)集權經營體制集權經營體制，是指企業的一切生產經營活動都要集中在母公司的統一指揮下進行，子公司的供、產、銷、人、財、物都由母公司統管，整個企業實行統一核算，垂直領導，各子公司在財務上沒有獨立性，在經營管理方面沒有自主權，在母公司總部設立職能部門協助總經理管理各子公司的業務工作。從行業產品性質上看，礦業、石油、電力、汽車行業采用這種類型的管理體制較多。日本在 20 世紀 60 年代中期，鋼鐵、冶金、機械、紡織

11、、造紙和建筑部門大都采用了這種形式， 但是后來由于事業部制的出現和推廣， 這種形式逐步被放棄。從企業規模上看， 中小企業采用這種管理體制和組織形式的較多。 中小企業由于規模較小， 產品相對單一， 實行集中統一指揮， 便于發揮其靈活機動的優勢。實行這種管理體制的優點是：·有利于整個集團人、財、物的統一分配和調度，可以最大限度地集中各種力量搞好集團的重點項目；·能更好地確保各項方針、政策在子公司的貫徹執行；·可以增加集團整體競爭能力；·有利于提高集團的決策能力和決策速度；·有助于培養集團職工的集體主義和全局觀念。這種管理體制的缺點是：·不

12、利于調動子公司在經營管理方面的積極性和主動性；·容易形成下級人員一切都聽上級安排，影響職工責任感的發揮；·造成集團管理機制呆板，條條框框過多，影響經營活動的有效性；·分配上容易產生吃“大鍋飯” ，搞“平均主義”等弊端。( 2)分權經營體制這種體制是在統一領導下， 實行分級經營、分級核算，不僅母公司獨立核算，各子公司也是一級內部獨立核算的單位，有經營管理自主權限。在這種體制下，母公司的主要權限是：·決定集團的經營目標、基本方針、長期計劃和利潤計劃；·擬定集團的資金計劃和籌措資金；·決定集團的預算，審批一定限額以上的設備投資；·

13、制定和調整集團的會計管理、成本計算、預算控制、內部審計的程序；·確定集團的人事管理的基本制度和原則；·制定集團各子公司向總部的報告和請示制度；·協調各子公司的關系，對各子公司的工作進行考核和評價等。子公司的主要職權是：·根據集團的經營方針和長期經營計劃的要求， 對本單位的生產技術活動進行全面的經營管理；·采用各項措施，完成集團給各單位規定的產量、產值、質量、成本和利潤指標；·編制本單位的預算、成本和利潤計劃；·決定和調整某些產品的價格；·制定產品的工藝計劃和項目的施工計劃；·制定和執行設備的購買、維修和更

14、新計劃；·決定屬于本單位管轄范圍的干部任免等。這是一種分散的管理制度， 適用于一些特大型企業， 類似事業部的分廠、 分公司等。實行這種管理體制可以充分調動企業下層組織在經營管理方面的積極性和主動性；有利于企業上層領導從繁忙的日常業務中解脫出來， 集中考慮企業的重大問題；有利于企業對經營環境的適應，實行小批量、多品種生產；有利于克服平均主義的傾向。 但是，這種體制容易產生分散主義和本位主義， 企業的人才、物資和設備調配困難， 不能集中優勢資源， 甚至產生只顧眼前利益， 忽略長遠目標的傾向。(3)統分結合體制這是一種由集團統一核算， 由所屬單位分級管理的管理形式， 它是集權管理與分權管理

15、相結合的產物。 這種半集權型的管理體制和經營組織， 集中了分權與集權兩種體制的優點，對推行現代化管理有較強的適應性。實行這種分級經營、統一核算的半集權型經營管理體制要注意以下幾點：·合理劃分母公司、子分公司的經營管理權限；·應該明確統一核算并不意味著不給企業的下層單位以一定的財權；·應注意克服“分散主義”和“本位主義”傾向；·加強對經營管理干部的培訓；3.母子公司管理體制設計的主要內容：（ 1）母公司組織結構設計，包括副總設置、部門設置、職責及職權設計、管理幅度與管理層次、橫向聯系等。（ 2）母子公司法人治理結構。母公司與子公司雙方董事會、股東大會、監事

