1、主題：知識經濟時代現行薪酬體系面臨的挑戰與開展演講人：彭劍鋒和君創業總裁 中國人民大學教授內容提要；這個主題主要從企業薪酬管理的三個基點中，以時代與市場環境的角度，來解析在這樣一個“十倍數變化的知識經濟時代，這個人才主權的時代也是一個人才贏家通吃的時代里人力資源管理，尤其是薪酬體系，主要面對的十個方面的挑戰。以及在這樣的條件下，介紹我們目前所持的關于建立適應新時代要求的薪酬體系的根本思路。 第一章：企業薪酬管理的三個基點及當今時代的主題背景我們在思考一個企業薪酬管理的時候，要把握三個基點。觀點：觀點描述：這三個基點即：第一， 要把握一個企業的薪酬策略與薪酬政策，如何去支撐一個企業的可持續開展。

2、也就是說要從企業可持續性開展這個角度去思考薪酬管理問題。第二， 企業在設計薪酬體系的時候，如何從我們這個時代與市場環境的角度，市場競爭環境的角度去思考薪酬問題。如果說用一句話概括，這是一個“十倍數變化的新經濟時代。那么，在這么一個時代，在這么一種新的市場競爭環境下，作為一個企業來講，要能夠在不同的市場競爭環境下，在新經濟時代的環境條件下，薪酬體系呈現不同的政策。第三， 要從企業的開展階段和企業的性質這個角度及其所從事的產業領域來思考企業薪酬的問題。我們這個時代從人力資源管理這個角度，新經濟時代的一個主題特征，就是說我們這個時代是一個人才主權時代，也是人才贏家通吃的時代。觀點：觀點描述：人才主權

3、：就是人才擁有了更多工作的選擇權，工作選擇的自主權，就業的選擇權，人才不再是被動的適應企業的要求，它與企業之間是一種互動關系。作為企業來講，它要尊重人才，這種作為人力資本的主權要求。人才贏家通吃：就是我們講的一個企業人才越多，它的競爭能力越強；競爭能力越強，那么企業給人才所提供的時機和所能提供的待遇越高，更有能力吸納一局部人才。這就出現我們所講的，企業人才越多，企業競爭力越強，企業越能吸納人才，企業人才越少，競爭力越弱，也沒有能力吸納人才。 第二章：新經濟時代企業價值分配面臨的問題與困惑內容提要；在這個時代，吸納人才、留住人才，不僅僅是我們講的薪酬問題。但是，不管是感情留人，事業留人還是待遇留

4、人，這三個中間，待遇是第一位的，它是一個基點，他是留住人才的“背脊。，于是，在這么一個時代，人力資源管理，尤其是我們所講的薪酬體系，正面臨著來自十個方面的挑戰。觀點： 挑戰之一：企業家與知識創新者成為企業價值創造的主導要素，具有剩余價值的索取權。因此企業薪酬體系設計的核心在于建立分享報酬系統。觀點描述：分享報酬：不是說全體員工都來參與整個企業的分享報酬體系，而是企業要確定誰來參與分享。對不同的企業來講，要能夠把握誰能參與企業的分享，哪些人的報酬純粹按市場走，哪些人的報酬是隨著企業經營好壞來波動，從而建立一個分享報酬體系。分享報酬形式確實定：企業的人才無非分成兩種，一種叫可替代人才，一種叫不可替

5、代人才。所謂可替代人才，是指可以在勞動力市場上隨時招聘到，稍加培訓便可進行操作性工作的人；而企業家，職業經理人，企業的研發人員、知識創新者、企業的高級營銷人員、企業的特殊的高級操作工人，這些人稱為企業的不可替代人才，它是企業一個核心競爭力的源泉。于是在報酬分配上，可替代人才的報酬應該隨著市場走，即他的報酬的決定主要應該取決于市場，而不是取決于企業的經營狀況好壞；對于不可替代人才，他們的報酬既要隨著市場走，同時也要隨著企業的經營好壞走，可以上下波動。如何既能表達公平、公正，又能表達價值奉獻的大小：企業的報酬差異大了以后，涉及到誰為企業做出的奉獻大，采用什么方式來衡量每個人的價值創造奉獻。這對整個

