1、可口可樂贏在物流摘要：目前國內飲料行業的競爭是非常激烈，企業之間的競爭已經超越了產品、品牌及國籍的界限，形成了企業全方位競爭的態勢。如何建立一個高效低成本的物流配送網絡系統對可口可樂公司的發展至關重要。關鍵字：營銷 物理成本 GKP金鑰匙伙伴 現在的可樂有好多種，可大部分人還是比較愛喝可樂，其實大部分的可樂差不多都一個味，這就要歸功于可口可樂公司的物流，都是一樣的東西，可樂拿貨容易。雖然這只是可口可樂戰勝老對手的微微一角，卻折射出中國可口可樂公司國內市場操作成功的精髓利用強大的物流銷售網絡直接觸及市場終端。一、營銷和物流的矛盾是企業必須面對的問題 可口可樂公司針對銷售終端把控極緊，競爭對手在飲

2、料零售市場稍有動作，立刻可以第一時間發覺，這主要歸功于嚴格的渠道銷售管理。可口可樂在全國推行GDP管理方式開發合作伙伴，把中間商一層一層地剝離掉，推行直銷。雖然銷售網絡中，仍然存在批發，但批發商不是壟斷性的大批發，而是采取肢解措施將批發商控制到很小的規模上，所有的超市全部直接送貨。可口可樂對超市、大中型零售商的直銷方式，大大提高了其市場感應能力。營銷和物流總是矛盾的，如果在銷售環節設立大批發商，生產出的可口可樂全部送到批發商，再由批發商銷售，這樣做，可口可樂公司物流成本很低，但是公司無法完全控制市場。為了全面控制市場，可口可樂物流全部由自身灌裝廠完成。而且秉承一個理念決不放棄任何一個小的零售商

3、，哪怕是最小型夫妻店。為此，可口可樂推行了GKP金鑰匙伙伴計劃，在一定區域內找一家略大的零售商，可口可樂將貨直接運送給GKP，再由GKP完成對超小型零銷商的配送工作，GKP送貨費用由可口可樂及其合作伙伴支付。GKP負責的全部是規模低于兩三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一點的零售商全部掌握在可口可樂公司手中。而且超市的數量，以及名單在公司內部也是限級別掌握的，一些副總裁級的職工甚至不清楚合作商的大體數字。上個世紀八九十年代，可口可樂剛剛進入中國之時，在宣傳報道中，不少領域在探索可口可樂神秘配方的高深，其意圖在于引導消費者產生對可樂的消費興趣，但在可口可樂公司內部，其實早已經把對市場的感應能力定

4、格為核心競爭力。這在全球不同地區的可樂大戰，可口可樂勝多負少中，得到了印證，只不過更多的廣告人將大眾的目光吸引到漂亮的營銷創意之上，使多數人沒有意識到可口可樂勝利的主要原因。二、把困難轉化為核心競爭能力，是可口可樂的成功之處 一句直銷說來容易，但真正能夠完成，而且在有效控制成本前提下完成，就相當不易了。能看到直銷優勢的飲料業國際國內巨頭不在少數，敢于染指的屈指可數，目前國內飲料巨頭樂百氏、娃哈哈、康師傅、統一等等，基本無人敢于效仿可口可樂的作法。 飲料業的天然特性制約著自辦物流，甚至物流成為一些飲料廠急于甩掉的包袱。這是為什么呢？可樂等飲料屬于典型的快速消費品。對于快速消費品的特點是生產集中，

5、銷售分散。生產集中考慮到規模效應，制造成本減低，但消費人群覆蓋面積最為廣泛，導致物流成本加大。 而且飲料運輸損耗更為嚴重，快速消費品對消費及時程度要求極高。運輸過程中對貨齡從生產日期到目前的時間要求已經發展到近于苛刻的地步。一般的大型超市，如果你的貨齡超過1周就不會要了，超過1個月貨齡的雪碧會成為滯銷品。可口可樂與大的超市銷售商有一個約定，超過一定時間的貨可以免費更換，這也造成了很大的損失。2001年，可口可樂一家中國灌裝廠因為產品貨齡超期，一次就銷毀了價值80多萬元的飲料。外部要求苛刻，內部同樣嚴格，目前可樂使用PET瓶塑料瓶，根據PET材料的特性，會跑氣，里面二氧化碳壓力隨保存時間增加會逐

6、漸降低，貨齡越長品質越低，口感越差。為了保證質量，質檢人員會到市場進行抽檢，抽檢到不合格的，會對灌裝廠提出警告。但是真正做到貨齡不過1周，難度相當大。三、壓縮物流成本的方法就是采用技術手段 將物流樹立為公司市場競爭力，并非天才空想之舉，而是在商務運作中，一步步總結而來。每瓶可樂的成本構成主要有三塊：生產成本、銷售廣告成本和物流成本。三塊中，對于嘉里集團這樣的合作伙伴，生產成本最高；銷售廣告成本與中可共同承擔，是第二大成本；物流運輸成本是第三大成本所在，不容無視。根據可口可樂原高層職工估算，物流成本約能占到一瓶可樂成本的2030，如果按照推算，目前每瓶2.25升可樂利潤在幾毛錢，而銷售價格接近6