16、會、總經理、董事長之間的關系。（ 3）子公司董事選派、考核、管理。（ 4）母公司職能部門與子公司對口職能部門之間的關系。（ 5）對子公司人事、財務權力的授予。（ 6）子公司戰略計劃、預算、業績評估、激勵性獎金。4.分類決策，適度分權母子公司管理體制的集權與分權， 主要是決策職能的集權與分權。 因此，應當根據戰略決策集中， 適度分權的原則， 對決策職能進行分類， 使各項決策職能各歸其主。決策職能大致可分為五類： 投資決策職能、 研發決策職能、 營銷決策職能、生產決策職能及人事決策職能。 這五類決策職能對子公司來說， 其權限依次遞增，即投資決策職能的權限最小， 研發決策職能、 營銷決策職能、 生產

17、決策職能依次放大，其中人事決策職能的權限最大。對決策職能進行分類后， 則依據集團的實際， 對決策職能進行合理的配置， 大致可分為五種情況：一是母公司作出決策；二是母公司與子公司磋商后作出決策；三是子公司作出決策， 通報母公司； 四是征得母公司認可， 子公司與母公司磋商后作出決策；五是子公司獨立決策。母子公司管理體系三種基本類型：三種管理模式各有優缺點，適應的條件也各不相同。但是從 500 家世界大公司的管理模式發展變化來看， 50 年代以來，使用 M 型的比例不斷增加，使用 U 型的比例不斷減少，使用 H 型的比例略有減少，這說明 M 型結構更具有發展生命力。M 型控股公司組織結構與典型的事業

18、部制結構相似，只是其事業部層面的形式有所不同。它的事業部有兩種組織形式： 一種是按行業、 地區或其他因素組成的一系列被控股公司作為事業部；另一種是企業集團。M 型模式可以看作是典型的事業部制的變形，分權程度較大，它通過劃分事業部或以集團公司的形式， 保證了在控股公司的子公司較多的情況下， 整個控股公司的管理幅度雖大，但仍可以進行有效的控制。M 型模式的優點有：（ 1）實現了集權和分權的適度結合，既調動了各事業部發展的積極性，又能通過統一協調與管理，有效制定和實施集團公司整體發展戰略；（ 2）日常經營決策交付各事業部、職能部門進行，與長期的戰略性決策分離，這使得高層領導可以從繁重的日常事務中解脫

19、出來， 有更多的時間、 精力進行協調、評價和作出重大決策。M 型模式的缺點是管理層次增加，協調和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內部交易費用。M 型模式適合于規模較大，多元化經營的控股公司。2.控股公司控制方式的選擇控股公司管理模式的選擇應考慮集團發展的歷史階段、公司的規模、 行業特點和經營者素質等因素。一般說來，在公司發展初期，規模還不大，業務領域狹窄，可以選用 U 型結構。如果規模擴大局限于專業化生產方面，U 型結構還可以在一定程度上適應公司的發展。但是，隨著公司規模擴大和經營范圍的擴展，U 型結構可能不再適應公司發展的需要，應逐步向M 型結構轉變。如果公司規模擴張是在短時間內進行的

20、，而且公司經營領域較寬時，可采用H型結構。對于國內控股公司來說， 由于組建途徑不同， 集團的內部情況差異很大， 所以選擇控股公司管理模式應考慮不同的組建途徑。依托大型集團公司組建的控股公司， 如果組建后的規模和經營范圍與原集團公司差異不大，可以沿用集團公司原來的管理模式。 如果組建后的控股公司在規模上和經營領域方面都有了較大程度的變化，則需要選用 M 型結構，或者進一步完善已有的管理模式。由專業經濟主管部門改制而來的國有控股公司，由于企業數量多、經營范圍廣，對市場反應也不很敏感，所以，應該給子公司較大的經營自主權。相應地，選擇H 型結構比較合適。但是，控股公司也應逐步理順產權關系，進行資源重組

21、，將關聯性較強、能產生協同效應的企業合理組合， 同時出售和轉讓對控股公司發展作用不大的企業， 集中資源培育幾個拳頭產品和知名品牌， 以此為核心進行多元化經營，并實現管理模式由 H 型結構向 M 型結構的轉變。由行政性公司改造而來的國有控股公司一般規模不會很大， 經營范圍集中， 而且下屬企業經營成敗與控股公司的整體經營成果息息相關，所以可采用 U 型結構，并隨著公司規模和經營范圍的擴展相應調整管理模式。3.控股公司控制重點的選擇不同控制重點的管理模式的選擇取決于控股公司核心業務基礎、控股公司所在行業的成熟程度、對未來的影響程度、決策層對風險的態度等因素，如表1 所示：表 1不同控制重點的管理模式

