1、人才流失的案例【篇一：人才流失的案例】員工流失案例員工流失案例：深圳某公司是獲得雙軟認證的高科技it 軟件公司，公司最大的資產就是服務器和人才，人力成本的支出占了大頭。因此，如何控制人員流失率，穩定員工隊伍，尤其是關鍵人才和核心骨干員工的穩定性就顯得非常重要了。最近一段時間，公司人員的流失率過高，甚至有些關鍵員工也在流失，讓公司有些措手不及。老板要求hr 部門建立一套“關鍵員工流失的預警管理機制”來未雨綢繆，減少公司的不必要損失。如果你是該公司hr 負責人，該如何做好這個關鍵員工流失的預警管理？案例解析當核心人才的流動達到某種程度時，警示企業保證核心人才保持在警戒線以上。一般可 以從以下兩方面

2、預警：一、人員配備預警-建立人員數據庫根據企業發展戰略，建立人才需求系統。定期調查行業動態，了解市場的整體需求和供給，確定企業未來需求的人才數量。通過建立職位分析系統，對現有人員的盤點，分析人員的質量和數量是否與業務量相匹配，人才供給的內部開發及外部聘用比例等。二、部門管理預警1 、提升業務部門的管理能力，加強內部溝通與跟蹤； 2、將部門績效與員工的流動率掛鉤；3、員工活動反饋（如員工的參與度、活動中表現出的動向等）除預警管理之外，企業還要加強內部激勵機制及人才梯隊管理的健全與完善。1 、薪酬福利等激勵政策的優化；2 、用企業文化代替高薪留人-雷尼爾效應，創造企業舒適的工作環境及企業文化氛圍3

3、、做好人才延續性管理-完善企業梯隊建設，將核心人才的流失損失降到最低。（ 1 ）對核心知識的延續進行評估找出企業里最不能流失的營運知識與技能。通過計算離職率、離退休的人數以及企業有哪些職務需要參與延續管理，評判現任員工與繼任員工知識延續與否的程度。（ 2）決定延續管理的計劃范圍與目標廣度：有多少職務牽涉到重要的營運知識；深度：每一個職務所獲得的營運知識是多少；技術的復雜程度以及支援程度；組織文化或獎勵制度是否支持延續管理。（ 3）規劃延續管理的執行方案延續管理的執行方案主要包括以下內容：分析競爭環境，找出迫切需求；成立延續管理的指導團隊；展望延續管理的遠景，和相關人士溝通遠景；分析策略和需求；

4、消除障礙； 獎勵短期成功；找出可以推行延續管理的人。（ 4）制定獲得、轉移重要營運知識的方法建立組織內部知識庫。對照知識庫，企業可以找出即將流出組織的關鍵知識，并了解繼任員工是否已掌握重重要營運知識。（ 5）轉移營運知識找出關鍵知識后，企業必須轉移給繼任者，并創造出知識交換的機會。延續管理可以說是企業的腦力保險箱，保住流失人才腦袋里的知識，就等于為企業留下可用資源，即使留不住優秀的員工，也一定要把他們腦袋里的知識留下來。今日推薦50 份文檔90 份文檔80 份文檔【篇二：人才流失的案例】關于公司人才流失案例的分析報告一、案例簡介公司作為曾以技術優勢獲得競爭優勢而迅速發展起來的高新技術企業，在經

5、歷了近十年的輝煌后迅速衰落。各種在公司境況好的時候沒有顯現的問題似乎在一夜之間撲面而來，令領導者疲于應付。其中尤以大量技術員工辭職對企業造成的震動最大。本案例通過對公司幾位員工工作經歷的描述，介紹公司的管理活動及所產生的結果。通過對公司技術人才流失的案例研究，以技術人才流失的現象為對象，運用mba 課程組織行為學課程所學理論對其進行分析以獲得原因并尋求解決方法。二、案例分析所依據的相關理論高層次人才是知識創新和科技創新的核心力量，人才流失尤其是優秀人才、核心人才的流逝問題日益突出，這就要求企業根據員工期望建立與時代相適應的激勵機制，當外部環境變化、組織發展及社會發展與變化等發生時，都對組織行為

