1、b如16年度人力資源狀況分析報告為了更好地完善公司的人力資源制度改革，幫助公司人力資源管理走向規范化、標準化、職業化，通過有 效管理，更大程度提升調動員工工作積極性。本次人力資源分析主要采用了問卷調查、員工行為觀察、員工代 表溝通交流、整理匯總歷史資料等方法，通過這些方法基本清晰公司人力資源管理的現狀，并對公司在人力資 源管理各個環節中出現的問題進行了重點分析，形成了以下報告：第一部分 公司的人力資源現狀一、集團總部人力資源結構分析（一）集團總部現有員工 119人，其中，高層管理人員11人，占9.24%,中層人員24人,占20.2%,基層8411%人，占70.6%1、高層：董事長，執行總裁，副

2、總裁，總工、總監2、中層：部門經理，副經理3、基層：分四類人員綜合職能類指行政，財務，信息，企劃，經營管理人員生產技術類指工程、技術、檢測人員及相關信息化人員造價類指造價部人員及造價信息化人員后勤輔助類：司機、廚師、保潔、門衛、幫廚（二）不包括基層后勤輔助類崗位的總部員工現有107人，其中男、女比例如下39%A男 / 61%注：1、女性職，：主要集中于公司行政部、人資部、 經營管理部、財務部和檢測公司。2、男職工：主要集中于高管，工程管理部、技術 質量部3、后期將在部門員工配置，男女搭配上進行調 整，同時盡量減少集中生育帶來的用工風險（三）高層隊伍結構分析高層隊伍的年齡結構良好，平均年齡44歲

3、，年富力強，學歷結構較合理，全日制第一學歷均在大專及以上，資質上有 6人（占55%）持一級建造師證，職稱上 36%為高工，18%為中級，18%為助 工，28%沒有任何職稱。高層隊伍的結構缺陷主要是73%的高層是從事項目施工和項目管理出身，司齡10年以上，缺乏專業的企業管理方面的訓練，在11名高層中只有2名是在2012年通過社會招聘引進的，有一定現代化企業管理經歷。高層人員的職稱和資質匹配度不足以應對企業發展需求（四）中層隊伍結構分析中層隊伍的平均年齡是 38.7歲，年齡結構如下：1、優勢是：中青年 30 40歲偏多，既有一定工作 經歷，同時渴望突破成長，有一定工作執行力和指 導力。2、劣勢是：

4、40歲以上人員偏多，使整體結構略顯 老成，因為中層是公司高層梯隊人才的來源，是公 司各項工作具體指導和推進的一個層級，對人才的 創新力、執行力學習力及進取精神都有一定要求。中層隊伍的工齡結構分析：現有人員中54%是在2010年改制后通過社會招聘引進的，優勢在于這批人即擁有一定的新知識和新技能，又有較好的工作經驗，同時劣勢是缺乏對建筑行業的認知。其 余在改制前入職人員，其在中恒工作時間均超過10年，企業忠誠度較高，同時缺乏的是專業的職業化訓練和素養。中層隊伍的第一學歷結構分析：本科占29%,大專占46%,中專以及下占25%。通過函授或其它在職教育形式，90%大專及以下學歷的員工有提升，獲得大專及

5、上學歷，同時還有二名中層獲取 MBA 碩士學歷。中層隊伍的職稱和資質結構分析：職稱上8%為高工，13%為中級，17%為助工，62%還未獲得任何職稱。資質上有 8位（33%）中層獲得一級建造師。缺陷是：職稱和資質持有率太低，有待提升。（五）基層隊伍結構分析M歲以一”歲以基層隊伍的平均年齡是 30.6歲，具體占比如下:1）年齡大于40歲的主要體現在后 勤崗位、及檢測崗位，均是公 司改制前在職的老員工2）年齡25歲以下，及25 30歲這 二層的員工將成為未來中層梯 隊人才的來源，他們的沖勁和 創新將給公司帶來一股工作新 風氣基層隊伍的第一學歷結構如下:1、學歷在中專及以下的員工主要分布在行政部（占4

