1、第七章 薪酬管理第一節 薪酬與薪酬管理 一、薪酬及其組成薪酬是一個綜合性的范疇，它通常包括以下內容：1.根本薪酬。它是以員工的勞動熟練程度、工作的復雜程度、責任大小、工作環境、勞動強度為依據，并考慮勞動者的工齡、學歷、資歷等因素，按照員工實際完成的勞動定額、工作時間或勞動消耗而計付的勞動報酬。它包括等級薪酬、崗位薪酬、結構薪酬、技能薪酬和年功薪酬等幾種主要類型。2.獎勵薪酬獎金。根本薪酬雖然能幫助員工防止收入風險，但它與員工的工作努力程度和勞動成果沒有直接聯系。3.成就薪酬Merit Pay。成就薪酬是指當員工在組織內工作卓有成效，為組織作出重大奉獻后，組織以提高根本薪酬的形式付給員工的報酬。

2、4.附加薪酬津貼，指根據員工的特殊勞動條件和工作特性以及特定條件下的額外生活費用而計付的勞動報酬，其作用在于鼓勵員工在苦、臟、累、險等特定崗位工作。習慣上，一般把屬于生產性質的稱為津貼，屬于生活性質的稱作補貼。 二、薪酬的性質與功能薪酬的功能可從組織和員工兩方面考察：從組織方面看，薪酬具有以下功能：1增殖功能。2鼓勵功能。3協調功能。4配置功能。從員工方面看，薪酬具有以下功能：1勞動力再生產保障功能。2價值實現功能。 三、薪酬管理的內容與原那么一薪酬管理的內容薪酬管理一般包括以下內容：薪酬水平及其調整；薪酬結構的改善；薪酬制度的設計；薪酬形式的采用；薪酬本錢的控制。二薪酬管理的原那么1補償原那

3、么。2公平原那么。3透明化原那么。4鼓勵性原那么。5競爭性原那么。6經濟性原那么。7合法性原那么。第二節 薪酬水平與結構管理 一、薪酬水平管理一薪酬水平及其影響因素薪酬水平是指從某個角度按某種標志考察的某一領域內員工薪酬的上下程度。在組織外部，薪酬水平主要取決于：1.市場勞動力的供求狀況。2.政府的政策與立法。3.價格水平。在組織內部，薪酬水平那么主要取決于：1.員工的勞動和績效差異。2.組織的經濟實力。3.組織的分配方式與結構。4.勞資雙方的談判。5.生產要素的邊際生產率。6.心理因素。由于薪酬是與人的行為，人的活動緊密聯系在一起的，因此，心理因素在微觀薪酬水平決定中也占有重要地位。這些心理

4、因素主要包括：現有的薪酬水平；人們對提高薪酬水平的心理期望及其程度；其他行業同類企業薪酬水平的示范效應和攀比效應；消費方式的變化對薪酬結構與水平的影響等。二薪酬水平的衡量對薪酬水平進行衡量的最常用指標有兩個，薪酬平均率和增薪幅度。 1.薪酬平均率。薪酬平均率的計算公式為：薪酬平均率薪酬平均率的數值越接近于1，那么實際平均薪酬越接近于薪酬幅度的中間數，薪酬水平越理想；當薪酬平均率等于1時，說明用人單位所支付的薪酬總額符合平均趨勢；假設薪酬平均率大于1時，表示用人單位支付的薪酬總額過高，因為實際的平均薪酬超過了薪酬幅度的中間數。2.增薪幅度。增薪幅度是指組織的全體員工的平均薪酬水平增長的數額。計算

5、公式為：增薪幅度本年度的平均薪酬水平上一年度的平均薪酬水平增薪幅度越大，說明組織的總體人工本錢增長得越快，要注意控制其在組織所能承當的范圍內。三國家對最低工資水平的管理最低工資是指國家和地方政府通過立法形式規定的用人單位在不破產和勞動者按照合法勞動合同從事了規定的勞動時，勞動者應得或用人單位應付的最低勞動報酬。 二、薪酬結構管理一薪酬結構管理的一般原理一個組織的薪酬結構要實現內部公平目標，應該至少具備以下三個特征：1完成工作所需知識和技能越多的工作得到的報酬越多；2所處環境越惡劣的工作得到的報酬越多；3對實現組織整體目標奉獻越大的工作得到的報酬越多。二工作評價方法在薪酬結構管理中的運用工作評價

