1、【案例實(shí)操】某IT公司寬帶薪酬設(shè)計(jì)XX公司是國內(nèi)一家知名的IT系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)公司，成立于2000年。公司自成立以來，經(jīng)營規(guī)模和業(yè)績一直處于上升擴(kuò)大趨勢(shì)，但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，自2018年起，公司業(yè)績?cè)鲩L速度明顯放緩，人力資源管理方面的一些問題也開始凸顯。、XX公司人力資源問題具體表現(xiàn)(-)沒有系統(tǒng)的薪酬管理制度公司將工作重點(diǎn)放在技術(shù)開發(fā)和市場(chǎng)開拓上面，忽視了管理制度建設(shè)。在薪酬管理方面也沒有系統(tǒng)的制度，員工薪酬基本上都是由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)自身對(duì)市場(chǎng)行情的預(yù)估值而確定的，缺乏科學(xué)性和客觀性。(-)技術(shù)人才流失嚴(yán)重XX公司薪酬制度不完善，隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，新的職能需求產(chǎn)生了相應(yīng)的新

2、職位，但沒有可以依據(jù)的規(guī)范薪酬標(biāo)準(zhǔn)，員工之間薪酬水平?jīng)]有形成合理差距，收入分配缺乏公平性，導(dǎo)致承擔(dān)責(zé)任大、能力強(qiáng)的員工心理不平衡，當(dāng)這種不平衡現(xiàn)象在短期內(nèi)無法解決時(shí)，他們只能選擇離開。(三)技術(shù)人才梯隊(duì)不合理由于公司流失的人才主要是高級(jí)技術(shù)人員，使得公司不得不提拔一些中級(jí)技術(shù)人員作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，直接導(dǎo)致項(xiàng)目的完成質(zhì)量降低;并且高級(jí)技術(shù)人員的流失導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)斷層，加重了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和技得到寬帶之后，根據(jù)各寬帶內(nèi)崗位和人員差異，進(jìn)一步將其進(jìn)行細(xì)分，建立崗位序列表（如表5所示），以便根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵(lì)不同層次員工的積極性和主動(dòng)性。XX公司崗

3、位序列表崗位序列崗位級(jí)別定義主管人員各職能部門主管、生產(chǎn)能力主管、業(yè)務(wù)改進(jìn)主管、庫房主管技術(shù)人員關(guān)鍵人U負(fù)有管理職責(zé)的技術(shù)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，或承擔(dān)關(guān)鍵技術(shù)責(zé)任的人員重要人員參與技術(shù)項(xiàng)目.獨(dú)立負(fù)責(zé)重要工作事項(xiàng)的人員：具有本職務(wù)的豐富工作經(jīng)驗(yàn)，能夠指導(dǎo)和培訓(xùn)他人輔助人員試用期未滿的新聘人員，以及經(jīng)考核被定為輔助級(jí)的人員職員類關(guān)鍵人JI職能或生產(chǎn)部門中負(fù)有重大管理責(zé)任或職能職責(zé)的關(guān)鋌人員重要人員各部門崗位上要求具備特定專業(yè)技能的童要人員輔助人員以上崗位上的輔助工作人員，或新聘上崗人員生產(chǎn)工人技師/多技能工具有經(jīng)公司認(rèn)可的技師職稱或具備五種及五種以上崗位技能并可焙訓(xùn)他人的員工中級(jí)工具備技能的操作工，或熟練運(yùn)

4、用兩種技能并可培訓(xùn)及指導(dǎo)他人初級(jí)工具備兩種以下崗位操作技能的操作工，以及試用期未滿的新聘人員其他類環(huán)保、綠化、清潔、保衛(wèi)：臨時(shí)聘用人員2、確定寬帶內(nèi)的薪酬等級(jí)中值等級(jí)中值是每個(gè)薪酬等級(jí)幅度內(nèi)的中間數(shù)值，這一數(shù)值往往作為該等級(jí)薪酬管理的控制點(diǎn)，等級(jí)中值應(yīng)該在結(jié)合崗位價(jià)值評(píng)估和市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)數(shù)值為依據(jù)的趨勢(shì)線上，這條線也是薪酬管理的控制線。在計(jì)算具體某位員工薪酬的比較比率時(shí)，等級(jí)中值是參照點(diǎn)。XX公司薪酬等級(jí)中值的確定如圖3所示。3、確定等級(jí)幅度等級(jí)幅度是圍繞等級(jí)中點(diǎn)上下浮動(dòng)的付薪范圍，它為該等級(jí)上的薪酬管理提供了靈活性。通常等級(jí)越多，各等級(jí)幅度越小；等級(jí)越少，則各等級(jí)幅度越大。設(shè)置薪酬區(qū)間的幅度通