6、0%）及檢測公司（15%）,工程部，造價部，主要是公司原在編老員工2、工程和造價類學歷低員工后期有通過在職繼續教育和函授形式獲取大專學歷3、缺陷：員工專業知識欠缺，職業素養有待提#基層隊伍工齡結構分析分析：1、2012年是公司在調整發展過程中擴張了很多新生力 量，各個部門都有，是給公司老員工帶來一定影響力和 沖擊的，2013年應對這批新生軍更多關注和引導融入2、1 3年的員工是值得關注的一批員工，為公司在改 制后通過社會招聘選拔而來，關注他們的成長和業績3、3 5年和58年的員工是經歷了公司最近十年飛躍 發展的員工，也是得到鍛煉的一批員工，關注他們的成 就感和職業發展4、8年以上的為公司老員工

7、，忠誠度高，按部就班多， 想法少，2013年管理重點在于激發他們的工作正能量目前公司總部84名基層員工中只有 3人有國有中級工程師，有14人是助工，其它人無任何職稱， 資質方面只有1人持一級建造師證，大部分基層員工都無建造師證（部分老員工所持二級臨時按國家政策在具體經營方面無太大用處），這意味著這部分員工將是未來公司一級建造師新增的空間和來源。2、 事業部及各辦事處、分公司經營體系人力資源結構分析1 .公司的業務量和收入取決于公司經營體系的人員業務水平，目前公司經營類人員共計71人，包括6大事業部（江西、成都、西部、長三角、珠三角、環渤海），其中事業部總經理、副經理有9人，辦事處經營代表32人

8、，分公司業務代表 24人，江西事業部經營崗 6人。2 .經營體系人員平均年齡 30.6歲，其中30歲以下占61%,年齡結構相對是比較合理的，具體如下：分析：1.公司這樣的年齡結構在市場開拓與發展進程中，可以充 分發揮出了年輕人的沖勁和經驗豐富的老員工的穩重， 管理重點是“老帶青”，發揮各自特長3 .現有經營人員第一學歷專業是工民建的占40%,其余60%主要是管理類和綜合類，沒有市場營銷類。4 .經營體系人員的學歷結構分析：中專及以下學歷占40%,大專學歷占50%,本科學歷占10%,相對學歷普遍偏低，有待提升體系人員的整體素質。5 .經營人員的司齡結構分析：分析:5、作為公司最重視的市場體系，人

9、員在每個年度的 補充相對是較平均的6、經營體系人員隨著成長年度不同，顯現出的業務 長短板各有不同，可以進行素質和能力測評，對 經營人員認證等級7、重新配置經營人員，“老帶新”6 .經營人員的職稱和資質結構分析：目前在71名經營人員中只有 7人有國有工程師，5人為助工，其余均無職稱，資質方面只有 3人有一級建造師。鼓勵經營人員也參與一建培訓，帶證招投標，更方便工作。3、 自營項目人員結構分析1、目前公司有四大自營項目：即富源花園項目、青山湖公租房項目、方大上上城項目、九江皮草城、永修農貿市場。共有163人，其中實、見習人員 36人。2、自營項目人員的年齡結構：平均年齡在34歲1. 自營項目人員的

10、年齡結構是“二頭大，中間小”，從人員培養和管理角度來講不是很合理2. 造成這種情況的主要原因在于自營項目人員有較多內部推薦和關系人員，而這二類人主要來源于就是過去項目 工地上接觸過的有經驗的人員，以及這些人員的小孩或 有關系的晚輩3、人員司齡結構95%都是1年以內，因為自營項目為 2012年才開始發展，除少部分管理人員是從公司老員 工中選取外，其余均為公司或項目新招人員，各項目的團隊還在初期建設中，也不是很穩定。4、人員學歷結構：1.項目人員學歷相對偏低，主要集中在年齡較大的水電工、現場管 理崗位人員，另外勞務公司安排 到項目上的現場管理實習人員大 部分是中專畢業5、自營項目人員職稱和資質結構