6、管理與開發提出戰略要求，要求組織從宏觀與微觀、長期與短期、組織與個人進行綜合考慮。按照現代激勵理論，應用馬斯洛的需要層次論對員工進行激勵的一個重要前提，就是要了解員工的需要到底是什么。在不同國家、不同時期以及不同企業中的員工，他們的需要不僅是不同的，而且是動態變化的。因此，管理者應該經常性地用各種方式進行調查，弄清用 工那些需要好沒有得到滿足，然后有針對性地進行激勵。員工的需求表現為員工和組織之間的關系，而這層關系通過相互影響和討價還價，以求建立并反復重新建立一種確實能起作用的心理契約而表現出來，從而，心理契約對員工態度和行為有著很大的影響。在眾多的激勵理論中，與心理契約理論聯系較多的是雙因素

7、理論、 期望理論和公平理論。這四個方面的研究成果是本案例分析的理論依據。1 、馬斯洛需求層次理論（maslows hierarchy needs ）馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。（ 1 ）五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。（ 2）一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。相應的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量。（ 3）五種需要可以分為兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于

8、低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現的需要是高級需要，他們是通過內部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現的需要是無止境的。同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。（ 4）馬斯洛和其他的行為心理學家都認為，一個國家多數人的需要層次結構，是同這個國家的經濟發展水平、科技發展水平、文化和人民受教育的程度直接相關的。在不發達國家，生理需要和安全需要占主導的人數比例較大，而高級

9、需要占主導的人數比例較小；在發 達國家，則剛好相反。2、心理契約理論（psychological contract ） 所謂心理契約，是指雇傭雙方對雇傭關系中彼此對對方應付出什么同時又應得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雇傭雙方內隱的不成為的相互責任。心理契約反映的是組織與員工彼此間對于對方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。心理契約一方面反映了組織成員加入組織的動機與目的，如期望在組織中獲得回報、提升、自我實現等；另一方 面又反映了組織對員工的一種期望，如希望員工對組織忠誠、盡職、奉獻等。盡管心理契約是內隱的，但它確實存在，而且它是影響企業與員工行為的一個重要因素，尤其在員工期望與

10、其績效表 現之間起著重要的調節作用，并為實現企業的有效管理提供很大幫助。3、雙因素理論（two factors theory） 雙因素理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意（ 1 ）激勵因素。有些出自工作本身的因素，可以構成對職工的很大程度的激勵和對工作的滿足感。這類因素的改善，能夠激勵職工的積極性和熱情，從而推動生產率的增長，而且它具有較長時間的激勵效能。赫茲伯格根據調查資料，把這類因素概括為六點：工作上的成就感；工作上得到認可和獎賞；工作本身具有挑戰性；工作職務上的責任感；工作有

11、發展前途；在工作上有得到發展成長的機會。他認為，如果這些因素不具有，雖然也會引起職工的不滿，但影響不是很大，不會構成很大的不滿意。赫茲伯格把這類因素稱為“激勵因素”。（ 2）保健因素。有些來自工作環境的因素有缺陷或不具備時，會引起職工的不滿意，改善這些因素，只能消除職工的不滿，并不能使職工受到巨大的激勵，不能促進生產率的增長。赫茲伯格根據調查，把這類因素概括為：公司的政策與行政管理；技術監督系統；與上級主管之間的人事關系；與同級之間的人事關系；與下級之間的人事關系；工作條件、薪金；個人的生活；工作的安全性等。他把這類因素稱為“保健因素”，意思就是說只能防止疾病，不能醫治疾病。這些外在因素的改善

12、只能防止消極怠工，保持積極性，維持工作現狀，當它們有缺陷或不具備時，就會引起人們的不滿意。4、期望理論（expectancy theory） 期望理論的主要觀點是:當人們期望自己的行動將達到某個他向往的目標時,就定會被激勵起來并竭力去實現這個目標。即一個人預期自己需獲得工作績效時, 必然會考慮三個條件：認為自己的努力可能會導致高度的工作績效；認為自己高度的工作績效很可能導致某種報酬或成果；認為自己可能獲得的報酬和成果對其有強烈的吸引力。也就是說,一個員工從事某項工作的動力（即激勵力）的大小,取決于他對以下三種關系的主觀判斷和認識：主觀努力與工作成績之間的關系 ,相信經過主觀努力會導致高度的成績