22、的影響因素選擇控股模式的影響因素金融型控制公司戰略型控制公司操作型控制公司控股公司核心業務情況多種經營化程度高 低業務領域專業化程度高 低業務的國際化程度高 低控股公司行業情況產業成熟程度高 低對未來影響程度較低 較高 較高領導層對投資風險的敏感度較低 較高 較高管理資源的重點純財務戰略指導操作性指導子公司管理解決方案1.母公司對子公司決策影響的5 種形式通過子公司董事會形式。 股東大會只決定子公司極少數重大事項， 作用有限，而重大業務的決定執行在董事會， 因此控制董事會十分重要， 母公司可通過控制子公司董事會來施加影響。通過母公司對子公司業績的考核與指導。母公司可通過對子公司例行的業績考核、

23、有關重要事項的審查和對子公司某些工作的指導， 對子公司的決策產生影響。通過派遣董事等高層管理人員影響決策。 (1)派遣董事。母公司向子公司派遣部分特別是超過半數以上的董事， 可對子公司董事會作出的決策給予重大影響， 將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去。 (2)派遣代表董事。董事會只進行重大經營業務決策，而日常執行業務一般由代表董事決定，因此代表董事權力很大。母公司通過向子公司派遣代表董事，可控制一般業務的決定權。 (3)派遣監察董事或審計員。 監察董事和審計員通過履行監察、 審計職責， 對子公司經營決策有相當影響。母公司可通過派遣監察董事或審計員對子公司決策產生影響。2.母公司對子公司的綜合

24、治理綜合治理將從“考核、權限、人事、信息”四個方面入手操作，四管齊下，同時根據企業和業務的不同情況進行權變的設計。 這樣，使得管理控制比較全面、 扎實，同時可以留有緩沖余地，達到松緊適中的管理目標。第一：考核控制業績控制是最重要的控制手段， 它以指標的形式表現出來。 指標可以分為定性和定量兩種。定性指標主要對那些不便于衡量的工作進行控制。 這些指標， 只會出現完成和完不成兩種情況，對于任務完成的好壞，并不好衡量。定量指標，則容易衡量比較。定量指標主要有：市場指標：市場占有率、市場增長率等收益性指標：收入、利潤、資產收益率等。資產運營效率指標：資產周轉率、凈資產周轉率等。債務風險指標：資產負債率

25、、流動比率、利息獲利倍數等。第二：權限控制權限控制規定了子公司享有何種權限， 即規定了子公司在多大程度和范圍內可以做什么。權限控制主要是針對子公司經營活動中的重大決策行為進行控制。應該控制的權限有：對外投資權；重大資本性支出權；重大資產處置權；開設孫公司權；重大合同、擔保、重大信用政策；年度預算；重大技術改造和基建。這些權限，在一定程度上均反映為一定的授權額度。 最嚴的控制可以是不授予這項權限，例如子公司沒有開設孫公司的權限； 較松的控制可以是授予的權限額度較大，例如子公司享有 5000 萬元以下的對外投資權限而不需母公司審批。上述這些權限設置，將企業經營活動中最為常見的一些活動都做了相應的規

26、定。這樣，子公司的重大活動均能做到受控。 對外投資權和開設孫公司權限最容易引起母子公司間的管理失控。 一些集團公司， 由于這兩個權限上沒有做好完備的設計，子公司在不斷的發展過程中， 盲目地進行對外擴張和投資活動， 隨之孫公司也在不斷地產生。 而集團公司對此卻一無所知。 到某一天長期積聚的問題開始鏈式反應般的爆發時， 集團公司才猛然發現， 自己連子公司有多少對外投資、 有多少子公司都不甚清楚。 這種例子在一些資產管理不清最后導致經營困境的集團企業的案例中時有報道。 重大合同和重大信用政策上的控制， 其用意也是為了防范子公司經營中的風險。但是這種控制的額度松緊有時會直接影響子公司的積極性。總體來說

27、，權限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍， 在對子公司可以做到嚴格控制的同時，又極易挫傷子公司的經營積極性。所以，權限控制的應用和松緊度設計必須審時度勢。第三：人事控制人事控制歷來是中國企業中最為看重的。 在計劃經濟體制下， 組織部門的人事任免制度往往是最厲害的殺手锏， 這種人事管理， 更多地并不是從人力資源管理的角度去控制。而在現代企業制度下， 對子公司的人事控制更多地是從激勵、 考核、獎懲等現代人力資源管理的角度出發，去設計控制方式。母子公司的人事控制，表現在對兩類人的控制。一類是派駐子公司的董事監事，董事監事是依照法人治理結構派駐子公司的股東大會的代表， 負有重大的運營監督