6、薪酬設計的依據提出了挑戰，它要求更加客觀、公正、科學，真正來表達價值創造的差異性。即需要把握好對差異性的衡量方式。實戰全景案例：前幾年的珠海華豐集團，曾經占到中國方便面百分之七八十的市場，它過去是一個很好的國有企業，后來被印尼的星光集團兼并，它的企業競爭力變成合資企業以后，由于中外合資雙方矛盾非常大，最后這個企業越走越死。 華豐集團經我們研究來發現，過去其效益特別好，于是在它的整個薪酬體系下，所有的員工都漲工資，那么就出現一個什么問題呢？在97、98年的時候，華豐集團產業工人，一般工人的平均工資是1680，這是一個生產作業工人。而當時在珠海的勞動力市場上，一般的產業工人，不需要太多技能的工人來

7、講，我隨時招聘隨時有，當時大概是800塊錢左右，實際要招農民工600800就可以了。 那么同樣在康師傅，它在珠海招聘一個一般產業工人就用800塊錢，完全可以招聘到一個在生產作業線上工作的合格員工。而整個華豐集團有8000個產業工人，可見，它要比康師傅人為多付出人工本錢6000多萬，將近7000萬。以過去這個理念來講，全體員工的報酬隨著企業經營狀況好壞去波動和升降，而且一旦升上去不可逆。企業內部作為管理者來講，企業優秀的人才，優秀的研發人才和優秀的管理人員，跟一般工人的收入差距很小。那時候他們的人力資源部長大概也就2000塊左右，內部差距是非常小的。但是整個產業工人的工資，每年隨著企業經營狀況好

8、都在波動。過去在華為公司，一個保安的薪酬也是放在整個華為的薪酬體系里面。一個保安在華為拿5000塊錢都不愿意，在華為剛成立的時候，一個剛畢業的大學生試用期就拿5000元，他覺得不平衡。在這個市場上，我請一個保安公司，請一個訓練有速的保安也就在15002000元之間。可見，我們把類似保安的可替代人才，也納入到整個企業的薪酬體系里面，就出現了我們所見到的保安拿5000塊錢，他還不愿意的情況。觀點：挑戰之二：資本所有者與勞動者的關系企業家與知識創新者不再是簡單的雇傭關系，而是貨幣資本與人力資本的對等關系，是一種資本與另一種資本的關系，甚至是相互雇傭的關系，因此必須成認職業經理人及知識創新者作為特殊的

9、智力資本的價值。職業經理人價值內涵的核心要素是能力價值、資源價值與道德價值，其確定那么取決于市場、企業、職業經理人三方力量的比照關系，因此企業的薪酬決定方式依據的是三方力量的談判與均衡。觀點描述： 薪酬決定方向的依據，主要是三方力量談判的一種均衡。這就要求我們評價一個人，有三個方面。市場評價歷史價值、稀缺性、獨特性、品牌等企業評價職務價值與預期奉獻判斷自我評價需求與預期奉獻衡量職業經理人與知識創新者的價值：如何來衡量職業經理人與知識創新者的價值，尤其目前在中國勞動力市場來講，真正的職業經理人市場以及知識創新者的市場，應該說還沒有完全形成，市場的價值還達不到一種均衡，沒有一種標準。在這種情況下，

10、如何衡量職業經理與知識創新者的關系，現在難度比擬大。如何來衡量職業經理人的價值和知識創新者的價值，這同時也是一個個性化的東西。這種個性化與薪酬體系會產生沖擊，甚至可能會沖擊整個薪酬體系。所以，這就要求既要保證對人才提供這種個性化的人力資源產品與效勞，同時，要保證整個工資政策和工資結構，以及薪酬體系的一致性。建立人才定價機制，由誰來定價？通過何種協商談判機制實現三方力量的均衡？需要建立人才何種的定價機制，由誰來定價，是咨詢公司定價，是由中介機構定價，還是由企業定價，還是由三方談判來定價。我們現在在整個勞動力市場上，大家不知道該怎么給這個人才定價，人才對自己定位也不準確。于是出現了人才泡沫現象人才