13、; 工作成績與個人獲得報酬之間的關系,成績導致獲得高的報酬;可能獲得的報酬或成果對自己的吸引力之間的關系、所獲得的報酬或成果對自己有強烈的吸引力。換句話說,每一個員工對從事每一項工作都有一個期望概率,如對某方面的期望概率越高,就越能激發其積極性,并 竭力去從事某項工作;反之 , 激勵性就小。5、公平理論該理論的基本要點是：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機和行為。因此，從某種意義來講，動機的激發過程實際上是人與人進行比較

14、，做出公平與否的判斷，并據以指導行為的過程。公平理論對我們的啟示：（ 1 ）要重視了解員工的公平感無論在西方國家還是在中國，公平比較都是客觀存在的現象。我國由于多年的計劃經濟和 “大鍋飯 ”的影響，人們的公平比較心理較重。尤其是在改革開放、社會轉型、各種經濟形式并存的今天，社會不公平感和由此帶來的“紅眼病 ”現象較為普遍。因此，作為管理者，首先要注意了解員工的公平感，從而對癥下藥。（ 2）建立賞罰分明的制度員工的不公平感有時確實是因為組織沒有合情合理地獎勵員工，存在著有功者不獎，無功者領賞的不良現象。當組織中不良的政治現象和行為（如照顧個人情面、拉幫結派、徇私 舞弊等）較多時，就會這樣，組織只

15、有消除這些不合理的現象，建立賞罰分明的制度，才能讓廣大員工真正感到公平。（ 3）實行量化管理、增加透明度公平感的產生很大程度上是員工主觀猜測的結果，人們總是傾向于認為自己得到的比別人少，而付出的比別人多。因此，如果能在績效考評和獎勵制度上實行一定程度的量化管理，做到一切都可以打分計算，并提高整個工作的透明度，那么員工就會心服口服。但是，實行量化管理和增加透明度會給一些領導的權力造成沖擊，因為領導的有些權力往往來源于一些人為和主觀的操作手法。因此，要在企業中實行這種制度阻力還是很大的。（ 4）戰略為主，平衡為輔，加強對員工的教育在一個組織中，由于操作中的因素以及人們認知的差別，做到絕對公平是不可

16、能的。組織一方面要從自身最重要的戰略需要出發來建立制度，另一方面要適當地采取平衡和補償的策略。另外，還要加強對員工的思想教育，加強溝通，以將員工由不公平感造成的負面影響降到最低程度。三、案例分析基于上述理論研究成果，下文本文著重討論企業運用激勵理論、員工期望、績效考核、薪酬管理、企業文化以及招聘和培訓等對企業內員工尤其是技術員工的作用，以此分析公司產生“離職潮 ”的原因，力求在人力資源發展戰略制定、企業制度的完善以及“以人為 本 ”的企業文化的建設方面找到提升公司員工對企業歸屬感、認同感和滿意感的方法，尋找能激發員工積極性和潛能的對策，為公司在今后企業發展過程中避免再次發生類似情況提出意見和建

17、議。（一）你如何看待公司的離職潮問題？員工的離職與跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候卻是企業問題行為的折射。如同環境的惡化會造成水土流失一樣，企業人才環境的惡化就會造成人才的流失。1 、沒有界定好“人才流動”和 “人才流失”的定義 公司在 1998 年前期存在人才流動不足，對人才流動的認識有一定誤區，認為“只 進不出的模式才反映了公司對人才的吸引力，公司才有競爭力。卻沒有看到沒有人才流動，尤其是高層人才不流動，企業容易在決策、創新方面墨守成規。高層流動不暢還會影響員工個人發展。林工辭職就是一個例子，公司內部人才不流動，員工發展空間狹窄，就會促使員 工向外部流動。合理的人才流動是企業發展的