5、常需要考慮的方面有：各等級(jí)員工薪酬增長的空間，薪酬管理的適應(yīng)性等。一個(gè)工資等級(jí)的最高工資水平所表示的該等級(jí)中的職位所能為組織產(chǎn)生的最大價(jià)值，而工資等級(jí)的最低工資水平所表示的是該等級(jí)中的職位所能為組織產(chǎn)生的最小價(jià)值。兩者之間的差距代表著該職位任職者所能產(chǎn)出的價(jià)值差距，工資等級(jí)區(qū)間范圍為（H-L）/LX100%o各個(gè)寬帶的薪酬幅度是不同的，通常情況下，基層人員的薪酬幅度小于中層和高層人員的薪酬幅度，因?yàn)榛鶎尤藛T的工作容易掌握，而且他們對(duì)組織的貢獻(xiàn)是有限的，各崗位的替代性強(qiáng)，而高層職位的任職者將要花較長時(shí)間才能完全勝任工作，他們對(duì)組織的成功很關(guān)鍵，而且他們可以通過個(gè)人努力來擴(kuò)展他們的職位功能，從而產(chǎn)

6、出更高的價(jià)值。4、確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍根據(jù)市場(chǎng)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評(píng)價(jià)結(jié)果，確定每一個(gè)寬帶的浮動(dòng)范圍以及級(jí)差，同時(shí)在每一個(gè)工資帶中，每個(gè)職能部門根據(jù)市場(chǎng)薪酬情況和職位評(píng)價(jià)結(jié)果，確定不同的薪酬等級(jí)和水平。把業(yè)績作為薪酬體系設(shè)計(jì)的參考因素會(huì)涉及在薪酬總額里設(shè)置固定和浮動(dòng)薪酬的比例。通常來說，設(shè)定浮動(dòng)薪酬比例需要考慮兩方面的因素：崗位級(jí)別和工作性質(zhì)。企業(yè)高級(jí)崗位人員工作更多傾向于決策方面，他們的行為對(duì)公司業(yè)績影響巨大，所以應(yīng)當(dāng)承擔(dān)較大的公司運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該設(shè)立較高的浮動(dòng)薪酬比率，大企業(yè)首席執(zhí)行官、運(yùn)營總監(jiān)等浮動(dòng)薪酬所占比例在40%60%不等，一般崗位員工浮動(dòng)薪酬比例較低甚至不設(shè)浮動(dòng)薪酬。另外一個(gè)考

7、慮因素是工作性質(zhì)影響著浮動(dòng)薪酬設(shè)定的比例。負(fù)責(zé)銷售、以項(xiàng)目為中心等對(duì)業(yè)績產(chǎn)生直接影響的崗位浮動(dòng)薪酬比例較高,而人力資源、財(cái)務(wù)等對(duì)業(yè)績產(chǎn)生間接影響的部門浮動(dòng)薪酬比例較低。表6薪酬增長矩陣5、員工任職資格及薪酬評(píng)級(jí)v80%80%93%94%107%108%120%a120%卓越(5)20%16%14%12%6%超過要求(4)18%14%12%10%4%達(dá)到要求(3)16%12%10%8%2%需要改進(jìn)(2)12%10%8%6%0不能接受(1)()0000(1) 員工能力評(píng)估與定位在完成崗位價(jià)值評(píng)估工作并根據(jù)評(píng)分建立起崗位層級(jí)關(guān)系圖后,需要進(jìn)行員工定位，把員工在崗位層級(jí)關(guān)系圖中的位置確定下來。那么，該