11、分析：目前項目上人員的職稱情況和資質情況都不是很理想，前面也分析 了項目上年齡層是二頭大、中間小，年齡超過40歲的而未持證的人員，現在要重新通過考試取證，十分有困難，主要是實踐經驗豐富而理論知識欠缺，年齡小于25歲的，可能書本知識能背下，但又欠缺實踐經驗，所以同樣難以通過。只能先著手完善年齡小于25歲員工的五大員證和二級證，同時對中間那部分2535歲的員工鼓勵他們去參加一建培訓和取證。四、聯營項目人員結構分析（包括鷹潭BT、半山半城、贛州國光）1、聯營項目：所有非自營項目，不論哪種承包模式，均計為聯營項目，目前共計107人。2、聯營項目人員年齡結構：平均年齡34歲4 0歲以25歲以上下2；,2

12、3%22%分析：1. 外派聯營項目人員相對要求要年富力強，即有一定項目工作經驗， 又相對穩定，所以年齡層在25- 40間比較合適2. 現有年齡結構各段較平均，部分年紀超過40歲在現在項目完工 后計劃將不再安排，逐步淘汰。3、人員司齡結構:現有人員司齡結構中 3年以下的占了 76%一方面主要是因為以前公司對外派項目人員的培 育、留用工作未重視，造成流失率較大，所以短期 員工多另一方面是因為公司最近二年項目新增良好，人員 需求極速增加4、學歷結構：聯營項目人員本科學歷只占10%,大專學歷占28%,其余均為中專及以下學歷，普遍學歷偏低。5、職稱和資質結構：普遍只有五大員類證書，16人有中級職稱，一級

13、建造師只有1人，二級建造師17人，其它均是無職稱無建造師證的。這類人員將是2015年必須參與一建培訓和取證的人員。但通過電話訪談，大部分外派人員擔心的是考試時因工作等原因無法參與，需要總部統籌規劃安排。第二部分人力資源管理現狀診斷總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是由于歷史原因、企業文化、體 制等企業自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結構不全、功能不到位、職能未充分發揮的問題， 且已嚴重影響和制約著公司未來的發展。1、 公司人力資源管理理念方面存在的問題（一）公司對人力資源沒有足夠的認識公司管理層缺乏戰略性人力資源管理觀，人力資源管理與公司的發展戰略尚處

14、于事務性結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。（二）公司管理層還未完全樹立人力資本投資觀表現為常在投資觀與費用、成本觀之間徘徊，常常猶豫不定，口頭支持多，實踐行為表現少。（三）公司管理層未形成參與人力資源管理的理念人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有中高層的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認識不足。公司管理層除人力資源部的必須有外，其他部門經理少有人力資源管理意識，難能主動將部門經理工作與人力資源管理結合考慮問題。由于缺乏人力資源管理意識，公司部 門經理也很少將人力資源管理理念貫徹于日常管理之中。當然高層中也同樣存在這些問題2、 人力資源規劃存在

15、的問題1、目前還未形成動態和發展形態的人力資源規劃人力資源規劃是一項持續的、動態的工作，隨著公司戰略目標的改變，不斷地進行調整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業對環境適應能力更強，更具有競爭力。但從公司目前的情況來看，尚未進行人力資源的中、長期戰略規劃，常常“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，依據職位空缺或臨時緊急任務招人、聘人，缺乏發展觀和動態觀。2、缺乏人才市場觀、競爭觀對于公司所需要的經營、生產技術人員和項目管理人員在人事政策規劃、薪酬福利政策規劃方面未按人才市場競爭規律奉行傾斜性政策，致使公司在相關人才的獲取、保留方面缺乏競爭力。3、工作分析工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績