18、必要手段和措施。一個企業要想長盛不衰，對某些崗位的人才做階段性調整，保持一定的流動性，穩而不僵，活而不亂，始終讓企業處于一種最佳狀態，這既是企業發展的需要，同時也是企業進行人力資源開發、使用的必要手段。公司正是沒有界定好人才流動和人才流失的定義，一方面大比例的人才非但未意愿離開公司另謀他就，另一方面，員工的工作積極性受挫，士氣低落、主動性降低，直接導致了工作效率降低。人才流失給公司的生產經營均帶來巨大的影響，整體士氣低落導致的生產效率降低，員工責任心下降導致生產經營過程中失誤比例上升，新人招聘、培訓及適應期均造成成本的增加。在職員工對企業認同的降低也是人才流失副作用之一。2、績效考核和薪酬管理

19、不合理公司 “末位淘汰制”應該說是引進了績效考核制度，但是由于其引進的時機、推行的力度、考核的科學性等方面的原因最終導致其流產。應該說，意識是比較好的。從小陳和 小鄭到公司后所看到和感受到的，公司一直忽略了績效考核這一項關鍵的制度，技術部的員工的工作量不能夠真正體現出來，同時薪酬也沒有體現個人績效，本質上是“大鍋 飯 ”和 “論資排輩”。小陳認為，即使不在工資中體現出工作量，也應當對多勞的人給予精神上的鼓勵。是的，如果付出多的人與付出少的人同等待遇，包括精神和物質，那么對大多 數人來說，這意味著是對多勞者的不公平和 對少勞者的縱然。其結果是沒有人再去多做事，人的積極性和責任心都會大受影響。這樣

20、的情況在公司持續了多年沒出現大問題，只 在辭工潮到來時爆發，這在績效考核作為企業管理重頭戲的今天， 沒有科學準確的績效考核是 不可思議的。績效考核是企業管理的 重頭戲”，同時也是一柄 雙刃劍”，用得好 能最大限度地激發 員工熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員 工，給企業發展帶來消極影響。如果績效考核的理念和引導方向不明確，考核人與被考核人不了解績效考核的真正用意，績效考核管 理的理念也只是被少數高層管理人員掌握，有較強的主觀隨意性。 績效考核體系在操作過程中 缺乏嚴肅性，難以保證政策上的連續一 致性。公司的末位淘汰制一方面沒有引導被考核人理解，且有較強的主管隨意性而受到大家的質疑。如果績效

21、考核標準設計模糊難以 準確量 化，必然導致缺乏客觀的判斷，因此，很難使被考核者愿意 接受考核結果。就如的末位淘汰制用其他員工主觀投票打分的方法 來確定員工的考核分數的標準，其結果就是缺乏客觀判斷，自然被考核者難以接受。另外如果績效考核技術使用不恰當、績效考核結 果與獎懲脫鉤、績效考核缺少溝通和反饋等因素都會對考核結果產 生影響。績效考核關系到企業相關部門及人員的選定，慎重考慮。考核時公平、公正，不能因私人原因尤其是不能借考核名義達到個人目的。考核標準的制定、具體內容的選擇及考核分值比例的確定， 這是績效考核中最 難操作的部分，考核標準必須公正、公平，但由 于被考核對象千差萬別，工作內容、性質要

22、求有很大不同，標準如果出現不公正，則考核結果很可能會與實際造成很大偏差。造成偏 差就失去了考核的意義，也使人們對考核的作用產生懷疑，考核就 難以取得預期效果，失去公 公司績效考核制度不完善，沒起到激發 員工熱情，挖掘員工潛力的作用。相反卻打擊了員工的積極性。而 不以績效考核成果為基礎設計出的薪酬方案難以獎優罰劣，對留住 有用人才、提高員工滿意度、建設優良的企業文化都有負作用。（二）你如何看待方總的做法？作為一家高新技術企業，尖端專業技術是公司核心競爭力的來源，作為公司的總經理，方總對于這一戰略定位也是很明確的。但是，僅有戰略定位和思路不足以成就公 司的長期發 展。由于公司的專業技術來源于公司骨

23、干技術人才，所 以，公司應該以骨干技術人才為核心來構建一套能夠長期激勵他們 的制度體系，從而保證公司 技術為本”戰略的有效 實施。但是很遺憾，方總不僅沒有做到這一點，反而以保密獎金”、工齡工資”等形式 模式技術人才的作用和價值。資深項目經理林工的辭職點燃了 公司潛在問題的導火索， 也把公司多年管理不善所積累的問題反映 出來。面對如此內憂外患，方總引入 新工資標準 " 朱位淘汰制” 等制度和措施，不僅沒有幫助公司解決問題、實現對員工的激勵， 反而帶來了更多的不滿和恐慌情緒。總結的方總打補丁”方式的措施，有以下三點看法： 首先，作為公司高層管理者的方總，對管理 的認識有待轉變。從管理公司