6、方法主要包括工作排序法、工作分類法、因素比擬法、點數法等。1.因素比擬法Factor Comparison因素比擬法是一種改良的工作排序法。其運用的根本步驟是：1確定工作要素。2在每一類工作中選擇標準工作作為比擬的根底。3將標準工作分要素排序。有兩種方法，一是按等級順序排列標準工作，二是按標準工作排列等級順序。4將標準工作的現行薪酬分要素配置。各種標準工作在各種補償因素上應得的報酬金額的總和就是這種標準性工作的現行薪酬，如表8-1所示。5編制要素比擬尺度表。將上述步驟綜合起來，形成一張要素比擬尺度表，該表顯示：不同種類的工作因工作要素地位相同，會有相同的薪酬率。如表8-2所示。6評價其他工作，

7、確定其相應的薪酬。表8-1 工作要素與小時薪酬率工作名稱腦 力分技 能分體 力分責 任分工作條件分現行薪酬額元/小時裝配工171526149螺旋機工3440282625制動機工1924291619木工2632362117監督工391924288保衛121038812機工2935412213材料搬運工98506100.83磨料25油漆03管子工1923331718記時工3211242080.95工具及制模工37454031131.66卡車司98車工24313320161.24 資料來源：康士勇編?工資理論與工資管理?中

8、國勞動出版社1998年5月第1版第329頁。2.點數法Point System在薪酬管理中的運用點數法是把工作的構成因素進行分解，然后按照事先設計出來的結構化量表對每種工作要素進行估值。其應用的步驟一般是：1進行工作分類。表8-2 要素比擬尺度表價格美元智力要求體力要求技能要求責 任工作條件0.20起重工起重工沖床工焊工警衛警衛焊工警衛沖床工檢驗員警衛沖床工沖床工警衛檢驗員板鉗工檢驗員檢驗員起重工扳鉗工沖床工沖床工起重工焊工扳鉗工檢驗員扳鉗工焊工焊工資料來源：Gary Dessler：Human Resource Management,Prentice Hall International,I

9、nc., 1997, P462.表13-3 知識分檔表 說明分級知 識一能進行整數的讀、寫、加減運算；會使用固定的度量衡儀器儀表，能閱讀說明書，但不需要講解能力二能進行整數、小數、分數的四那么運算，會運用簡單的公式，會使用可調的度量衡器具；會寫檢查報告，進行記錄，使用可比性顏料，需要講解能力三會進行數學運算，并使用復雜的圖表說明，能使用各種類型的精密的度量衡器具，受過相當于1-3年的專業訓練四能運用高等數學知識進行數量運算和分析，能使用各類精密的測量儀表，受過某種行業或社會公認的技巧訓練，或受過相當于四年制技術專科學校專業教育五會運用高等數學，應用數學知識；具有機械、電力、化工、土木工程等有關

10、應用工程理論及實踐的綜合知識，受過相當于四年制技術專科或大學本科的專業訓練 三、薪酬調整一薪酬水平調整在為不同工作或不同技能水平的員工調整薪酬水平時，一般是工作為根底或以技能為根底，結合薪酬市場調查的結果分兩步來進行。其方法是以市場調查得到的薪酬水平為縱軸，以薪酬等級為橫軸，建立各種工作的薪酬市場線，如圖8-1所示。二薪酬結構調整1. 薪酬結構調整的方法導向1工作導向法和技能導向法薪酬結構調整最常用的方法導向是以工作評價為根底，以員工所承當的工作為導向來調整薪酬結構。2市場導向法即根據市場上本組織競爭對手的薪酬水平來調整本組織的內部薪酬結構。表84是一個薪酬結構市場導向法的例如。薪酬結構的調整

11、通常是與薪酬水平的調整結合在一起進行的，其步驟如下：1調整薪酬等級數目。2調整各工作職務、工種的薪酬等級。3調整薪酬等級線。表84 薪酬結構調整的市場法本公司公司公司公司公司外部平均水平 A薪工作AAA薪酬BB酬工作BBA水工作CB水C平C平工作DCDDDCD 資料來源：George T. Milkovich and Jerry M.Newman, Compensation, 4th edition, Homewood4調整各等級的薪酬水平。其方法已如前述。5綜合分析調整薪酬關系。，如圖8-2所示。6將調整過的薪酬制成薪酬表，建立正式的薪酬結構。上述薪酬結構的調整過程可用圖8-3示意如下：3.