11、泡沫，就是人才的價值與價格發生背離。之所以出現人才泡沫，之所以出現人才價值與價格的背離，一個是整個社會沒有人才定價機制，另外究竟由誰來定價？如何通過何種方式，通過協商談判實現三方力量一種均衡，這個確確實實是薪酬管理里面面臨的新問題。尤其現在提出來講，作為人員鼓勵，應該成為薪酬談判的專家。通過有效深入的溝通，與人才對象建立適宜的談判機制。故事：過去來講，這里存在著一個被動式，我有什么職位，這個職位多少錢。最近我在招聘人的時候就發現，在大量招聘人的時候，比方我看準了這個人才，接下來的工作其實是我跟他進行一種薪酬談判的過程。有一次有一個人才通過交流以后，我覺得這個人真正是一個人才，也是我們企業所需要

12、的人才。但是他一開口就說我一個月月薪至少三萬，低于三萬我不來。按照月薪三萬，我們在某種程度是分享報酬體系，三萬一進來以后，就會打亂整個薪酬系列。但又確實想要這個人才，而他說我就要三萬，其他分享我先不管。我跟他談半天，說你將來做了工程，我們可以進行工程的分享。在這個過程中，就需要你有很強的能力，你要跟他交談，跟他溝通，最后通過溝通交談，說一個月給他一萬，他也來。這就是談判機制。你要告訴他，你來到我們這個企業，你來學什么東西，你為企業能夠在短時期內做出什么奉獻，如何依據你的奉獻來確定你的價值。你參加這個企業，我給你提供未來的開展前景，以及未來的預期收入是什么變化，深入跟他交談，最后，他認為拿一萬，

13、也愿意到這里做。這個時候，就是要提高整個人力資源經理工資協商談判過程中的一種技巧和能力。挑戰之三：人才自身能力的差異形成價值創造的差異性，因而也決定了價值分配水平的差異性。觀點：觀點描述：依據價值創造的2:8規律，確定企業內在報酬水平的差異性：人才的價值創造的2:8規律，即，在企業內部來講，20的人可能創造企業80的價值。這也就意味著20的人要分享企業整體80的成果。于是要求企業建立分層分類的人力資源管理。這種分層分類的人力資源管理，要確定誰屬于20的人，誰為企業創造了最大價值。建立分層分類的人員薪酬系統：首先需要建立分層分類的人力資源管理，從而明確，所要確立的整個待遇薪酬體系的傾斜方向，傾向

14、哪些層級的哪些人。把握好如何去形成一個核心層，形成一個中堅層，以及一個形成骨干層，進而把握哪些人屬于核心層、中堅層、骨干層，從而與之對應的建立具體的分層分類的人員薪酬系統。考慮員工的心理承受力，在報酬機制表達差異的同時尋求公平：在企業化的趨勢越來越強以后，作為產業工人的帶動，工會的力量會越來越大，這時候工會會出現集體談判。這種集體談判，某種意義上要求尋求一種公平。這個條件下，我既要拉開差距，既要成認創新者之間的價值，企業家之間的價值，同時要考慮員工的心理承受能力，尤其中國的企業，國有企業。觀點：挑戰之四：薪酬決定的核心依據是價值創造及其奉獻，并由員工價值創造的當期奉獻與預期奉獻對應于員工的當期