24、出臺的管理方案，如設立開發部和調整獎金分配方案來看，管理的隨意性很強，沒有經過認真的調研， 充分的討論和論證以及完善的計劃和溝通，而只憑方總的一己之見， 一令之下即設，一令之 下即撤。這也從一個側面反映出企業發展中， 一把手在企業各項決策中的核心作用。這種核心作用提高了企業的管理效率，但是存在的隱憂就是，當一把手對管理問題的認識深入、 透徹而且經驗豐富時，企業的決策質量能夠得到保證；而當一把手 對管理不擅長，甚至對管理 存在誤解時，制定的管理決策也會把企 業送上斷頭臺，方總顯然屬于后者，他認為組織結構的變化就是增加一個部門而已，而完全沒有考慮到組織不同部門之間的任務分派 和責任權屬 的設置問題

25、以及崗位設置和工作職責的定位。他提出的 獎金分配辦法也與科學的績效考核制度相悖，只看年資，而不重貢獻。其次，公司缺乏科學合理的績效考核制度是其企業發展的致命軟肋， 雖然績效考 核解決的主要是外部激勵的問題，但是，績效考核的存 在為企業的員工提供了 一個橫向比較 的客觀標準，并通過對員工績 效結果的考評，進一步強化了組織對員工的期望和要求。從 公司的 現狀來看，作為員工收入主體部分的獎金的分配環節存在較大問題， 核心就是沒有 形成對員工績效的科學考評。績效，是指員工對組織 所做出的貢獻，一般從行為和結果兩個方面予以測定。科學的績效考核，不僅能夠成為公平的獎金分配的依據，更能夠對員工的績效改善提供

26、切實有力的支持。因此，一個健全的、符合企業發展方向 的、科學的績效考核制 度是企業發展的必需品。第三，末位淘汰制度破壞了公司員工和企業之間長期達成的心理契 約，致使員工 對企業的歸屬感缺失，離職率大大提高。心理契約， 是員工和組織之間達成的一種未述諸于文字的對彼此所抱的微妙期望，這種心理契約雖然沒有形成文字，甚至沒有明確表達，但是卻在員工的心理上形成了對組織和自身各自承擔的責任和義務的限定，對員工心理和行為的影響是巨大的。公司一直以來的做法，雖然也有一些使員工不甚滿意之處，但是還沒有觸及心理契約的底線，員工認為組織是對他們負責人并長期導向的，但是末位淘汰制度卻打破了這一平衡，這直接使員工對組織

27、的信任感和歸屬感產生了破壞力。（三）分析公司內部改革的難點及癥結應該在哪？企業中幾乎所有的問題歸到底都是由分配機制引起的,這里所謂的“分配機制”就是薪酬 分配體制。公司內部改革的難點就在于薪酬分配體制中的核心問題 公平。企業的員工會將自己的收入與其他員工相比較,當自己付出比別人多,而收入沒有相應增加,或者自己付出比過去多,而收入也沒有增加,員工都會感到明顯的不公平。這兩種不公平的直接結果是 員工或者要求提薪或者減少付出, 當這些無法滿足時, 員工就會萌生離職的念頭。現代意義上的公平不僅包括企業內部的公平,還包括企業外部公平。當企業員工的平均收入與同行業相比處于非常低的位置時,員工也會萌生離職念

28、頭。公司的薪酬包括了基本工資、獎金和福利三部分。基本工資包括了職務工資、技能工資和工齡工資三部分。職務和技能工資級差為50元，工齡工資差異100 元 /年工齡。不包括崗位工資差別。由工資的級差我們可以看出，公司的基本工資內容，突出了為公司服務年限的差別，淡化了學歷、職務的差別，沒有體現崗位差別和工作量的差別。這必然造成員工在 “付出 -收入 ”比較時的不公平感。在獎金部分，原本可以起到激勵作用的獎金分配，也是按照在公司工作的工齡來區分，成了論資排輩的又一體現。從公司的薪酬分配和人事安排，我們能感受到有較長工齡員工的愜意：工作責任和工作量都不大，收入又相對較高。而如果是一名加入企業不久的員工，尤

