1、精選優質文檔-傾情為你奉上第一章 薪酬管理導論1薪酬：是指員工從事組織所需要的勞動而得到的各種形式的經濟收入、福利、服務和待遇。2經濟性薪酬：是員工從組織獲得的各種貨幣形式的收入和可以間接轉化為貨幣或可以用貨幣計量的其他形式的收入。3非經濟性薪酬：是指無法用貨幣的手段衡量的由于組織的工作特征、工作環境和組織文化帶給員工愉悅的心理效應。4薪酬的功能：A. 薪酬對員工的功能：保障功能、激勵功能、調節功能B. 薪酬對組織的功能：增值功能、改善用人活動效率的功能、協調組織內部關系和塑造組織文化的功能、促進組織變革和發展的功能5薪酬管理：是指組織為了實現人力資源管理目標而進行的薪酬決策、薪酬服務、薪酬溝

2、通和薪酬調整的過程。薪酬管理管理的內同可以從薪酬工作的業務職能和薪酬管理工作的性質層次兩個方面考察。6薪酬管理的目標： A.含義：薪酬管理的目標是組織制定并實施薪酬管理的具體目的。薪酬管理的目標服從并服務于人力資源管理戰略目標。B.薪酬管理的主要內容：a. 吸引符合組織需求條件的員工。b. 留住符合組織需求條件的員工。c. 激勵員工達到高工作績效或高生產力。d. 讓組織能生存、能成長、能獲利。7. 薪酬管理的原則(論述)：A. 補償性原則B. 公平性原則：公平性原則是薪酬管理的基本原則。a. 薪酬的外部公平性或是外部競爭性。b. 薪酬的內部公平性或內部一致性。c. 績效報酬的公平性d. 薪酬管

3、理過程和薪酬政策的實施方式也會影響員工對企業薪酬制度的公平性看法。C. 激勵性原則D. 經濟性原則E. 合法性原則8. 影響薪酬管理的主要因素：A. 環境因素：經濟、社會、政治、科技環境；B. 組織因素；C. 工作因素；D. 個人因素9需求層次理論：馬斯洛需求層次理論：生理需求、安全需求、尊重需求和自我實現需求，依次由較低層次到較高層次。10. 赫茲伯格的雙因素理論（會區分兩種因素）：A激勵因素：成就、賞識、挑戰性的工作、增加工作的責任以及成長和發展的機會。B保健因素：公司政策、管理措施、監督、人際關系、物質工作條件、工資福利等11. 伯特和勞勒的期望激勵理論（美國）：A基本觀點：a.“激勵”

4、導致一個人是否努力以及努力的程度。b. 工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及所需要完成任務理解得的深度。 c. 獎勵要以績效為前提，不是先獎勵后有績效，而必須是完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。d. 獎勵措施是否產生滿意，取決于被激勵者認為獲得的報償是否公平。B伯特和勞勒的期望激勵理論對員工薪酬管理有價值的建議： a. 建議管理人員善于發現員工對獎酬和績效不同的反映 b通過激勵模型向管理人員表明，激勵不僅僅取決于期望，還取決于關聯性 c把員工所希望的成果與管理人員所希望的績效聯系在一起。C啟示：要形成激勵努力績效獎勵滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環，取決于獎勵內容、獎懲制度、組

5、織分工、目標導向行動的設置、管理水平、考核的公正性、領導作風以及個人心理期望等多種綜合性因素。12公平理論（美國亞當斯）A觀點：當一個人作出了成績并取得了報酬以后，它不僅關心自己的所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。B啟示：a. 影響激勵效果的不僅是報酬的絕對值，還有報酬的相對值。b. 激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立。 c. 在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀 C. 公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但是公平本身就是一個相當復雜的問題，這主要基于以下幾方面原因： A與個人主觀判斷有關 B與個人所持的公平標準有關 C與業績評定有關 D與評定人有關

6、13期望理論的基本觀點是：人們對個人努力行為或工作業績不同的預期，這種預期對個體具有吸引力時，人們才會采取行動。第二章 薪酬制度的設計1薪酬制度：指在一個員工的薪酬總額中不同薪酬形式所占的比例關系。2薪酬制度的設計原則：戰略導向原則、公平性原則、競爭性原則、激勵性原則、經濟性原則、合法性原則、團隊激勵原則、重視非物質激勵原則。3薪酬設計的公平性原則所解決的是：組織薪酬的外部一致性、內部一致性、橫向一致性、和縱向一致性的問題。4薪酬制度設計相關因素： A組織類型與組織人力資源策略 B組織規模與組織支付能力 C組織發展階段 D人力資源策略與滿足員工需求 E生活水平 F薪酬調查結果5工作分析：也稱職