8、如何充分考慮到員工個(gè)體差異性呢？如何核定具體某位員工的薪酬？可以以員工“任職資格”要素為依據(jù)調(diào)整具體人員的薪酬。所以在核定具體員工工資時(shí)，如果個(gè)人任職資格高于崗位要求，可以適當(dāng)提高薪酬，反之亦然。XX公司在進(jìn)行員工能力評(píng)估與定位時(shí)，與績效評(píng)估相結(jié)合，根據(jù)評(píng)估結(jié)果，對(duì)員工相對(duì)價(jià)值大小和潛力進(jìn)行定位，從而確定為員工給付薪酬的數(shù)額。下面以操作工的績效評(píng)估為例，說明某個(gè)員工的薪酬定位： 任職資格由人力資源部根據(jù)崗位要求，對(duì)任職人員的專業(yè)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)記錄等進(jìn)行評(píng)判。 工作業(yè)績公司為各崗位建立KPI指標(biāo)體系，指標(biāo)體系中包含了完成工時(shí)、勞動(dòng)生產(chǎn)率、廢品率等若干個(gè)具體的指標(biāo)。同時(shí)，由于XX公司采用ER

9、P管理系統(tǒng)，每個(gè)操作工的日常工作都會(huì)即時(shí)輸入系統(tǒng)中，所以上述各項(xiàng)指標(biāo)具有真實(shí)性和歷史連貫性，在ERP系統(tǒng)中很容易查找到,并便于統(tǒng)計(jì)。在對(duì)員工工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)估時(shí)，利用ERP系統(tǒng)，可以迅速準(zhǔn)確地得到相關(guān)數(shù)據(jù)。 工作能力和工作態(tài)度XX公司采用了360度全方位考評(píng)法，每個(gè)員工的工作能力和工作態(tài)度均要從主管、同事、客戶、員工本人等各個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估，各個(gè)維度的評(píng)估結(jié)果均有不同的權(quán)重，對(duì)員工工作能力和工作態(tài)度的最終判斷經(jīng)由各維度評(píng)估后的分?jǐn)?shù)加權(quán)而得，保證了結(jié)果的多樣性和全面性。績效評(píng)估結(jié)果在薪酬管理體系中應(yīng)用主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是根據(jù)職位價(jià)值和任職資格評(píng)價(jià)體系確定員工的基本工資，根據(jù)KPI指標(biāo)體系和能力評(píng)

10、價(jià)體系確定員工的績效工資。二是根據(jù)職位價(jià)位和任職資格評(píng)價(jià)體系確定員工的基本工資，即崗位工資+員工價(jià)值。 基本工資的確立基本工資的確立包括兩個(gè)步驟：一是崗位工資的確定。一個(gè)科學(xué)的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。薪酬體系的第一部分為崗位工資。崗位工資的確定需遵循“對(duì)崗不對(duì)人”的原則，這部分的工資完全與崗位掛鉤，其核心是崗位和環(huán)境。崗位工資的確立需要以科學(xué)的崗位評(píng)估為基礎(chǔ)，在確立了明確的職位說明書之后，通過綜合運(yùn)用現(xiàn)代教學(xué)、工作研究、勞動(dòng)心理、生理衛(wèi)生、環(huán)境監(jiān)測(cè)等科學(xué)理論和方法，按一定客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位本身的難易程度和對(duì)擔(dān)當(dāng)人員的要求高低作出可比性評(píng)價(jià)，劃分等級(jí)，以崗位差別體現(xiàn)勞動(dòng)差別，確立崗位

11、的薪資水平，即為崗位工資二是員工價(jià)值的確定。員工的個(gè)人價(jià)值是根據(jù)任職資格體系確立的，即不同的員工做同一個(gè)職位的工作的價(jià)值是不同的，根據(jù)員工所掌握的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)的層次確定該員工在職位工資中的具體值，即員工價(jià)值。績效工資的確立是根據(jù)KPI指標(biāo)和能力評(píng)價(jià)體系得來的：績效工資是體現(xiàn)員工工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力的變數(shù)，是激勵(lì)員工立足于現(xiàn)有的崗位多作貢獻(xiàn)的重要手段，也是對(duì)崗位工資的調(diào)節(jié)和補(bǔ)充。與崗位工資相比，績效工資將雇員工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績的聯(lián)系之中；另外，績效工資是將企業(yè)資源向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜的方式，這種方式提高了企業(yè)效率，降低了工資成本，加大了激勵(lì)力度，同時(shí)