29、其是技術部的員工，擁有較高的蓄力，從事著公司繁重的一線技術工作，工作責任和工作量都很大，卻因為工齡問題使得物質回報與工作付出難成正比，也就產生了員工間“付出 -收入 ”的不平，這樣就會使技術部的員工產生分配的不公平感。那么這些員工的心態如何放平？而心態決定著他們的工作態度、工作熱情。薪酬的激勵作用在他們身上難以體現，相反卻可能因此在工作積極性和對企業認同上受到打擊。公司這樣的薪酬管理，最可能出現的結果是，老員工隊伍流動差而新員工隊伍又難以穩定。在大批年輕員工承擔重擔的情況下，年輕的一線技術人員沒有活力，公司的創新性和發展前景就無法樂觀，這直接影響到整個公司的競爭力。事實也證明，經過幾次離職潮，

30、公司向老齡化發展，出現了青黃不接的形勢。公司薪酬制度難以延續的癥結在于員工與企業的心理契約實現程度較低。公司在形勢發生變化時有病亂投醫。當年林工辭職提出的公司缺乏他發展的空間，公司就以增設部門來解決員工向上發展空間較小的問題；當市場變化，公司急于用減少員工數量的方式來減少成本，但當發現這種方法實行起來有難度時又隨即放棄；當技術部減員影響到工作任務的完成時，緊急招收新員工，卻仍對招收新員工的發展需求規劃性不強。種種做法顯現出的是公司員工與企業的心理契約實現程度較低。人力資源的戰略的制定必須考慮到員工期望的滿足，提高員工的工作生活質量，提高工作滿意感充分發揮員工的積極性。建立一個適應變化需求和發展

31、需求的個人期望，使員工在組織中有所期盼有所滿足。小陳和小鄭在進入公司的最初幾年，對公司產生高度的認同感而忽視了公司所存在的不良現象，主要是因為：一方面小陳和小鄭的自我認識還在初級階段，公司的良好的物質條件使他們得到了物質需求的滿足；另一方面是工程技術這項工作本身所具有的挑戰性、成就感使小陳和小鄭得到在當時自我認知條件下工作及職業發展的滿足感。這時候如果公司有明確人力資源發展戰略，將像他們的員工個人期望與組織戰略目標結合起來，尊重他們及其他員工在個人成長過程中逐漸產生的發揮潛能的意愿、個人發展期望及參與決策的意愿等，將員工個人的發展與企業發展聯系起來，引導部分滿足員工的期望，達到共同發展共獲利益

32、的目的。遺憾的是公司在重視了小陳及其他同事們對物質生活的需求后，卻沒能在個人發展及開發潛能做得更好，僅僅將他們視為“經濟 人 ”忽視了他們對工作本身的意義的理解以及個人發展的追求，這導致了公司的員工們對企業的認同感逐步降低，滿意度下降。（四）如果你是方總，面臨這個局面你將如何決策？俗話說 “要讓馬兒跑,先讓馬吃草”, 企業人力資源管理中必須要建立一套切實可行的人才 激勵機制。要預防企業技術人才流失,我認為可從以下六方面努力： 1.建立公平合理和切實可行的薪酬體系薪酬的作用不僅僅在于保障人才的基本生理需要,它同時也代表了企業對人才價值的認同。物質利益是人們生存的基本條件和工作的根本動力,也是所有

33、的企業吸引人才、留住人才的必要手段,同時優厚的薪酬待遇也是對人才給予肯定的具體體現, 對人才應有特別的薪酬政策。建立公平合理和切實可行的薪酬體系,首先要建立有效的績效考評體系。績效考評是對員工在一定工作期限內工作效果的評估。公平合理的績效考評體系可以極大地激發員工的工作潛能 ,提高他們的工作質量。目前在人力資源管理領域中流行著很多考評辦法,但共同的特點是都在致力解決如何公正、客觀、量化地考評員工的工作成果。建立績效考評的前提是要建立企業的目標管理（M B O ）體系，否則績效考評就失去了意義,成了無源之水。績效考評也要以目標體系為依據, 制定部門乃至每一個崗位上的量化指標, 明確量化指標的考核