15、收入與預期收入。因此員工薪酬結構調整的核心是當期收入與預期收入的調整。觀點描述：確定適用于不同層次、類別員工的當期收入與預期收入的調整比例以及其依據：現在大家談員工持股方案、談預期收入，很多企業現在的趨勢是在加大預期收入的比例。但是我覺得，要看企業不同的層次，薪酬體系的核心，也需要搞好當期的收入，而不僅僅是在預期收入上進行選擇，這一點我在后面講到期權的時候再講。而且，企業處于不同的時期，應該有不同的比例情況：創業的時候預期收入比擬大，當期收入比擬小；成熟時期可能當期收入更大，而預期收入比例是低的；企業屬于高速成長時期，預期收入也是比擬大的。所以，企業處于不同的時期，當期收入和預期收入的比例也不

16、一樣。同時企業的不同類型也是調整其比例的一個依據。“兩金工程在中國企業實踐中的約束條件：目前，我們在一些企業推行所謂的“兩金工程，就是一個金飯碗，一個金手銬。對那些直接承當社會責任的就是高薪養人，就是金飯碗。第二，我們所講的金屬銬，就是所謂的股票期權，或者是預期收入。但在中國來講，推行期權制度，還有很多約束機制。由于資本市場不流通，資本有限，而且整個股市跟業界沒有什么關系。挑戰之五：觀點：人力資源管理的重心是對知識型員工的管理，而知識型員工內在需求的個性化及其需求結構的復雜性與混合性也對設計適于知識型員工的薪酬系統提出了新的要求。觀點描述：建立多元價值分配形式來滿足員工的多元化需求，報酬的不同

17、形式及目標：現今,人力資源管理的重心是對知識型員工的管理。管理對象發生了變化,而且,知識型員工內在需求出現個性化，以及需求結構的復雜性與混合性。于是，企業不可能用同樣統一的一套價值分配方式來滿足不同層次、不同類別這些知識型員工特殊的需求。這就需要價值的分配形式不僅僅是工資、獎金問題，可能包括期權股權，工資、獎金、股權、紅利，認可、榮譽等等一系列的價值分配形式，價值分配形式由一個單元的價值分配形式，走向一個多元的，多種的分配形式,從而建立一個多元的價值分配形式，以滿足員工多元化的需求。為特殊人才提供個性化的人力資源產品與效勞，建立“員工即客戶的理念：企業對待員工，要像對待客戶一樣提供人力的產品和

18、效勞。這種情況下，現在的人力資源管理者是工程師加銷售員。第一作為工程師，要用專業知識，專業技能為企業效勞，第二作為營銷人員，你要跟員工溝通，要研發生產出人力資源產品，滿足員工的需求。背景資料： 摩托羅拉對所有營銷商提出一個口號，你就是摩托羅拉。為什么把客戶當成員工呢？企業要跟你的合作伙伴、客戶，建立一個共享的價值鏈，也要把客戶當成企業的智力資本來看待，客戶也是屬于企業的智力資本。智力資本分成三個結構，第一個結構就是我們所講的客戶資本，第二個是我們講的人才資本，人力資本，第三個我們稱之為結構資本。結構資本是指什么呢？結構資本是指一個企業的戰略文化，企業內部的組織體系，企業內部的利益關系，企業內部

19、的知識流、信息流，這些東西我們稱之為企業的結構資本。所以，從這個角度來講，也就是說客戶也是屬于企業智力資本的一個重要組成局部，也就是要把客戶當員工，要把客戶納入到企業的人力資源培訓開發體系里。另外，我們的員工也是客戶，企業對待員工，要像對待客戶一樣提供人力資源的產品效勞。這種情況下，現在的人力資源管理者它是工程師加銷售員。所以，“杜拉克在20年以前說過一句名言，人力資源管理是一項營銷工作，當時20年前所有人都以為這個老頭有問題。但是，20年以后證明，還是“杜拉克厲害，他預見到了在我們這么一個時代，你必須把員工當做客戶。作為一個企業，你必須像對待客戶一樣，提供個性化的人力資源管理與效勞。 挑戰之