12、也增強(qiáng)了員工的凝聚力。但是，績效工資容易導(dǎo)致對(duì)績優(yōu)者的獎(jiǎng)勵(lì)有方，對(duì)績劣者約束欠缺的現(xiàn)象，而且在對(duì)績優(yōu)者獎(jiǎng)勵(lì)幅度過大的情況下，容易造成一些員工謊報(bào)業(yè)績的行為，因此績效工資實(shí)施的成功關(guān)鍵還在于對(duì)員工業(yè)績的準(zhǔn)確、科學(xué)的評(píng)估和有效監(jiān)督。（2）崗位技能工資的確定崗位技能工資取寬帶結(jié)構(gòu)的薪酬政策，將全公司的200多個(gè)崗位按照崗位重要性劃分為十個(gè)等級(jí)。以管理層為例，由于高層管理人員、中層管理人員的管轄范圍和責(zé)任大小不同，所以體現(xiàn)在人員職等從410不等。例如，公司總經(jīng)理由于要對(duì)整個(gè)公司經(jīng)營戰(zhàn)略作出決策，為整個(gè)公司負(fù)責(zé)，其職等為第10等，而生產(chǎn)班組組長只需對(duì)所轄的班組成員進(jìn)行管理，其職等為第4等。鑒于各個(gè)員工業(yè)

13、務(wù)技能有差異，為了重點(diǎn)激勵(lì)優(yōu)秀員工，在職等不變的情況下，為優(yōu)秀員工提供工資上升通道，將各個(gè)職等的崗位技能工資分為十級(jí)，簡稱“十崗十薪”。所有職等的橫向?qū)挿鶠?5,即每個(gè)職等第10級(jí)的崗位技能工資是相同崗位職等第1級(jí)的1.45倍,那么可以推算出其他各級(jí)崗位技能工資對(duì)上一級(jí)的倍數(shù)（級(jí)等）。根據(jù)適度重疊原則，規(guī)定各職等崗位技能工資的中低級(jí)別與較低職等崗位技能工資的中高級(jí)別重疊。確定了公司最低和最高崗位技能工資,則可推算出各等各級(jí)工資數(shù)額。（3）績效工資的確定XX公司設(shè)計(jì)的績效工資分為季度績效工資和年度績效工資兩種,鑒于銷售部門的經(jīng)營特殊性，專門為其設(shè)計(jì)一套績效工資計(jì)算方法。非銷售人員的績效工資計(jì)算方

14、法：非銷售人員的季度績效工資基數(shù)Y等于其月度崗位技能工資的一定倍數(shù)G,為了體現(xiàn)各個(gè)崗位對(duì)季度績效的重視程度，G應(yīng)有所差異。例如，為了激勵(lì)高層管理人員用長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光為公司作出決策，不重視季度效益，將其G設(shè)計(jì)為0,而其他員工G為1.2。為了使員工薪酬真正與公司效益掛鉤，XX公司設(shè)計(jì)了一個(gè)公司績效工資系數(shù)J,它是公司績效考評(píng)委員會(huì)根據(jù)公司季度經(jīng)營、管理目標(biāo)的完成程度及公司各個(gè)部門及員工的具體表現(xiàn)確定的。J的取值范圍為0.8-1.2,分別表示沒有實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)、基本實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)并超出公司整體季度目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)并超過公司整體季度目標(biāo)很多。員工的績效工資還應(yīng)與其自身

15、的績效掛鉤，我們用員工季度績效綜合考評(píng)得分系數(shù)L來體現(xiàn)，L隨員工的自身表現(xiàn)而變動(dòng)，范圍在0.4-1.4之間。那么公司銷售人員季度績效工資額為YXJXL。銷售人員的績效工資計(jì)算方法：銷售人員的季度績效工資基數(shù)S為其所在部門(總部銷售部和駐外銷售辦事處)季度銷售額的0.6%。為了激勵(lì)銷售員工增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)意識(shí)，在整個(gè)部門形成互助協(xié)作、信息共享的文化氛圍，特設(shè)立部門季度綜合績效考評(píng)得分SLC0.4-1.4),各個(gè)銷售部門的績效工資發(fā)放額為S和SL的乘積。因?yàn)閸徫缓蛦T工業(yè)務(wù)技能不同，各個(gè)員工對(duì)訂單的完成作出的貢獻(xiàn)不同，XX公司為銷售部門各個(gè)員工規(guī)定一個(gè)績效工資分配系數(shù)SV,如在總部銷售部，按照各個(gè)員工的