34、標準,進 行績效考評。這樣通過績效考評工具將企業整體的經營指標逐步分解到每一個崗位上。績效考評體系的重要作用是給員工明確了工作的方向,使其融入團隊當中,不至于把自己當作外人來看。整個團隊有共同的目標,但又彼此分工協作,團隊的凝聚力會得到很大的提升。績效考評體系建立后,薪酬體系就是一個有效的激勵保障措施。薪酬設計與員工的績效狀況緊密相聯,脫離了績效考評而泛泛談薪酬設計,會導致不公平現象產生,進而挫傷員工的積極性。在市場經濟的大環境下 ,員工都是經濟人。所以,企業在設計薪酬的過程中要打破以往的“大鍋飯 ”薪酬設計思想,將薪酬與員工績效掛起鉤來,真正體現多勞多得的思想,提高全員的工作積極性。2 .完

35、善各種激勵手段這里所說的激勵手段主要是指非薪酬方面的激勵手段 , 主要包括員工職務晉升、模范表彰、培訓激勵、公開表揚、授予榮譽稱號、一次性獎金、購物激勵、旅游等。非薪酬激勵的優勢在于花錢少,影 響面廣 ,影響程度強。企業在利用各種非薪酬激勵手段時要注意激勵的針對性,激勵要關注員工個體需求, 投其 所好,事半功倍;否則 ,就達不到預期效果,事倍功半。參照馬斯洛的需求層次論,通常人有五個層次的需求:即生理需求、安全需求、交往需求、受人尊重需求和自我實現需求,這五項需求呈階梯式分布。一般來說,隨著員工職位的升遷,其需求層次也會有所上升,需要滿足的方式也逐步由主要依靠外在獎勵和刺激（例如薪酬）到主要依

36、靠內在的滿足（如工作符合自己的興趣, 能夠發揮自己的潛能）。國外許多大企業都制定了一攬子福利方案,在費用封頂的限制下讓符合資格的員工選擇所需要的福利項目,從而最大限度地保證了福利項目的激勵效果。企業要對不同層次的人要區別對待, 分別滿足, “給強者以榮譽 , 給弱者以必需”。3 .建立良好的企業文化氛圍并形成較強的企業凝聚力首先，要建立良好的企業文化氛圍。企業文化是企業長期形成的共同理想、價值觀念和 行為準則。健康向上的企業文化是公司成功與否的基石，是企業能否留住人才的關鍵。第二，企業還要與員工互相溝通，理解彼此的價值觀和道德標準。美國著名的管理咨詢師郝爾曼在他的留住員工心一書中提到：“無論是

37、現在還是未來，成功的公司都必須基于堅實的道德準則，公司的價值觀將被視為積聚人才和留住人才的生命線。”這一觀點表明，企業的核心價值觀不但已成為企業吸引人才的重要砝碼，而且也已逐漸成為企業聚留優秀人才的向心力。 ibm 公司就是憑借其“尊重個人，給予顧客最好的服務和追求優異工作表現”的原則和信念，構成公司特有的企業文化，積聚了大批優秀的人才。4 .因人設崗對高層管理者和核心技術員工等稀缺人才，設立量身訂做的崗位。這有利于激勵人才，留住人才。根據馬斯洛的需求層次理論，每個人都有獲得尊重和自我實現的需要。每一個人才都有希望獲得成就感，通過干大事創大業，展示自己的才能，為企業做出貢獻，從而贏得社會的尊重。“懷才不遇”是人才最大的痛苦，也是人才離職，另謀高就的重要原因，崗位是人才施展才華的平臺，人才得到了恰如其分的崗位，使英雄有了用武之地，就沒有人會再舍近求遠，另謀高就了。5 . “沉淀福利 ”制度留人該制度將從企業員工的年薪中扣除一定比例，在勞動合同期滿時，再將這一部分扣除的薪金返還給員工。例如，山東海信集團就實行年薪沉淀制度，海信集團的經理年薪從15 到50 萬元不等。經理的年薪分成四塊，當年只能拿走40% 的現金，其余 60% 沉淀下來，五年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。海信公司的這一做法，大大降低了其員工離職率。6