20、六：人才價值與價格的背離及人才自我評價與企業需求的背離為企業確定富有競爭力的薪酬水平提出了挑戰。觀點：觀點描述：確定薪酬水平的依據：市場，績效，行為和責任，這四個要素是決定薪酬水平的最根本要素。當然，對于不同類型的企業，這幾個要素的具體性就會不同，而各有側重。確定薪酬水平：薪酬水平確實定有幾種策略，一種是領先型，我就是第一；第二種追蹤型，我追蹤競爭對手走；第三種本錢型，以人力本錢來做。整個薪酬水平總額上怎么確定，這也給我們提出了挑戰。觀點：挑戰之七：知識型員工實現價值增值的主要方式是“流動，流動已經成為人才的內在需求。觀點描述：建立有效的薪酬調節機制，使人才流動有序、可控，防止流動為企業的開展

21、造成不利影響：通過有效的薪酬調節發揮鼓勵效能，而鼓勵往往形成控制。所謂鼓勵就是控制，在某種意義上講，這是一種理念，是一種操作方式，但也不完全對人才的控制，完全通過鼓勵解決。但是它說明一個很重要的道理，確確實實鼓勵通過薪酬機制的調節，使人才流動有序。背景資料： 德隆集團的老板唐萬新，提到一個很重要的理念，他說“鼓勵就是控制。對真正的人才來講，真正鼓勵就是控制，德隆集團擁有幾百億的資金，下面有上百企業，同時又在潛伏在水下，沒有浮出水面。怎么對這些企業，對每一個特殊的經理人員提供特殊的薪酬方案，提供個性化的效勞，這個性化效勞能夠滿足他的需求，他就珍惜這個。 我們最近在企業定期進行兩項調查，一個是企業

22、人才需求的調查，特殊人才需求問卷調查，第二個是由人力資源部進行的需求訪談。這兩項在一些企業固定在推行，我們專門設計一個特殊人才需求問卷調查表，有定期的，比方三個月調查一次，或者半個月調查一次，對企業的特殊人才要定期進行他的需求調查。另外對特殊的人才，由人力資源部出面，對他一進行定期的訪談，了解他的需求，了解他的問題，如何根據他的需求，他的問題，提供人力資源產品效勞。通過這種方式，我們就可以調節，防范于未燃，這樣使人才流動變得有序、可控，了解每一個特殊人他流動的意愿，防止流動為企業的開展造成不利的影響，這也是我們在研究的。對于一些高新技術企業來講，確確實實特殊人才需求調查，以及特殊人才定期的訪談

23、，我認為是非常重要的。 挑戰之八：薪酬決定的要素是市場、責任、績效與行為，在不同的工作文化環境下，上述要素在薪酬決定中的側重點有所不同，要依據文化特性對企業的薪酬模式進行選擇。觀點：觀點描述：企業因何付酬，在不同的工作文化下建立不同的薪酬決定模式： 功能型 時效型 流程型 網絡型實戰全景案例： 現在很多企業在轉型，上次我跟聯想的楊元慶講到，他想讓我們去研究聯想這一塊文化。后來我們談聯想未來需要什么文化，楊元慶提出來，應該是網絡型文化。我們后來講，恐怕是時效型加流程型文化，而不僅僅是網絡型文化。因為網絡型文化是以工程為導向，以客戶為導向，他建立網絡型的組織運行方式，這種網絡型的組織運作方式，就形

24、成他的一種工作文化。網絡型工作文化下，他的報酬方式就不太一樣。作為聯想來講，聯想本質上來講，它是一個傳統的，從傳統PC這塊來講，是傳統加工型企業。過去的文化更多是一種功能加實效型文化。轉型我們講一種速度，講對市場快速的反映，它的文化實際上是一種實效加流程型，而不是我們現在一談觸網，你這個企業就是網絡文化，網絡文化很多都是工程，而且人在組織中沒有一個定位，它隨時能夠進行穿插，人在組織之中，是角色定位。在不同的文化類型下，企業的薪酬點是不一樣的。觀點： 挑戰之九：知識型員工的工作過程無法監控，因此需要強化“績效與“薪酬之間的相關性，而價值分配的前提就是要建立健全的“績效評價系統。觀點描述：理解績效