7、元，粗算物流成本超過1元，成本之高，相當驚人學會控制成本，首先是找好壓縮成本的空間，第一大成本是可口可樂公司的主要利潤來源可口可樂向合作伙伴銷售的濃縮液利潤，對于嘉里集團這樣的大合作伙伴，生產設備、檢測設備等等，全部從可口可樂制定的全球廠商處訂購，價格相當昂貴。而且可口可樂對灌裝廠生產工藝流程要求非常嚴格，品質控制超乎普通品牌飲料的要求。灌裝廠很難在生產環節做“節流”文章，同時隨著飲料市場的發展，飲料業在生產環節開始推行柔性化生產，一方面適合市場競爭要求，而另一方面卻會在一定程度上，破壞規模化生產帶來的成本效益。生產成本的趨勢會改變以前追求管理控制穩定的方式，市場要求的敏捷物流，使得單次生產批

8、量越來越小，規模效應優勢越來越小，生產成本只能在管理環節去控制。 隨著可口可樂生產柔性的增加，生產成本反而會上升，但是最終灌裝廠采取了一些新的管理方式抵消了這種成本上升。具體作法是，批量小，人員相應減少；生產規模效應下降，提高生產管理系統的柔性來牽制成本上升。原來每條生產線配置一班工人，沒有生產，人員只能閑置，現在三條線配置兩班工人，大大提高職工的有效工作率。此外在第一線生產流程中，還采取了大量的生產管理技巧，哪兩個產品在一起做，成本會比較低？哪兩個產品先后做，成本低？等等這些精細化措施有效地控制了生產成本的抬高。四、實際問題的解決流程 以嘉里集團山東可口可樂灌裝廠為例，2000年開始進行物理

9、管理調整，建立相應信息系統，建設效果極佳。但是這種佳境不僅僅在于提高了諸多運營指標，減低了諸多成本，更為重要的是通過物流規劃，審視出原先管理中的諸多問題。在飲料行業，淡、旺季差異明顯，夏季銷量非常大，但是冬天的銷量就非常小，有這樣的情況，往往導致在需求旺季供不應求，損失訂單。市場部、銷售部與生產部彼此不溝通，因為生產能力是有限的，廠里4條生產線全部打開也只能供給7天貨源，如果此時，市場部和銷售部要突擊銷售高峰，再來一個促銷政策，涌來大量訂單就不一定是好事了，由于生產跟不上，只能丟單，而且所有的可樂客戶在下單之前也有自己的商機計劃，因可口可樂斷貨，極大影響客戶的贏利計劃。此外，除了生產周期，配送

10、能力是否能夠跟上，同樣會導致市場喪失。幾乎對所有的企業都一樣，市場、銷售、生產、物流配送等等，都需要立體整合在一起，而對于可口可樂表現得更明顯。市場銷售計劃要與生產能力相匹配，整個公司供給鏈要協調在一起。市場有這樣的需求，生產和物流都要跟隨市場而變化，制訂敏捷的應變措施。但是在嘉里做物流之前，每一個部門都是獨立運作的，每一個部門只考慮自己的問題，彼此溝通很少，采購部訂了一大批包裝物，一下子換了，整個就全換了，這樣的事件經常發生。面對暴露出的問題，嘉里集團在各個灌裝廠首先推行了一個“物流會議”制度，倉儲、運輸、采購、生產、銷售，這幾個部門的領導每周開一次會，在會上解決各種各樣的問題。從組織結構上

11、建立了物流部門，把倉儲、運輸、綜合計劃幾個部門合并為一個部門，來制訂整個營運計劃，由物流部門統管，解決了信息溝通的問題。 接著逐步入手完善內部管理信息系統。在可口可樂全球所有灌裝廠全部使用一套統一的BASIS系統，BASIS是專門為可口可樂公司訂制的，但是各個合作伙伴使用后，可以根據自身需求去不斷開發，增加功能。可口可樂在推行BASIS之前，充分考慮到不同國家地區的特殊市場環境，對于可口可樂眾多的罐裝廠，首先財務管理不一致，人力資源管理也不一致，物流的地區差異性更強，因而BASIS主要是一套以銷售為中心的信息系統。2000年，嘉里集團開始建設物流系統，物流在原有的BASIS之上，增加了存貨管理

12、后擴展為倉儲管理，此外加入了運輸和配送系統，里面還包括了一些細節管理，如冷飲設備的管理、冷飲設備配件的管理等等。通過整個物流信息系統的建立，嘉里下屬可樂灌裝廠存貸規模明顯減少；存貨覆蓋天數、存貨周轉率大幅度提高；營運周期大幅度降低；市場上的平均貨齡大大縮短；運輸過程中，車輛的空載率也大幅度降低。而表現在公司的日常生產業務上，變化更大。在新的預測系統中，會將BASIS中所有銷量的歷史數據取出，分析、制訂需求與營運計劃。預測系統可以非常詳細地關注大量歷史數據，包括區域、時間、SKU可口可樂產品品種單位、銷量、其他競爭對手活動造成的影響等等，此外在得出結果后，相關人員還會以當年溫度的因素進行調整，基本做到準確預測市場銷售。通過預測的銷量數再推算出庫存計劃，在所有的營業所灌裝廠在本省設立的銷售部，山東全省有五到六個營業所覆蓋全省每一天什么樣的SKU應該有多少。按照所有的庫存計劃，去制訂配送計劃，最后確定生產計劃。為什么最后才是生產計劃？因為可口可樂實行的是以銷定產，核心在于充分挖掘銷售潛力和物流配送系統，生產間斷進行，保證物流全速順暢運轉。針對銷售合作伙伴的直銷系統的建立，使得可口可樂公司不同于其他中小型飲料企業過度受到大渠道分銷商制約，同時大大提高市場感應能力。隨著國內飲料業逐漸向寡頭時代靠攏，出現國內飲料企業染指直銷的可能也并不是沒有。參