16、效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。目前公司在工作分析上存在的問題主要如下：1）公司在理論上不清楚工作分析的基礎性作用，實踐上未利用（也無法利用）工作分析的信息 于人力資源管理實踐。在2011年攀成德雖然在企業內部做了工作分析問卷調查，但因前期未做溝通宣講，后期未匯總跟進、公示并運用結果，所以等于沒有對企業產生任何幫助。2）缺乏對部門職責的科學界定。在過去二年，公司通過請來的幾家咨詢公司對幾個部門制定了 一些看似很漂亮的三級職能表，但這些很學術，缺乏實用性。可見，公司應重新科學地界定 部門職責，才能制定出客觀、合理的崗位職責。3）工作分析：通過人力資源調查問卷反映出員工對職責，工作挑戰

17、、成就等方面的意見和想法：A.工作職責：認為很清楚的只占28.5%,基本清楚的占54.2%,比較模糊的占14.2%,認為自己完全不清楚的占2.8%,關于這方面員工的想法是上級在分工時能客觀、科學，不是能者多勞，一概而論。同時也反映出部門分員工覺得上級臨時安排的任務太多，甚至有些和崗位本職工作不關聯，造成認識不清，也養成了等待指示工作的習慣。B.工作緊迫性：認為很緊迫的占31.4%,較緊迫的占60%, 一般的占8.5%,認為較輕松和 很輕松為0;關于這方面還未收集到具體的想法或建議C.工作忙閑不均的情況：在 31.4%的員工身上存在，關注這部門員工的時間管理和工作分 配。D.工作飽和度：17.1

18、%的員工認為自己是超負荷 ，60%的員工認為自己工作很飽滿，22.8%認為自己基本飽滿。這樣的結果只能分二方面來操作：一確實是超負荷的一定要調整并給予關注，二不是工作量真的達到了，而是員工工作效率問題產生的就要培訓和優化了E.工作挑戰性：認為很有挑戰性的占14.2%,較挑戰的占57.1%, 一般的占25.7%,認為沒有挑戰性的為0;關于這方面還未收集到具體的想法或建議F.工作環境：認為很好的占17.1%,較好的占57.1%, 一般的占22.8%,認為較差和很差的占2.8%,關于這方面員工提的建議是希望在環境布局，比如辦公室內部環境中更多 的體現企業文化和現場職場文化。G.工作時間合理性：認為很

19、合理的占8.5%,較合理的占51.4%, 一般的占22.8%,認為較不合理和很不合理的占 14.2%,關于這方面員工提的想法是：加班太頻，無效會議太多，工作時間安排不是很高效；同時有20%的員工建議：中午提前 1點半上班，下午提前 5點下班 在工作分析中，各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標準、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題，但顯然我們目前還沒有做好，這是我們下一步提升的方向。3、 員工的培訓與開發狀況分析培訓開發的目的不僅僅局限于在基本技能的開發上，更多的應看成是積累智力資本的途徑，創造出有利于企業和員工共同發展的學習型組織。企業在幫助員工有了更好的職業發展同時，

20、才能獲得更大的人力資本。通過人力資源調查問卷，我們也看到了員工對于培訓的需求，以及現實中員工能力開發和職業發展的迫切性：1、問卷第29和30題中員工對于如何獎勵自己的出色表現，以及對公司有何建議中，有60%的員工提到了希望多提供帶薪培訓和學習機會，建議公司多考慮員工的實際發展需求來安排培訓。2、在調查問卷中，員工“對自己的工作能力是否得到了充分發揮”問題上，有85.7%的員工都認為自己的能力沒有得到全面發揮，同時“對在公司有沒有發展前途”認為“說不準”的員工占45.7%,3、在“當前存在的最大問題”上有37.1%的員工選擇“沒有提高自己能力的機會”，同時有54.2%的員工選擇“自己工作沒有成就