7、位分析，是指收集和處理與某一特定工作有關的相關工作信息，對該工作的內容進行描述，進一步明確該工作/職務對員工的素質要求的系統過程。6工作要素：是指工作中不能再分解的最小動作單位7工作評價：也稱為職務評價或崗位評價，是指根據各種工作中所包括的技能要求。努力程度要求、崗位職責要求和工作環境等因素來決定各縱工作之間的相對價值的過程。8工作評價的方法：工作排序法、工作分類法、因素比較法、點數法（薪點法）、海氏三要素法9海氏三要素：是工作評價的基本方法之一，是通過對知能、解決問題和應負責任等三個維度對職位/崗位的價值進行評估，并且通過較為科學的分值計算法，確定職位/崗位的等級的方法。10職位：指多個任務

8、的集合，即在一定時間空間內，一個員工所需完成一系列任務的集合。11薪酬制度設計的目標A吸引和留住人才，激勵員工發揮才能（這是新酬制度設計的根本目標）B貫徹組織戰略目標，體現組織核心價值觀，傳遞組織意圖的信息 （貫徹組織戰略目標，體現組織核心價值觀，傳遞組織意圖的信息，是薪酬制度設計的指導思想和重要目標）C同等的薪酬投入獲得更高的薪酬績效（更多地利用財務成本相對較低的內在薪酬激勵方式，更好地運用薪酬管理的藝術和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設計和運行的成本等重要問題）D促進組織與員工的共同發展，實現組織與員工的雙贏目標（促進組織與員工的共同發展，實現組織與員工的雙贏目標，這是薪酬設計的

9、最終目標）11理解薪酬制度設計中激勵性原則、 經濟性原則和非物質激勵原則A激勵性原則是指組織設計的薪酬制度要具有引導工朝著組織所期望的目標努力的功能包括：a. 是要求組織在薪酬結構上要盡可能地滿足員工的實際需要。b. 是要求組織在內部各類、各級職位的薪酬水準上，要適當拉開差距，真正體現按能力、按績效分配和獎優懲劣的原則。c是要求組織的懲罰要適應，因為懲罰的力度會直接影響激勵效果。B經濟性原則是：組織在設計薪酬時還必須考慮收益和成本之間的制約關系C非物質性激勵原則：（舉列：和諧的人際關系、良好的發展前景、贊賞表揚、認同、榮譽、較高的社會地位、成就感等）重要性：在一些知識密集型組織中，更多的物質報

10、酬對員工的激勵作用已開始減弱，而非物質報酬在很大程度上左右著員工的工作滿意度和工作成績，而且與物質報酬相比，非物質報酬的激勵具有更強的持久性，他可以幫助組織減少對薪酬制度激勵作用的依賴，從加薪再加薪的循環中擺脫出來，重視非經濟性的作用。12工作分析與工作評價的關系：含義：工作評價與工作分析有著密切的聯系，工作分析得到的信息是對工作進行評價的重要基礎。工作分析是工作評價的起點和主要依據：工作評價是工作分析的結果。第三章 薪酬結構與薪酬結構設計1薪酬結構：薪酬結構是組織中各種工作崗位，職位之間或不同技能等級之間薪酬水平的比例關系 。2薪酬結構的內容：A組織內部以職位或等級區分的薪酬等級數量B同一薪

11、酬等級內部的薪酬變動范圍C相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系3薪酬級差：又稱為中點差異，是指相鄰薪酬等級中位值之間的差距百分比，他描述了一個等級向高一等級移動的增加率。4薪酬區間滲透度：在對同一薪酬區間內部的員工薪酬水平進行分析時所使用的另外一個概念。5薪酬區間：又稱之為薪酬等級寬度或帶寬，他是同一薪酬等級內部的薪酬變動范圍，即在同一個新酬等級中，薪酬最高值與最低值之間的差距，是同一薪酬等級內部薪酬變動的最大幅度。6薪酬變動率是指同一薪酬等級內部最高值與最低值之差與最低值之間的比率。7薪酬結構的設計目標和原則： 目標：A支持組織的工作流程和技術特點，適應組織員工的特點，把薪酬體系整合到組織的