16、技能和素質(zhì)，規(guī)定部門經(jīng)理、高級(jí)銷售人員、一般銷售人員和助理銷售人員的SV分別為3.0、2.2、1.6和1.0,那么銷售部門員工的季度績效工資為：(SXSL)H-Z(SViXSLi)(SVjXSLj)。其中，i代表每一個(gè)銷售人員，j代表該銷售人員。銷售人員年度績效工資的計(jì)算方法與季度績效獎(jiǎng)金類似，首先確定年度績效工資技術(shù)SN為其所在部門(總部銷售部和駐外銷售部)年度銷售額的0.2%,然后確定部門年度綜合績效考核系數(shù)SNK(0.4-1.4),那么各個(gè)銷售部每位員工的年度績效獎(jiǎng)金為：(SNXSNK)4-S(SViXSLi)X(SVjXSLj)o其中，i代表每一位銷售人員，j代表該銷售人員。（4）員工

17、月度工資發(fā)放額的計(jì)算考慮到工資發(fā)放的平穩(wěn)性，薪酬體系規(guī)定員工的季度績效工資額按季度進(jìn)行確認(rèn)，按月進(jìn)行發(fā)放。本季度每月發(fā)放的績效工資是該員工上一季度績效工資月均值。年度績效工資按年度進(jìn)行確認(rèn)，發(fā)放時(shí)間為次年2月。那么員工每月（每年2月除外）實(shí)發(fā)工資為：員工每月實(shí)發(fā)工資=工齡工資+崗位技能工資+上季度績效工資；3+附加工資-各種勞紀(jì)扣款+特別獎(jiǎng)勵(lì)。表7XX公司工資等級(jí)等級(jí)基本工資技能工資管理序列技術(shù)序列操作序列只能序列業(yè)務(wù)序列150%50%總裁、割總裁專家250%50%35(%5(1%高級(jí)工程師、高級(jí)檢驗(yàn)師、高級(jí)測(cè)試師、高級(jí)分析師高級(jí)技師高級(jí)會(huì)計(jì)師、高級(jí)采購師、高級(jí)管理師專家級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理45()%5

18、()%總監(jiān)、總經(jīng)理50%50%650%50%-160%40%經(jīng)理、副經(jīng)理工程師、檢臉師、測(cè)試師、分析師技師會(huì)計(jì)師、采購師、管理師高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理260%40%360%4(1%460%4（必560%40%660%40%三170%3()%課長、主管、主任助理工程師、助理檢驗(yàn)師、助理測(cè)試師、助理分析師高級(jí)技工助理會(huì)計(jì)師、助理采購師、助理管理師業(yè)務(wù)經(jīng)理270%3(1%370%30%470%30%70%30%670%30%等級(jí)基本工資技能工資管理序列技術(shù)序列操作序列只能序列業(yè)務(wù)序列四180%20%專員、助理、文員技術(shù)員、檢驗(yàn)員、測(cè)試員、分析員技工會(huì)計(jì)員、采購員、管理員業(yè)務(wù)主辦280%20%380%20%48

19、0%20%580%20%680%20%術(shù)部門負(fù)責(zé)人的工作壓力，影響到整個(gè)部門或者整個(gè)項(xiàng)目的工作速度和質(zhì)量。U!技術(shù)人員的流失導(dǎo)致技術(shù)梯隊(duì)不合理，給公司承接項(xiàng)目帶來了很大的困難，為保證項(xiàng)目的完成質(zhì)量，公司不得不招聘臨時(shí)人員補(bǔ)充項(xiàng)目小組，由于招聘匆忙，所以一般支付給臨時(shí)人員的工資高于市場(chǎng)價(jià)格，但有時(shí)招聘的人員其實(shí)并不符合公司要求，導(dǎo)致薪酬的支出與員工的貢獻(xiàn)不成正比。這樣的薪酬支出不僅高于行業(yè)水平，而且由于支出總額隨項(xiàng)目的多少階段性起伏，使公司難以控制薪酬支出總額與利潤之間的比例關(guān)系，也增加了編制流動(dòng)資金預(yù)算的難度，使財(cái)務(wù)部門難以進(jìn)行合理的資金使用安排，極易導(dǎo)致流動(dòng)資金短缺，給公司帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。二、