21、感”4、在職業彳向上，有22.8%的員工想換一個方向，有28.5%的員工希望可以隨環境變化而變化，5、 “關于如果公司為培養你，計劃在您完成現在本職工作基礎上，再擴大職責范圍，讓您多承擔一 些工作，您是否愿意”問題上，有 80%的員工回答是“愿意的”這說明公司目前在員工培訓和員工職業發展方面存在如下問題：(1)缺乏對培訓的需求分析：公司未從企業戰略目標、崗位工作內容及其標準、績效考核的結果中去發 現企業的培訓需求。目前公司所做的培訓，大多著眼于短期任務的完成上，整體長遠規劃不夠，缺乏戰略指導。 公司未對員工績效進行分析，不能根據員工績效考核的結果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產 生

22、偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。(2)缺少評估和反饋環節：由于公司沒有建立科學的培訓效果評估體系，在一個培訓周期或培訓項目結 束后，就無法對培訓的效果進行科學的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價培訓的真正作用。另外，缺少 反饋環節，對今后開展培訓工作缺乏借鑒意義。(3)缺少員工職業生涯規劃：公司缺乏對員工能力的開發和個人發展指導，沒有為員工設計晉升路線， 在決定晉升時，沒有明確的標準，主觀因素較大，既未起到對員工的激勵作用，對公司和個人發展也不利。(4)沒有設計員工發展通道：要依據員工能力區間圖，參照員工實際情況實時安排員工輪崗、兼崗、晉 升、換崗等多種發展通道，從多個角度體現員工的價

23、值和能力，讓員工工作有成就感。四、績效考核 的問題分析(一)、目前公司現行的績效考核基礎性工作薄弱，沒有建立詳細、完整、規范的績效考核及其實施管 理制度，致使績效考核工作的信度和效度不高。主要體現在：A.公司目前尚未形成績效管理體系的系統思想，只是為績效考核而績效考核，未將員工績效問題作為一 個管理體系對待。B.未將績效考核與整個績效管理工作結合成有機整體，員工上級極少有效完成績效面談和改進指導C.績效考核結果沒有得到充分利用：將績效考核的結果只限于用于薪酬的發放，而運用完之后，就一直 將考核結果束之高閣，既不向員工反饋，幫助其改進工作，又不作為企業高層管理層決策或人力資源 管理部門制定人事政

24、策的依據D.考核流于形：隨便打分，動不動100、99,中高層并未認真對待下屬工作績效考核。E.單一考核主體：員工的考核主體就是直線上級，容易發生人情因素決定的成績，同時因此導致的考核 不公平，也容易引發上、下級關系的緊張和矛盾。F.在人力資源調查問卷中有員工也提出：績效考核獎勵承諾了必須兌現，不能拿愿景畫餅，同時領導還 要做好率先垂范作用。(二)、通過人力資源問卷調查，我們看到員工對于不同績效考評因素重要比例的想法，：5.E、其他:1%1.A、工作成果28%4.D、工作效率28% 2.B、工作過程3.C、工作態度 .30%13%（三）、員工認為績效考評中最重要的因素是：通過問卷調查，38%的員

25、工認為“工作成果”最能體現績效，35%的員工認為“工作態度”最重要，覺得態度決定了一切，7%的員工認為“工作過程”重要，其余的20%的員工認為“工作能力”和“工作效率”都很重要。五、薪酬福利問題的分析在員工的心目中，薪酬不僅僅是薪金上的數額，更象征著員工的工作和責任，是對員工的才能、貢獻、 地位和價值的承認，可以激發員工對工作的滿足感、價值實現感和成就感。（一）、通過人力資源調查問卷反饋：1、目前有45.7%的員工對自己的“待遇”感覺一般，14.2%的員工是對“待遇”覺得較不滿意，28.%的員工對“待遇”覺得很不滿意的，只有少數11%的員工是覺得滿意的。2、在“如何獎勵員工的出色表現”這一問題