12、結構中去B貫徹公平原則 ，合理拉開不同員工的薪酬收入差距， 使每個員工獲得與其對組織貢獻相一致的報酬 C促使員工的行為與組織的目標和價值觀相一致。原則：公平性、激勵性、可操作性。8合理的薪酬結構應有特點A保持薪酬結構的合理差異性：薪酬結構的基本屬性和特點就在于保持組織內部員工之間薪酬水平的合理差異。事實上，薪酬結構就是薪酬等級、薪酬級差。決定薪酬等級和級差的標準、各種薪酬形式所占的比重四個因素構成的，這四個因素決定了員工之間實際的薪酬差異。B使薪酬結構富有彈性 ：薪酬結構的彈性，是指組織內部不同職位或技能薪酬水平的比例非剛性化，員工的薪酬水平可隨著組織效益和個人業績變化而按一定比例變化，具有動

13、態性。8影響組織薪酬結構的因素：A外部因素：a國家的法律、法規和政策 b. 文化和觀念意識 c. 市場競爭B內部因素：a. 組織戰略 b. 產品性質和技術特點 c. 人力資源政策 d. 內部勞動力市場 e. 員工的認可程度（決定組織內部薪酬結構的關鍵）9薪酬結構導向選擇：工作導向薪酬結構、技能導向薪酬結構、市場導向薪酬結構10薪酬結構的類型：扁平型薪酬結構、梯度型薪酬結構11理解寬帶薪酬（論述重點）：A寬帶薪酬：實際上是一種新型的薪酬結構設計方式，它是對傳統上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。B寬帶薪酬的特點及作用： a. 支持扁平型組織結構b. 能引導員工重視個人技能的增

14、長和能力的提高c. 有利于職位的輪換d. 能密切配合勞動力市場上的供求變化e有利于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變f有利于推動良好的工作績效C寬帶薪酬的局限性： a. 對績效管理要求過高（由于寬帶薪酬的評估主要依據員工對組織的貢獻大小，績效管理就成為組織管理的重要方面，如果績效管理作不到位，員工工資浮動大起大落，會給員工的心里造成極強的不穩定感，從而對組織缺少歸屬感）b. 員工晉升更難c. 寬帶薪酬使用范圍有限D需要注意的問題：a. 寬帶薪酬不是“萬用藥”一試就靈b. 基本使用條件要求：（1）企業發展戰略要明確，引入寬帶薪酬對企業的現在、將來會產生多大的作用（2）組織結構形式是否和公司發

15、展相匹配（3）公司治理結構是否很完整（4）技術上企業是否具備相應的條件C起薪的確定D國內企業不宜一哄而起第四章 薪酬水平的設計和薪酬調查1薪酬水平：是指組織中各崗位、各部門以及整個組織的平均薪酬水平2薪酬水平和薪酬外部競爭性的關系：A. 薪酬水平決定組織薪酬的外部競爭性 B. 薪酬水平引發的外部競爭性也不主要由平均薪酬水平決定，而是通過相同或類似的崗位薪酬水平來比較體現。 3組織薪酬差異的含義：一個指組織之間員工的薪酬差異，另一個指組織內部各工作崗位、職務和工種之間存在的員工薪酬差異。3薪酬外部競爭性：通常把一個組織薪酬水平的高低以及由此產生的組織在人力資源市場中的競爭能力稱為外部競爭性。4壟

16、斷性薪酬差異：壟斷性薪酬差異是由于不同質的勞動力之間的流動受阻而產生的薪酬差異。分為壟斷性薪酬差異人為和自然壟斷性薪酬差異。5補償性薪酬差異主要發生在組織內部，也稱崗位性薪酬差異，是指由于工作條件和社會環境等外在因素導致的勞動者薪酬差異。其產生原因是雇主為了補償一些人工作條件和社會環境的等方面所處的不利地位。6競爭性薪酬差異也稱技能性薪酬差異，是指在勞動力和生產資料可以自由流動，勞動力市場充分競爭的情況下，由勞動者的專業技能差異而導致的收入差異。7薪酬分位：薪酬數據分析的一個專業術語，他們代表有低到高的市場上薪酬水平的位置，用來表示用人單位或職位的薪酬水平在外部勞動力市場的位置。8提高薪酬的外