20、寬帶薪酬設(shè)計(jì)前期準(zhǔn)備工作(-)崗位分析崗位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)，XX公司通過對(duì)公司每個(gè)崗位及各崗位抽樣選取的員工進(jìn)行問卷調(diào)查、觀察和訪談，詳細(xì)分析每個(gè)崗位,獲得了以下崗位分析資料：崗位的內(nèi)涵，包括崗位名稱、地點(diǎn)、任務(wù)、權(quán)責(zé)、工作對(duì)象、勞動(dòng)資料、工作環(huán)境、本崗位與相關(guān)崗位之間的關(guān)系和制約方式等；崗位對(duì)員工的要求，根據(jù)崗位自身的特點(diǎn)，崗位要求在本崗位工作的員工應(yīng)具備的諸如知識(shí)水平、工作經(jīng)驗(yàn)、道德標(biāo)準(zhǔn)、身體狀況等資格條件。()崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)就是在崗位分析基礎(chǔ)上，對(duì)崗位應(yīng)該干什么、怎么干、什么樣的人可以干、使用什么工具干等作出選擇和規(guī)定。在“單元體”內(nèi)工作的員工需要具備多臺(tái)設(shè)備的操作技能，并能高效安

21、全、保質(zhì)保量地完成生產(chǎn)任務(wù)。而公司原有的崗位/工種定義與機(jī)器設(shè)備相對(duì)應(yīng),并不要求員工具有多種技能，由于員工技能單一，即使他是某種設(shè)備或某個(gè)工藝程序的“內(nèi)行”，也無法在“單元體”內(nèi)獲得高效產(chǎn)出，同時(shí)，公司訂單任務(wù)的零件多樣化，生產(chǎn)線上的人員配備的變動(dòng)也相對(duì)頻繁起來，只具有單一技能的員工可能隨時(shí)面臨“無工可做”的情況，這兩方面要求XX公司對(duì)內(nèi)部崗位設(shè)置進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以順應(yīng)生產(chǎn)發(fā)展的客觀要求，保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)定提高。XX公司的崗位設(shè)計(jì)遵循了如下原則：1、工作擴(kuò)大化和豐富化工作擴(kuò)大化，包括橫向擴(kuò)大工作和縱向擴(kuò)大工作。橫向擴(kuò)大工作，如將屬于分工很細(xì)的合作單位合并，由一人負(fù)責(zé)一道工序改為一個(gè)人同時(shí)負(fù)責(zé)幾

22、道工序；在單調(diào)的作業(yè)中增加一些變動(dòng)因素，分擔(dān)一部分維修保養(yǎng)、清洗潤滑等輔助工作；采用包干負(fù)責(zé)制，由一個(gè)人或一個(gè)小組負(fù)責(zé)一件完整的工作；降低流水線傳動(dòng)速度,延長加工周期，用多項(xiàng)操作代替單項(xiàng)操作等等。縱向擴(kuò)大工作是指將經(jīng)營管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由生產(chǎn)者承擔(dān),工作范圍沿組織形式的方向垂直擴(kuò)大，如生產(chǎn)工人參與計(jì)劃制訂，自行決定生產(chǎn)目標(biāo)、作業(yè)程序、操作方法，并檢驗(yàn)、衡量工作質(zhì)量和數(shù)量，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算。工作豐富化是指在崗位現(xiàn)有工作的基礎(chǔ)上，通過充實(shí)工作內(nèi)容，使崗位工作多樣化，消除因從事單調(diào)乏味工作而產(chǎn)生的枯燥厭倦情緒,從心理上滿足員工的需要。為了使崗位工作豐富化，應(yīng)考慮五個(gè)重要因素：（1）多樣化，盡量使員工進(jìn)

23、行不同工序、設(shè)備的操作，實(shí)現(xiàn)“一專多能（2）整體性，使員工了解所承擔(dān)的任務(wù)與總?cè)蝿?wù)、總目標(biāo)、總過程的關(guān)系；（3）任務(wù)的意義，使員工明確本崗位任務(wù)完成的意義；（4）自主權(quán)，員工自行設(shè)定目標(biāo)，增強(qiáng)工作責(zé)任感；（5）反饋，員工可獲得各種有關(guān)信息，特別是自己工作成果方面的信息。2、工作滿負(fù)荷每個(gè)崗位的工作量應(yīng)當(dāng)滿負(fù)荷，使有效勞動(dòng)時(shí)間得到充分利用。這是改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)的一項(xiàng)基本任務(wù)。由技術(shù)人員和工藝控制、質(zhì)量保證人員運(yùn)用運(yùn)籌技術(shù)和計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)程序，分析崗位工作量，設(shè)計(jì)出合理的勞動(dòng)定額和崗位定員，對(duì)“單元體”內(nèi)的作業(yè)流程和各臺(tái)設(shè)備加工工時(shí)進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)，在保證安全生產(chǎn)和工藝質(zhì)量要求的前提下,提高單位時(shí)間的工作

