1、設計院薪酬設計中存在的問題設計院是知識和人才密集型企業，人力資本是企業的核心資源和競爭力的源泉，因此人力資源管理是設計院重要的管理內容，而薪酬管理又是人力資源管理的核心。因此，如何通過薪酬的有效設計，提升員工的滿意度和公平感，發揮薪酬的激勵性，就成為了設計院的重要課題。許多設計院已經意識到知識型員工薪酬激勵的重要性，也從市場競爭需要積極嘗試進行薪酬的優化，但從整體情況來看，效果并不理想。       華銳咨詢通過這些年服務于設計院的經驗，認為從大的方面來說，一些設計院在薪酬設計時存在指導思想不清晰，或者指導思想已經不適應企業發展的階段

2、和需要的問題。薪酬體系作為企業激勵體系的最關鍵部分，在制訂薪酬制度時應該有明確的靈魂和思想，要有理念牽引，否則，容易在薪酬設計時跟著感覺走，一開始就陷入具體的設計中，沉迷商討薪酬的總額大小、水平差異等問題，而忽略了薪酬設計的根本目的。我們認為設計院在進行薪酬設計時應樹立以下指導思想：       （1）實現對企業目標的驅動。企業給員工支付的薪酬，并不是僅僅考慮與外部市場上的對接，更主要是通過不同的薪酬模式，讓員工明白其獲得薪酬或者獲得更多薪酬的途徑，來影響和引導員工的行為，而這種行為有助于確保企業總體目標的實現。  

3、;     （2）凝聚核心骨干。我們認為目前設計院兩類人才比較缺乏，一是技術性人才，二是管理類人才。技術性人才是設計院的核心資源，薪酬設計能實現對技術性人才的凝聚，同時有利于對外部技術人才的吸引。同時隨著管理作用的凸顯，對管理類人才價值的肯定也是設計院在薪酬設計時應該考慮的。當然凝聚骨干人才，并不是說薪酬越高越好，大部分企業都沒必要參與高薪競爭。      （3）體現“效率優先，兼顧公平”。設計院是知識和人才密集型企業，員工的素質、能力、敬業精神等差異較大，而員工的績效與其主觀能動性緊密相關，因此，薪酬設

4、置優先要滿足“效率優先”，也就是說員工之間的薪酬要有合理的差距。但同時也應該明白，薪酬的公平性也十分重要，實際上薪酬的內部公平性其重要程度遠遠大于外部公平。員工選擇離開企業，很多時候是因為薪酬缺乏內部公平性。       針對設計院在薪酬設計中的具體狀況，我們總結一下，認為主要存在以下問題：       （1）崗位序列劃分不清晰導致薪酬設計混亂 傳統上，設計人員主要以完成的產值決定其獎金多寡，其他人員的薪酬就比較混亂。之所以混亂，一個很重要的原因是崗位序列劃分不清。

5、設計院不同工種崗位之間的差異明顯，企業應該根據不同的崗位特點劃分不同的崗位序列，依據其崗位特點明確其薪酬模式，而不能以一種薪酬模式套用所有崗位。根據設計院崗位性質，我們認為一般可以劃分為經營層崗位、職能管理崗位（傳統上稱為行政后勤人員）、技術管理崗位、生產部門負責人崗位（比如所長）、設計崗位等，這些不同的崗位承擔的職責是不同的，薪酬設置方式也應該不一樣。      （2）薪酬“大鍋飯”或薪酬差距過大導致企業內部薪酬不公平 薪酬“大鍋飯”導致能力低和貢獻少的人員侵占了能力強和貢獻多的人員的利益，其結果是引起技術能力比較強的設計人員和中層

6、骨干的流失。例如：某建筑設計院有限公司，曬圖人員年均收入5萬，而設計人員的人均收入也只有6-7萬。而實際上曬圖這類勞務性人員在當地市場的薪酬只有2萬-3萬。 薪酬差距過大是由于存在有少部分人的“剝削”所造成的，這在一些采用內部承包的設計單位比較常見。在這種情況下，由于承包人員的短期行為往往造成年輕設計人員感到失望而流失。例如：某建筑設計院有限公司，各設計所采用承包制，一個所只有十多個人。所長年收入達到五、六十萬，而設計人員人均收入不到八萬，年輕設計人員工作三、四年基本成熟后大都選擇離開單位。       （3）支付不必要的高

7、薪酬 我們發現在一些設計院，普遍存在一些人員獲得了明顯不合理的高薪酬，而領導覺得似乎是高了，但想不透確切理由，也找不到好的方法解決。這種不合理的高薪酬，企業花的冤不說，相關人員績效并沒有相應提高，還引起較大的內部不公平性，造成其他員工不滿。試想，在這種情況下，員工滿意度能高嗎？      （4）薪酬依據和來源不清晰 薪酬指導思想確定后，緊接著就要確定薪酬的依據和來源。由于員工對薪酬依據和來源不清晰，收入高也不領情（沒有人會認為自己的收入夠高了）；收入低的更不滿意，因為領導沒有給自己理由。   &