25、與薪酬的關系，建立績效與薪酬之間的動態調整機制： 建立績效考核評價系統，使薪酬確定有據可循：目前我們建立了五評價體系，具體內容見第三章。設計績效考核與評價系統戰略導向的KPI指標體系的建立與運行：戰略導向的KPI指標體系，就是考核無需面面俱到，而需要抓住關鍵業績指標進行考核和評價。具體內容見第三章。背景資料： 從薪酬開展的歷史來看，對人的管理，實際上它經歷了四個開展階段。早期來講，它是一個獵手階段；接著在人力資源管理史上出現標準化的階段，叫業務報告制度階段；后來，出現第三種階段，叫全程管理。全程管理，每個人每天出去干什么，我首先確定目標。目標在干的過程中，怎么干的，我要進行過程的監控，再進行結

26、果的管理。這就是說，在人力資源的開展史上，出現標準化的真正的科學化的管理階段，就是目標加過程加結果的觀念。所以在確定薪酬的時候，實際上它的根據目標的完成程度來確定的。到了當今時代，人的管理史上出現第四個階段，即沒有管理的管理，就是我們講的文化管理。需要把握如何通過價值觀牽引員工，如何讓員工認同你的核心價值理念。比方，在華為我們搞華為根本法。華僑城我們搞華僑城憲章。為什么通過這個過程呢？企業大了以后，所謂領導就是一種價值觀的領導。所謂管理是以事實為根底的管理，管理強調的是理性，領導更多的是一種價值觀的領導，是一種牽引機制。所以，我們說畢竟人力資源管理開展史上進入到最高境界的就是文化管理。那么，對

27、于中國的企業來講，我們現在人力資源管理上，就在推行我們所講的，如何使得我們的員工從業余選手到職業選手。所謂從業余選手到職業選手，所謂職業化，現在一些企業推行三個層次： 首先，要求使我們的員工具有專門的知識，專門的技能。第二，我們在企業推行職業精神，認為人力資源管理的一個核心，就是要推行員工的職業精神。它主要包含幾個方面，一個叫做敬業，一個叫做責任，第三個叫做合作，第四個叫做創新，第五個叫做學習。現在我們在一些企業里推行這么五個職業精神。 另外，就是合作精神的要求，如何由過去單個的個體變成團隊，變成一群狼，在華為提倡所謂狼的精神。如何使大家變成一個團隊，如何使大家有一種創新精神，學習精神，這都是

28、人力資源管理新的內容，正是因為這樣，由于知識型員工的工作過程無法監控，因此需要強化績效與薪酬之間的相關性，而價值分配的前提，就是建立健全的績效評價系統。觀點：挑戰之十：薪酬體系已經成為企業戰略的重要組成局部，因此要基于戰略與競爭的要求開發與設計企業的薪酬系統。觀點描述：企業的薪酬系統設計應與組織的戰略目標、價值理念相一致，以增強并促進員工核心專長與技能的培養：企業的薪酬系統設計應該如何與組織的戰略目標、價值理念相一致。所以，我們現在進行薪酬設計，首先要進行理念整合，也就是說在理念整合的根底上，然后進行薪酬政策、薪酬設計。也就是我這個企業需要什么樣的人才，依據戰略的要求，如何來形成員工的核心專長

29、與技能培養。如何通過薪酬設計，留住我企業需要的員工，它的核心專長與技能，與企業的戰略結合在一起。 另外，如何基于戰略與競爭的要求，對企業內部各類人才進行價值培訓，誰最重要，誰是企業最能創造價值的人？如何創造他們的價值，而且這種價值是基于競爭與戰略的要求的。基于戰略與競爭的需要對企業內部各類人員進行價值排序，并確定其身價：最關鍵的在于，你的薪酬體系是向哪局部人傾斜，使哪部人的價值體系在企業能夠得到成功，這就涉及到我們價值排序，決定企業競爭力的源泉究竟是哪局部人，明晰企業的核心層、中堅層、骨干層。并不是職務層次越高，屬于越重要的，而是根據戰略與競爭的需要，確定誰是最重要的。故事： 我們現在企業內部