12、薪酬級差參數設計。薪酬差異主要指薪酬的差異所考慮的因素，就是這里所說的級差參數。4.薪酬的調整方式設計。主要是決定薪酬調整的頻率及幅度。所謂薪酬調整頻率，就是調整薪酬的時間間隔，是每年調整一次還是二、三年或不定期調整。薪酬調整幅度，就是每次調整的平均薪資額。根本模式有二種，即快頻小幅調整與慢頻大幅調整。四、薪酬方案設計的主要環節一薪酬調查薪酬調查的目的在于：1了解當地其他組織中相同或相似工作的薪酬水平, 為本組織所有職位訂立起薪點提供依據；2比擬組織現行薪酬結構與市場結構的差異,以便調整薪酬結構，保持本組織的競爭地位，防止人才的流失；3顯示出不同職級之間的薪酬差異,為本組織制定薪酬政策提供必要

13、的依據；4為組織確定合理的人工費用提供必要的參考資料。薪酬調查首先要選擇調查范圍,調查范圍應依調查目的而定。對薪酬進行調查后，還須對調查資料進行分析、整理和統計。二薪酬總額的測算廣義的薪酬總額即人事費用總額，包括組織支付給所聘員工的工資、津貼、獎金、加班費、退休金、福利平安費用、職業教育訓練費用等工程。一般情況下，人事費用總額與規定時間內工資的比例約為倍，不同規模的企業比例值可參考表8-5確定：表8-5 企業規模與人事費用企業規模人事費用總額/規定工作時間內工資5000人以上倍10004999人倍300999人倍100299人倍3099人倍平均值倍資料來源：文躍然、劉昕著：?工資管理卷?，中國

14、人民大學出版社，1993年10月第1版。薪酬總額的測算必須考慮三個因素：一是組織的支付能力，二是員工的根本生活費用，三是一般的勞動力市場行情。三薪酬制度類型的選擇薪酬制度歸納起來有四種類型：一是以員工的自身條件技術、業務水平及體質、智力等為主來劃分薪酬的能力薪酬制；二是以員工所從事的工作為主來劃分薪酬的工作薪酬制；三是以員工的工作年限為主來劃分薪酬的年功序列薪酬制，四是將多個薪酬制度要素綜合起來劃分薪酬的組合薪酬制。1能力薪酬制。2工作薪酬制。3年功序列薪酬制。4組合薪酬制。 (四)薪酬水平與結構的安排薪酬水平是指在一定時間內某一組織中按某種標志劃分確定的員工平均薪酬的上下狀況。薪酬結構是指某

15、一組織內受某一薪酬制度約束的不同員工之間的薪酬差異和分布。在薪酬水平和結構的安排中，應特別注意以下方面：(1)歷史上的薪酬水平和薪酬結構存在哪些問題？(2)工資曲線上是否有特別歪曲的年齡層？(3)學校畢業后進入組織的初任職人員與中途進入組織的員工間薪酬差異是否必要？(4)根據業績考核確定薪酬時，其差異和分布的估計怎樣？(5)薪酬水平能否彌補物價上漲？是否低于勞動生產率的提高？(6)薪酬水平與同類組織相比，有無競爭力？7薪酬水平與結構的安排是否能充分反映薪酬的根本功能。 五、薪酬方案設計的約束條件一個組織在薪酬方案設計時必須充分考慮圖84所示的制約：圖8-4 薪酬方案設計的約束條件第三節 薪酬等

16、級制度 一、薪酬等級制度的特點和作用一薪酬等級制度的特點薪酬等級制度是薪酬制度中的最核心的制度。其特點如下：第一，它主要從勞動質量上來區分和反映各個等級之間而不是等級內部的勞動差異；第二、它是以勞動者的潛在能力作為評定薪酬等級，確定薪酬標準的依據，反映了勞動的潛在形態；第三、薪酬等級制度中的薪酬標準在一定時期內具有相對穩定性；第四、薪酬等級制度合理與否，主要表現在是否在薪酬標準上對復雜勞動與簡單勞動、熟練勞動與非熟練勞動、繁重勞動與輕便勞動規定了明顯的差異、二 薪酬等級制度的作用第一，有利于貫徹按勞分配原那么；第二，改善不同工作和員工的薪酬關系；第三，鼓勵員工提高業務能力；第四，政府宏觀決策的

17、重要依據；第五，確定員工福利和退休費的重要依據。 二、薪酬等級制度的根本構成薪酬等級制度主要由薪酬等級表、薪酬標準、技術業務等級標準以及職務工種統一名稱表等內容所組成。一薪酬等級表薪酬等級表是反映各等級之間薪酬差異的一覽表，通過薪酬等級表可以確定各職務工種的等級數目和各等級之間的薪酬差異，一般由一定數目的薪酬等級、職務工種等級線和薪酬級差組成。1.薪酬等級。2.職務工種等級線。3.薪酬級差。二薪酬標準薪酬標準是指單位時間時、日、周、月的薪酬金額，它是計算和支付勞動者標準薪酬的根底。薪酬標準可分為固定薪酬標準和浮動薪酬標準兩種。前者一經規定便具有相對穩定性，后者隨一定的勞動成果和支付能力上下浮動