8、#160;   對于薪酬依據，許多院長認為很清晰，你貢獻多大，就給多少薪酬。在這里，“貢獻”成了大籠子，什么都能往里裝，最后也變得相當模糊了。領導沒有弄清薪酬的確定依據和薪酬水平高低的標準是什么，員工就更不知道企業是根據什么確定其薪酬，不知道自己的收入高低與自己的哪些因素有關，也不知道應該如何提高自己各方面的績效來獲得更高的薪酬。“貢獻”只是薪酬的依據之一，從完整性的角度來說，企業薪酬依據來自于三個方面：能力、職責和貢獻，也就是“按崗位定薪、按能力定薪、按績效付酬”，企業給予員工的所有薪酬，基本可以納入這些范疇，根據這些要素，企業就能確定各員工薪酬水平高低，而員工也會信服。

9、       （5）薪酬結構不清晰       薪酬依據確定后，還需要確定薪酬的結構，以便將不同的薪酬依據因素在薪酬結構中的相關部分中得到體現。有了清晰的薪酬結構有利于企業正確核算薪酬的各項成本，同時使薪酬總額具有較強的彈性和可控制性。傳統的設計院，原本按事業單位工資體系，其薪酬結構盡管很清晰，但是由于經過不斷的調整，薪酬結構已經十分混亂。一些創業成立的設計公司，不同階段、不同時期進入公司的人，企業會給予不同的薪酬水平和結構，隨意性較大，因此薪酬結構也不一致。我們在一些設計院

10、的訪談和調研中，發現員工不清楚自己的收入構成，也不知道每部分收入與自己哪些付出相關。由于沒有實行結構化的薪酬，其內部公平性難以實現，薪酬對員工行為的導向作用不明顯，企業難以建立統一的規范化的薪酬體系。       （6）薪酬對績效的引導性功能不足       許多設計院在設計薪酬時，只是注重外部競爭性或內部公平性，但忽視了薪酬對員工績效的引導性。比如，對所長的崗位薪酬的確定，可以按照所的產值、所的人均產值、所的利潤等要素確定，但是，不同的要素，對所長的行為引導是完全不同的：如

11、果只與人均產值掛鉤，則所長會盡力去提升所的管理效率，但是他會傾向于控制設計人員規模，盡量使用成熟設計師，這樣就不利于企業儲備人才；如果只與產值掛鉤，他一方面對控制成本缺乏動力，另一方面會希望擴大自己的人員而追求高產值；如果其薪酬與其部門的利潤掛鉤，所長就去控制成本。有的院長會說成本由院來控制，但這樣就降低了所長的自主性，同時也降低了管理效率。從這個例子我們可以薪酬對員工的引導性有多大，因此必須重視。       （7）有工作職責但沒有相應薪酬配置       隨著企業的發展，

12、企業希望某些崗位人員能將原來沒有履行的一些職責履行起來，或者隨著單位的發展，原來不是很緊迫的工作逐漸變得緊迫起來，迫切希望相關人員能承擔起相關職責。但是由于沒有為相關職責配置相應的薪酬，或者員工覺得其履行相關職責的收益遠小于其可能得到的收益，員工自然就對相關職責應付了事，企業也只能“緣木求魚”而不得了。       （8）行政后勤人員與一線人員獎金掛鉤太緊密       許多設計院將行政后勤人員的獎金與一線人員掛鉤，導致其薪酬不合理。這里有兩個誤區：設計人員一般采用低固定薪酬

13、、高獎金（浮動）的模式，而行政后勤一般應采用高固定、低浮動的薪酬模式，因此行政后勤人員浮動部分參照設計人員就顯得不科學、不合理；其次，設計人員的獎金與產值（貢獻量）密切相關，而行政后勤人員的工作與產值并沒有直接的相關性。       （9）薪酬體系“重產值”導向導致“輕管理”       在一些設計院的薪酬體系中不難發現，為產值付薪沒問題，但是為一些管理崗位付薪，卻顯得吝嗇，為什么會這樣？這是一個認識問題，因為為產值付薪，相當于獎金，員工本人已經創造了效益，所以付薪理所當然。

14、而為崗位付薪，是成本，既然是成本，能減則減，能少則少。正是在這種理念下，我們看到一些設計單位優秀的職能管理人員進不來，而技術骨干不愿從事管理工作。當然，解決之道并不是簡單的提高工資。       （10）薪酬設計缺乏彈性       一些設計院從靜態考慮薪酬，沒有考慮到企業在不斷地變化，導致企業在初次薪酬設計時就形成剛性，不能自動適應變化的情況。比如對生產部門負責人的薪酬，其所在部門的人員、規模是動態發展的，隨著人員增多、規模擴大，其管理的工作量和復雜性會大幅提升，但是從薪酬

15、的設置上看不出其薪酬的相應變動。       以上是設計院在薪酬方面存在的十大問題。當然薪酬管理與其他一些管理模塊并不是相互獨立的。為使薪酬設計和薪酬管理有效進行，必須做好一些基礎性工作。首先要組織機構梳理，對領導的分管工作情況重新進行界定，進行部門調整完善和部門職責明確；其次很重要的基礎工作就是崗位職責梳理。崗位職責一方面是薪酬的依據之一，另一方面如果薪酬確定以前沒有明確部門職責和崗位職責，隨著企業的發展，企業想往部門或崗位增加職責內容，會引起員工的抵觸情緒，因為他們會認為增加的職責是額外的。既然是額外的，就應該增加薪酬，導致企業很被動；第三是要對專業技術人員進行分級。最后要建