30、排序來講，往往是職位越高的人越重要，實際未必。以新加坡航空公司來講，根據它的競爭與戰略的要求，他認為，那些在一線為客戶提供的，直接提供效勞的空姐，是企業的核心專長與技能。這有一個例子，我跟我們孫教授坐飛機的時候，孫教授經常吃兩盒飯，他經常會提出多要一盒飯。有一次我們在國航遇到一個現象，她說“你等一會兒，等我發剩了再給你，而且嗓門很大，讓所有的顧客都看著你，你這家伙占廉價，拿了這盒飯也讓你不舒服。而在新航多要一盒飯，她會很快樂給你這盒飯，而且會讓你吃這盒飯，是心安理得，你在國航多接這盒飯會覺得你是欠她的。這就是核心專長與技能產生差異。這兩年國航也在改變，最近我碰見國航的一個領導，我說你們學新航沒

31、有學像，為什么沒有像？過去我坐國航還能夠欣賞到冷艷美人，很漂亮的空姐，現在弄一些空嫂，長得也不漂亮，效勞態度也不好，這個沒學像。你學人家，只是簡單地說，新加坡是空嫂，我也弄一批空嫂，但是你沒有學人家的效勞心態和效勞技能，這種效勞心態和效勞技能就是員工的核心專長與技能。小結 以上，是我們講到的薪酬受到的十個方面的挑戰，進入一個新的世紀，尤其是我們中國的企業，完全處于東西方文化的交織階段。中國企業沒有經歷工業文明的洗禮。這樣的條件下，我們的員工究竟采用什么樣的薪酬方式，對我們提出很多新的問題。 下面主要介紹一下我們目前對以上問題和挑戰所持的根本思路，總的一個思路。 第三章：基于上述挑戰與問題的根本

32、思路和具體解決方案 基于上述的挑戰與問題內容提要，以下將介紹與之針對的四項根本思路。 思路之一： 建立富有競爭力的報酬系統。觀點： 觀點描述：要在報酬水平與結構方面富有競爭力： 報酬水平確實定基于企業人才戰略的選擇； 報酬結構表達企業戰略定位的意圖與分層分類員工的特點。 通過富有競爭力的報酬系統鼓勵員工開發與培養核心專長與技能，滿足企業戰略對人力資源管理、人才結構的要求： 界定企業開展所需的核心專長與技能，例如洞察力/預見力、執行能力等； 培養員工的核心專長與技能，使其具有難以模仿性，從而成為企業核心競爭力的源泉。培養方法例如，日常工作的演化法；專項團隊的蘊育法；兼并法。 思路之二： 依據要素

33、分配原那么，建立多元的價值分配形式，滿足知識型員工的多樣化需求觀點：。觀點描述： 為人才提供個性化的效勞。 實施多元的價值分配形式，包括時機參與、職權、工資、獎金、津貼、福利、股權、學習、信息、分享、認可榮譽； 依據企業戰略確定價值分配形式所占的比重，確立符合企業開展需要的報酬制度。職務工資制：工資評定與職務評估相對應，建立工資體制。投入 RU入過 程產 出 投 入入應負責任解 決 問 題職位評估： 職位評估要素舉例技術知識采取行動的自由 知識解決問題應負責任管理范圍人際關系技巧思考的環境思考的挑戰影響的性質影響的范圍職能工資制：為員工建立多種跑道，使薪酬制度成為員工職業開展的助推器。 思路之

34、三：觀點： 正確處理當期收入與預期收入之間的關系。觀點描述： 實施股票期權Stock Option的利弊；實施股票期權，提高員工的預期收入，形成金手銬，有利于協調企業員工當期收入與預期收入之間的關系，使整體薪酬制度更具多元性和豐富性。但從另外一個方面，在中國來講，推行期權制度，還有很多約束機制。由于資本市場不流通，資本有限，而且整個股市跟業界沒有什么關系。 MBO杠桿收購中外實踐：實戰全景案例： 目前整個產權制度改革，涉及到整個企業的治理結構，尤其是企業的產權結構的變革。目前對國有企業來講，所謂的產權變革現在主要有幾種模式。 1、聯想模式。聯想這個企業，從名義上講，屬于中科院所有。過去在某種意