24、飽和度，并充分考慮到操作工的生理和心理承受力，調(diào)節(jié)工作節(jié)奏。（三）崗位價(jià)值評(píng)估崗位價(jià)值評(píng)估又稱職位價(jià)值評(píng)估或工作評(píng)價(jià)，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對(duì)崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值，并據(jù)此建立崗位價(jià)值序列的過程。XX公司在進(jìn)行崗位評(píng)估時(shí)，所使用的工具是海氏評(píng)價(jià)法，從萱能水平、解決問題能力和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任三個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估,并將所得分值相加，算出工作職位的相對(duì)價(jià)值。表1崗位評(píng)估表因素細(xì)分因素等級(jí)分類智能水平科學(xué)知識(shí)/專門技術(shù)操作方法基本業(yè)務(wù)初等業(yè)務(wù)中等業(yè)務(wù)高等業(yè)務(wù)基本專門技術(shù)熟練專門技術(shù)精通專門技術(shù)權(quán)威專

25、門技術(shù)管理訣竅（計(jì)劃/組織/執(zhí)行/控制）起碼的有關(guān)的多樣的廣博的全面的人際關(guān)系技巧（激勵(lì)/溝通/協(xié)調(diào)/培養(yǎng)）基本的重要的關(guān)鍵的解決問題能力環(huán)境因素高度常規(guī)的常規(guī)性的半常規(guī)性的標(biāo)準(zhǔn)化的明確規(guī)定的廣泛規(guī)定的一般規(guī)定的抽象規(guī)定的問題難度重復(fù)性的模式化的中間型的適應(yīng)性的無先例的因素細(xì)分因素等級(jí)分類風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任行動(dòng)自由度有規(guī)定的受控制的標(biāo)準(zhǔn)化的一般姓規(guī)范的有指導(dǎo)的方向性指導(dǎo)的廣泛性指導(dǎo)的戰(zhàn)略性指導(dǎo)的一般性無指導(dǎo)的行為后果影響間接輔助作用后勤直接影響分?jǐn)傋稍冃灾饕L(fēng)險(xiǎn)責(zé)任微小小量中量大量通過崗位分析與評(píng)估，將評(píng)價(jià)結(jié)果作為分配依據(jù)，把所有崗位分為核心層A、中間層B和基層C三個(gè)層次及管理類、銷售類、技術(shù)類、專業(yè)類

26、、行政類和工勤類六個(gè)職類，見表2。（四）市場(chǎng)薪酬調(diào)查表2職類和職等職類管理類銷售類技術(shù)類專業(yè)類行政類工勤類職層職等核心層AG10G9G8中間層BG7（；6G5G4基層C（；3G2G1U!主要針對(duì)一定地區(qū)范圍內(nèi)的同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)、信息的調(diào)查和研究，結(jié)合自身企業(yè)運(yùn)營能力及薪酬支付能力權(quán)衡本企業(yè)的薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)。薪酬調(diào)查的目的是解決薪酬的外部公平以及薪酬競(jìng)爭(zhēng)力方面的問題，使企業(yè)在考慮自身營運(yùn)能力和支付能力的條件下使薪酬成本最低化，激勵(lì)效益最大化。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，應(yīng)包含：上年度的薪資增長情況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢(shì)分析等。XX公司人力資源部借助外部XXXX詢公司對(duì)XX公司所在地區(qū)的同行業(yè)的企業(yè)薪酬進(jìn)行了調(diào)查，在了解了市場(chǎng)薪酬?duì)顩r后，結(jié)合XX公司現(xiàn)有員工的薪酬數(shù)據(jù)，運(yùn)用回歸分析法將所得數(shù)據(jù)進(jìn)行了處理,繪出XX公司所在地區(qū)的市場(chǎng)薪酬指導(dǎo)線與XX公司薪酬結(jié)構(gòu)線的對(duì)應(yīng)關(guān)系圖，如圖1所示。圖1市場(chǎng)薪酬指導(dǎo)線與XX公司薪酬結(jié)構(gòu)線的對(duì)應(yīng)關(guān)系圖如圖8-2所示，XX公司薪酬