26、上，有65%的員工也提出了希望除加薪外更注重是否提供帶薪療休、旅游等多樣方式體現激勵。（二）、公司薪酬福利管理存在的問題1、未進行科學的工作評價工作評價的內容主要包括工作任務和責任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標實現的相對價 值的大小、工作環境和風險等。公司沒有進行科學、合理的工作分析，因此也無法進行工作評價，并藉此制 定合理的薪酬體系。公司在薪酬設計時未綜合考慮工作環境條件、工作風險性等付酬因素，其后果是使這類 工作環境條件下的員工因未能在這方面得到經濟補償而產生強烈的不公平感。2、薪酬設計缺乏針對性，激勵手段單：針對不同崗位特性，沒有特色化的工資制度3、激勵手段單一：除了工資和年

27、度的獎勵，極少其它的方式激勵，不能滿足各層次員工的需要4、薪酬制度缺乏公平性：員工不僅關心報酬的絕對數量，也關心報酬的相對數量。員工總是把自己的投 入和產出與其他人的投入和產出進行比較。如果自己的比值與相比較的其他人的比值相等，員工便認為這是 公平的，從而心情舒暢，工作努力；反之，就會產生不公平感，經歷公平緊張，這時員工往往會采取一些不 利于工作的行動，如減少產出、辭職等，來恢復自己的公平感。一般來說，員工在進行比較時通常考慮的因 素有：技能、學歷、資歷、經驗、能力、業績、工作環境、工作責任等。但公司目前現實是沒有很好的體現 不同員工間的差距，所以也間接損害了部分優秀員工的心，讓他們感受到了不

28、公平。5、福利制度不完善：沒有全面考慮員工的需求，福利形式少，激勵性小。（三）、問卷中員工關于薪酬福利工作 的建議有：1、依據行業水平和物價水平，調整薪資平均水平2、依據工作內容、表現，對有能力的員工要提高薪酬，拉開差距，才有動力3、對工作成果表現突出的，公開表揚、額外 獎勵4、對表現出色的員工提供帶薪旅游和休假的福利5、多提供免費培訓機會6、表現好的，提供發展機會，能升職，領導能重點培養自己7、特殊優秀的員工給予一定分紅，股權激勵8、提高福利，每年組織一次集體外出9、對困難職工要多關注10、 原來改制前企業有的防暑、降溫費希望繼續補發，同時加班有加班補助11、 生日禮品要及時在員工生日當天或

29、提前一天發送，發晚了無意義12、 有少數員工也提到了要完善住房公積金（四）、員工認為影響薪酬水平各因素的重要比例是:6F、在公司服務年限5.E、執業資格證書12%1.A、崗位重要性28%4.D、職稱g%3, C、學.用10%結果19%20%（五）、員工認為決定薪酬最重要的因素是：1、有60%的員工認為最重要的因素是 ：崗位重要性和績效考核結果 ，20%的員工認為最重要的是自己對部門和公司所做的貢獻.，10%員工認為是多勞就多得最重要，10%的員工認為工作態度和積極性最重要六、招聘配置中存在的問題1、通過問卷調查：有 54.2%的員工認為招聘程序一般、有待改進，具體的建議有：1）簡化部分高層面試

30、環節及時間安排2）專業人員安排對口專業面試官來面試3）公司有些崗位可以安排內部競選2、結合大家反映的意見和實際問題，總結如下：1）還沒有規范的招聘管理手冊，只有一個簡單的招聘管理辦法，只對招聘選拔流程有一個說明， 沒有嚴格并清晰不同崗位任職資格，造成內部近親繁殖、 人員同質現象嚴重， 缺乏異質互補和競爭活力，同時公司出身于老國有集體企業，照顧職工子女進人，根據領導“面子”、“條子”進人的現象更是難以避免。2）招聘需求計劃缺乏，總是臨時要人，臨時申請，沒有整體規劃意識3）招聘方法缺少科學性，主要就是沒有科學的篩選程序和測評辦法4）招聘渠道單一局限，在獲取中高端人才資源上力量不足，5）內部選拔機制