18、。薪酬標準的結構有三種：一是單一型的薪酬標準。二是可變型的薪酬標準，即在每個職務崗位等級內設假設干檔的薪酬標準，允許同一職務崗位的員工有不同的薪酬標準。三是涵蓋型薪酬標準。三技術業務等級標準它是對員工擔任某項工作職務、崗位所應具備的勞動能力的技術業務標準文件，是劃分工作等級和評定員工任職能力及薪酬等級的重要依據。它一般包括“應知、“應會、“職責、“任職資格、“工作實例等內容。 四職務工種統一名稱表職務工種統一名稱表是指在職能分工根底上，由有關部門通過對各工作的內容進行橫向和縱向比擬分析、定位歸類后所確定的職務工種序列和統一標準的職務工種名稱系列表。 三、薪酬等級制度的操作過程薪酬等級制度的操作

19、必須建立一整套完整而標準的程序來保證其質量。必須經過的幾個環節和步驟是：1.確定組織的付酬原那么與策略。2.進行職務設計與分析。這是薪酬等級制度操作中的根底性工作，這一活動將產生一幅組織工作結構圖，產生組織系統內所有職務工種的說明與規格等文件。3.開展職務評價。4.實施外界薪酬狀況調查分析。5.確定薪酬等級與薪酬標準。6.建立薪酬結構。7.薪酬等級制度的運行、反響與調整。【本章重要概念】薪酬、薪酬管理、根本薪酬、薪酬水平、薪酬結構、薪酬調查、薪酬級差、最低工資、薪酬幅度、薪酬體系、薪酬等級制度【本章小結】1.薪酬主要由根本薪酬、獎勵薪酬、成就薪酬和輔助薪酬等局部構成，每局部具有不同的功能。薪酬

20、管理的目的為保持薪酬的公平性和宏觀經濟穩定，實現薪酬的鼓勵性和分配效益。薪酬管理應堅持七項原那么。2.薪酬管理主要是對薪酬水平和結構進行管理，做好這一管理必須深入分析影響薪酬水平和結構的因素，掌握薪酬水平與結構管理的一般原理與方法，并適時對薪酬水平和結構進行動態調整。3.薪酬方案的設計是薪酬管理中的一項重要工作，掌握薪酬方案設計的主要內容、根本環節和約束條件是薪酬方案設計的主要工作。4.薪酬等級制度是薪酬制度的核心，也是薪酬方案設計的根底，因此，掌握薪酬等級制度的特點與功能、熟悉薪酬等級制度的根本構成，熟練地操作薪酬等級制度是做好薪酬管理工作的重要一環。【本章思考題】1.什么是薪酬？薪酬管理的

21、目的是什么？它包括哪些領域？2.何謂薪酬水平？決定薪酬水平的因素有哪些？3.薪酬結構調整的方法有哪些？4.薪酬方案的設計主要包括哪些步驟？5.薪酬等級制度的形式有哪些類型？怎樣進行有效的操作？【本章討論題】1.薪酬管理有何重要意義？為什么薪酬管理被認為是最不討好的工作？2.怎樣建立一個既保證公平分配，又能同時促進組織開展和員工進步的薪酬制度？3.某公司的員工薪酬如下：會計經理5年經驗，月薪2000元；生產經理5年經驗，月薪1400元；會計員甲3年經驗，月薪1000元；會計員乙3年經驗，月薪700元。市場一般薪酬為：經理月薪1800元；會計員月薪850元。試就該公司的薪酬結構作一評價，并分析其犯

22、了什么錯誤，怎樣解決。【案例】 白秦銘的跳槽 本案例選自余凱成主編的?人力資源開發與管理?企業管理出版社，1997第219頁。白秦銘在大學時代所學專業是日語，不知何故，畢業后被一家中日合資公司招為銷售員了。他對這個崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這個公司給銷售業務員發的是固定工資，而不采用傭金制。這樣他不用擔憂自己沒受過這方面的專業訓練，假設拿傭金，比不過別人，比人少了丟臉。剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業業，但銷售成績只屬一般。可是隨著他對業務的逐漸熟練，又跟那些零售商客戶們搞熟了，他的銷售額漸漸上升。到第三年年底，他覺得自己已可算是全公司幾十名銷售員中頭20名之列了。不過公司的政策是不公布每人的銷售額的，也不鼓勵互相比擬，所以他還不能很有把握地說自己一定是坐上了第一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25，可到了9月初他就完成了全年銷售定額。10月中旬時，日方銷售經理召他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報后，那經理對他說：“咱公司要有幾個像你一