28、職責。母公司首先應做好對董事監事的選派工作， 制定詳細并有操作性的選派標準，派出真正懂得企業經營和管理的董事監事。 其次，母公司應該考慮外派董事監事的激勵、 考核和獎懲。 沒有相應的制度安排和設計， 外派董事監事的作用將可能得不到應有的發揮。 對外派董事監事的權責， 必須也要通過子公司章程或子公司章程細則的形式，加以法律化的規定和界定。這樣，從選派控制開始，設計相應的激勵、考核、獎懲制度，并做好權責的制定，就可以較好地實行外派董事監事的人事控制。另一類人事控制是對 CEO 和財務負責人的控制。 對 CEO 的控制無需諱言， 因為 CEO 是子公司的經營負責人。對財務負責人的控制也是十分必要的，

29、因為他們是企業財務活動的負責人。 這兩個人的控制方式主要通過指標體系和定期述職來完成。指標體系在前面已經做過描述， 定期述職則是為了保證信息溝通順暢的一種控制。第四：信息控制信息控制的主要內容是要保證子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到母公司。信息包括財務信息和非財務信息兩類。 了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實際運行， 而是為了了解掌握運行的實際情況， 為了及早發現問題， 為了防范風險。如果母公司對于一個子公司 6 個月來的運營情況都不了解、不清楚的話，那是會面臨很大風險的。這種信息的溝通可以存在多種途徑。一是建立子公司CEO、財務負責人向母公司高管人員的定期述職制度。二是在母子公司對

30、應部門之間建立定期報告制度，例如子公司財務部門向母公司財務部門定期述職，子公司生產、市場部門向母公司資產運營管理部門 （如集團中的產業管理部門或資產管理部）定期述職。三是建立專項信息報告制度。 四是重大突發事件及時報告制度。此外，審計也是非常重要的一種信息控制的方法， 它具有強制性和事后控制的特點。大的集團企業中對子公司開展定期的審計是必須的。信息控制的前提，一是要有扎實的管理基礎，二是要有一定的IT 硬件平臺。在管理控制的過程中，有三個要素是必須引起重視的。第一是要制定科學合理的控制指標， 保證控制體系有章可循。 這一點是很多企業實際運作中的難題， 母子公司在這方面經常會陷入互相的博弈， 最

31、終往往是母公司決策者“拍腦袋”決定。較好的辦法是首先建立制定指標的公認的規則，在母子公司之間首先要達成一致。 其次在管理過程中， 保證基本信息的上下對稱。 最終在相互協商的基礎上，根據公認的規則，母子公司共同來制定指標。第二是要建立公正嚴格的考核獎懲制度， 保證控制體系的可信有效。 操作中的重心在于公正和兌現，否則會因為失信帶來整個體系的失效。第三是完善激勵機制， 為控制體系的有效運轉提供動力。 對于子公司而言， 隨著業務的不斷發展壯大和公司的成熟， 對子公司的管理控制應逐漸由嚴格向寬松轉變，特別是權限的限制應逐漸放寬， 這可以視作對子公司的一種內在激勵， 以激發子公司的積極性。同時，在有實現

32、可能的企業，如民營企業或股份制企業，應該積極探討股權激勵的可能性和實施路徑。這是一種較為有效的降低代理成本、降低管理控制成本的方法。財務控制1.財務管理集權化的條件母子公司各自平等獨立的法人地位， 為財務管理的分權化提供了依據。 而母公司對子公司的約束只能通過行使股東權利來進行。 在實際管理中，母公司通過制定統一的財務管理辦法來實現對子公司財務的集權管理。（ 1）對子公司財務部門的集中控制。財務部門在對企業經營活動的監督與控制中起著舉足輕重的作用， 對財務部門的集中控制， 相當于把握了各子公司的脈搏。在企業集團中， 各子公司財務主管由母公司選派， 向母公司負責； 財務人員的人事關系、工資關系、

33、 福利待遇等均體現在母公司。 由于財務部門相對獨立于各子公司，有利于母公司對子公司進行有效的集權管理。 以某集團為例， 其財務人員集中辦公，不下放到各子公司。 財務部門不是按不同的子公司來設置科室， 而是按財務職責的合理分工來設置， 分為結算科、 會計科和財務科。 這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體，使母公司能及時地掌握集團整體的財務狀況。（ 2）統一財務會計制度。為了分析各子公司的經營情況，比較其經營成果，從而保證企業集團整體的有序運行，母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點，制定統一的、 操作性強的財務會計制度， 規范子公司重要財務決策的審批程序和帳務處理程序， 提高各子公司財務