31、無：可以內部競選的崗位沒有安排內聘，同時配套的人才梯隊建設也未開展6）參與招聘選拔的各部門負責人、高層領導缺少一定的招聘技能和相關培訓，所以主觀性較大7）負責招聘的專員其招聘專業技能和素養還需進一步提升七、外派人員的人力資源部管理現狀分析（一）、2015年1月第二周，全部人力資源部同事用一周時間和所有外派人員進行了一次訪談，通過和外派聯營項目人員和外派經營人員的溝通，我們總結現有外派人員的管理現狀是:1、總部與外派人員互動聯系很少：除直接工作對接部門偶有聯系，其他部門幾乎沒有聯系，總公 司這邊主動聯系很少。公司政策、人員變動等相關信息不流通，主要原因一是個人本身不關注， 第二公司信息送達率低，

32、尤其是技術生產人員。2、未來規劃方面：幾乎所有人員都計劃保持原有狀態，不愿意變動也不知道怎樣變動，沒有職業 規劃，處于一種等待指令的狀態下；3、工作現狀方面：1）生產代表的工作度幾乎都不飽和，工作量少，處于清閑或一般忙碌狀態下，主動性較弱，不 能很好的去發現問題、改正問題，處于一種等待問題找上來，再反饋到公司的狀態下2）經營代表、業務代表 2012年整體業績不佳，主要是因為政府的調控力度加大，各地方需要 備案，增加經營成本，且隨著建筑企業尤其是一級建筑企業迅速擴大，市場競爭更趨白炙 化，企業本身的競爭優勢越來越弱。3）下一步規劃是重新調整生產代表的崗位職責，賦予更多的崗位內容，增加工作的飽和度

33、及成 就感，其次依據生產代表的能力差異，重新配置不同規模、類型的項目，同時對生產代表 加大培訓力度和績效考核力度4）下一步對經營人員，將參照近三年的各辦事處業績貢獻量，各分公司帶來的經營收入，分公 司事故率等因素，重新調整辦事處和分公司的布局和數量，同時重新調整經營體系人員的 配置；另外就是加強經營人員的培訓和績效考核，淘汰一部分不符合勝任條件的經營人員， 要精簡化、高效能化經營隊伍。4、證書規劃方面：外派人員 107人中有62人在2015年有辦證計劃，占總人數的 58%,有考建造 師計劃的人員38人，占總人數的36%,其中報考一級的19人，能參加培訓的人員只有 9人。（二）外派人員反饋人力資

34、源管理的問題有：1、薪資方面：一是薪資水平，主要是經營人員，反映薪資三年甚至五年都未漲，希望在2015年薪資能有所浮動；二是薪資發放，主要是生產人員，反映沒有工程款就沒有工資，希望在2015年方式能有所變動。這方面需要建議公司有更多承擔力，在外派生產人員所在項目遇到資金等問 題時，先總部墊支，保障外派人員的工資按時發放。2、社保方面：希望盡早落實到位，目前外派人員還未完全落實，因公司原來各方面的考慮，部分 非公司老職工未辦理社保。現人力資源部計劃在3月前落實此事。3、信息傳遞方面：一是反映公司信息傳遞速度慢，不互通，第二反映的問題落實反饋的慢，甚至 沒有反饋，主要是公司沒有落實承擔信息傳遞職責的部門和渠道，比如行政部發公文從不發到 分公司和項目上，全部依靠事業部總經理來傳達重要信息，這肯定是不妥的。4、資質證書方面：隨著政府管控力度加大，證書越來越奇缺，很難按要求借到完整證書。外派人 員自身要積極參加培訓和考證，同時也幫助總部引進證書。5、歸屬感：外派人員普遍感覺歸屬感不強，甚至沒有歸屬感。針對這點總部在20