35、義上，他屬于國有企業。但是聯想的成功，它并不是因為中科院資本在起作用，而是聯想人的能力，柳傳志這些創業者創造這個集體，主要是資本在起作用。后來中科院把35分紅權給了聯想，聯想到達人才資本所有制，后來把35變成了認股權，這是一種模式。 2、四通模式。四通模式最近來看是失敗的，所謂的MBO杠桿收購，四通跟聯想不太一樣，聯想知道自己的父親是誰，就是中科院。四通并不知道自己的父親是誰，既不是國家的，也不是集體的，也不屬于過去那些創業者的，四通的產權不清晰，產權主體不清晰。在這種情況下，四通是學西方的MBO經理階層融資杠桿機構，由老四通去抵押貸款，抵押貸款5100萬給員工持股會。老四通再出4900萬，有

36、5100員工的持股會和4900萬的股份成立新的四通公司，到達一個億的股本。這5100萬的產權是清晰的，而4900萬的產權是不清晰的。新四通再去收購香港四通一些優良的資產，新四通通過資本的擴張，去稀釋10，使得老四通只占有新四通的10，使得整個新四通再去上市，再去融資，去稀釋老四通這局部股權，使得新四通90的產權就清晰了。這是四通所走的一條道路。現在發現，這種MBO杠桿收購，現在新四通只是成為老四通的分支，并不是新四通把老四通稀釋掉了。現在這種結果，老四通還是占主導的地位，新四通發育不出來，又回來到原點，這種MBO杠桿收購應該是失敗的。 3粵美模式。它過去是一個鄉鎮企業，是經過慢慢開展起來的。最

37、近粵美成立了一個美托股份公司，這是由員工企業經營班子和員工高層所形成的公司，由這個公司去收購原有的北郊鎮的投資公司的股份，一共收了百分之二十幾。這樣美托公司的資金從哪里來？10是員工拿現金，90是通過分期付款以及銀行貸款，這樣就形成了美托公司。他向銀行貸款是以股權做抵押，這樣就形成了美托公司，由美托公司買了20的法人股，這樣使得美托公司成為粵美的第一大股東，就完成了它所謂經理階層融資杠桿收購，一旦成為最大的股東，經營班子就控制他的經營權和所有權，這就是粵美的最近的一種方案。 4湘大模式。這是四川的湘大企業，企業都是爛資產，誰也不愿意買。在這種情況下要分差，從湘大分出ABCD四個公司，把優良資產

38、剝離出來，讓爛資產還是放在集團里，把離退休工人放在集團里面，然后分出ABCD這四個公司，集團指控ABCD四個公司35的股權，65是員工持股，這樣把優良資產剝離出來，將來ABCD這四個公司再開展到一定的程度做重組，重組成為一個上市公司。重組上市公司以后，他有足夠的資金回過頭收購老的。這條路走的是什么樣的路，就是我們所講的叫做“作死老子，然后把殘疾兒由老子繼續養，有前途的兒子去壯大，有前途的兒子做大，我通過資本運作的方式，回過頭來收購老子。這種模式也被大家提出來，產權結構改革的模式，涉嫌流失國有資產。但是這種模式也可看作是中國國有企業內部悄悄的革命。很多國有資產的流失，表現上是很多國有企業變成民營企業，實質上就是通過資本運作的方式，來標準國有企業。 年薪制：就中國目前來講，對于經營班子人員，對企業的核心人才，我還是主張年薪制。現在企業一談期權就無視年薪制，我覺得還是應該提倡年薪制，但是要完善年薪制。年薪制的觀念在于績效評價，如何建立一個有效的績效評價體系，這是年薪制能不能有效的很關