34、報表的可靠性與可比性。 在此基礎上， 有條件的企業集團可以通過建立大型計算機網絡系統， 將下屬子公司的財務信息都集中在計算機網絡上， 母公司財務主管可以隨時調用、 查詢任何一個子公司的憑證、帳簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經營情況，及時發現存在的問題。2.強有力的集權（ 1）現金管理資金是企業的血液， 資金流轉的起點和終點都是現金， 其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。 因此，現金管理是財務管理的中心， 如何把母子公司分散的現金集中起來，降低現金的持有水平， 保證集團重點項目的資金需要， 是集團財務管理面臨的重要問題。對子公司財務部門的集中管理為強化現金管理提供了條件。* 銀行帳戶管理。針

35、對目前企業集團出現的子公司私自在銀行開戶截留現金的問題，母公司應加強對子公司開戶的控制。 子公司在銀行開戶須經母公司審批， 所開帳戶必須由母公司財務部門統一管理。例如，有的集團實行“結算中心制” ，它以母公司名義在銀行開立基本結算戶， 再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設立分戶，由總戶控制各子公司分戶。 在子公司看來， 結算中心就是銀行， 借款、還款及其他方式的融資均要向結算中心提出。 結算中心加強了對子公司資金使用的監管，而且通過集中子公司的閑散資金也增強了集團的資金實力。* 現金預測。為了使現金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應通過整體預測，對集團以現有資金能做多大的經營規模、 需要

36、多大的融資規模、 可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。 對于財務部門而言， 則要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現金。對子公司現金的集中管理為現金預測提供了條件。母公司每天都將實際收支情況與預測相比較， 發現不相符的情況， 及時找出原因，以便采取糾正措施。* 籌資管理。母公司在現金預測基礎上，研究集團資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結合，并與集團的綜合償債能力相適應，不能盲目舉債，增加籌資風險。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團內部籌集，并由母公司財務部門負責此項業務。為了提高資金使用效率，還可以借助價值規律， 實現集團內部資金的有償使用，

37、即子公司向母公司借款時須支付利息。（ 2）預算管理母公司對子公司財務的集權管理還體現在， 母公司對制定用于指導各子公司的預算擁有最終決定權。 母公司根據集團發展規劃， 提出一定時期內的總目標， 據以編制公司的長期規劃和年度規劃， 并將各項指標分解下達給各子公司。 子公司根據母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預算， 上報母公司審批。 母公司成立專門的預算管理委員會， 審查和平衡各子公司的預算， 并匯總編制集團預算。經批準后的預算下達給各子公司， 據以指導其經營活動。 預算執行過程中，母公司應根據實際執行情況隨時調整偏差，保證預算的完成。（ 3）審計管理內部審計機構的職能主要包括： 1)

38、生產經營效率和效果審計， 即所謂的經營審計；2)組織結構的審計，經確定企業的組織是否與既定的政策、程序、法律、法規相符合； 3)內部控制系統的有效性和完善性審計； 4)定期或不定期地向母公司經營者報告審計情況， 提出優化內部控制環境、 改進工作方法、 提高經營效率的意見和建議，為提高內部審計效果。3.集權與分權的適當結合* 投資管理。集團的投資規模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發展方向，因此，集團投資管理傾向于采用集中管理。 在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當分權， 即子公司有權制定一定金額以下的投資項目，但一般占集團投資很小的一部分。有的集團是根據子公司等級來劃分

39、投資權限，超過規定限額的投資項目要向母公司提出申請。 母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現只投資不管理的現象，規范子公司投資行為。* 利潤分配。母公司作為企業集團的主體，其利潤分配是集團利潤分配的核心內容。母子公司以控股方式形成， 對應的是按股份分紅的利潤分配方式。 對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司， 以便滿足集團的長遠發展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加， 這是集團凝聚力的動力源泉。對于子公司的工資、 獎金的分配應實行總量控制， 建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司所規定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內自主分配。人事控制按照現代企業制度和法人治理結構的要求， 控股公司作為出資者依法對全資子公司、控股子公司、參股公司分別享有選擇、委派、推薦、提名管理者的權利。在行使人事管理權的過程中， 我們十分強調要轉換人事工作機制， 一是管人管事統一，按現代企業制度和法人治理結構要求， 誰出資、誰用人，誰管理，誰負責，推行任期責任制和契約管理， 二是完善責任機制。 實行人對人的考核， 一級考核一級，把考核的對象從對企業經營業績的考核轉到對經營者工作業績考核上來，把考核重點從結果的考核轉到過程考核上來， 做到過程監控具體化， 激勵措施多樣化，獎懲到位