17、部競爭性的作用A吸引、保留和激勵員工（吸引優秀員工、提高現有人員的忠誠度、激勵員工不斷的努力、控制員工違規違紀行為）B增強組織的實力（吸引高質量的人員、形成一個強大的團隊、推進企業競爭力和增值力的提高）C提高組織形象（顯示組織的支付能力，樹立組織的良好公眾形象，贏得政府和公眾的信任）9提高薪酬水平外部競爭性的策略選擇： A市場領先策略，特點是實行薪酬水平的市場領先策略有利于招募到大量高素質的人才，高薪會轉變成組織的負擔，消弱組織的競爭優勢，適用哪些營利水平較高和較成熟的企業B市場追隨策略，特點是避免高薪負擔比較穩定，市場風險比較小，但往往有一定的滯后性，需要做好市場的薪酬調查，適用普通企業，創

18、業初期的企業C市場滯后型策略，特點是人工成本低，但外部競爭性小，需要通過非經濟性薪酬的優勢來提升外部競爭力，適用中小型企業組織D混合性策略10薪酬調查的目的：是通過了解組織外部市場的薪酬信息和內部員工對薪酬分配的意見建議，提高組織薪酬決策和管理的公平性，使員工對自己的薪酬更為滿意，增強組織的外部競爭力和內部凝聚力。11薪酬調查的要求：合法性、全面性、準確性、及時性12薪酬調查的主要內容：組織外部勞動力市場調查和組織內部薪酬調查13影響薪酬水平的變動因素：A組織薪酬水平的外部影響因素： a. 經濟發展水平和勞動生產率（重要的決定因素） b. 勞動力市場的供求狀況 c. 政府政策調節 d. 工會和

19、行會的作用 e. 物價變動 f地區差異B組織薪酬水平的內部影響因素：a. 經濟效益 b. 員工配置 c. 薪酬分配和支付形式14薪酬差異的類型：A壟斷性薪酬差異（這種差異表現為職業和行業差異：a. 人為壟斷b. 自然壟斷）B補償性薪酬差異（表現在崗位差異）C競爭性薪酬差異（技能差異）15薪酬水平的確定： A組織整體薪酬水平的確定 B組織整體薪酬水平的動態調整 C員工個人薪酬水平的確定第五章 基本薪酬管理1基本薪酬：是以雇員勞動熟練程度、復雜程度、勞動強度以及責任大小為基準，在充分考慮員工工齡、職務、技能、學歷和基本生活費的基礎上，按照雇員實際完成的勞動定額、工作時間、勞動消耗而計付的勞動報酬。

20、2基本薪酬的功能：保障功能、穩定功能、基準功能3基本薪酬制度的四種類型：基于職位/崗位的薪酬制度、基于任職者的薪酬制度、基于員工業績的薪酬制度、綜合各種薪酬決定因素的組合薪酬制度4工資等級表：是用來規定員工的工資等級數目以及各工資等級之間差別的一覽表。5崗位等級工資制：根據工作崗位和崗位對任職人員在知識、技能和體力等方面的要求及勞動環境因素來確定員工工作報酬的一種工資制度。6崗位等級工資制的特點：A按照員工的工作崗位等級規定工資等級和工資標準B員工要提高工資等級，只能到更高一級的崗位工作。C員工上崗必須達到崗位既定要求。7職能等級工資制：根據員工所具備的與完成某一特定崗位等級工作相應要求的工作

21、能力等級確定員工薪酬標準等級的工資形式。8技術等級工資制：是按照工人所達到的技術等級標準確定工資等級，并按照確定的等級標準工資計付勞動報酬的一種制度。9提成工資制：是企業實際銷售收入減去成本開支和應繳的各種稅費以后，剩余部分在企業和職工之間按不同比例分成的一種工資制度。10談判工資制：是指勞動者的工資數量基本取決于組織和勞動者個人雙方的意愿，由雙方協商 決定。11等級工資制的主要形成及特點：A崗位等級工資制：根據工作崗位和崗位對任職人員在知識、技能和體力等方面的要求及勞動環境因素來確定員工工作報酬的一種工資制度。特點：a. 按照員工的工作崗位等級規定工資等級和工資標準；b. 員工要提高工資等級

22、，只能到高一等級的崗位工作；c. 員工要上崗工作必須達到崗位既定的要求B技術等級工資制：是按照工人所達到的技術等級標準確定工資等級，并按照確定的等級標準工資計付勞動報酬的一種制度。 特點：優點是能夠引導企業工人鉆研技術，提高個人的技術水平，缺陷是不能把員工的工資與勞動績效直接聯系在一起C職能等級工資制：特點：a. 是決定個人工資等級的主要因素是個人相關技能和工作能力 b. 是職能等級及與其相應的工值等級數目較少 c. 是要有嚴格的考核制度配套 d. 是員工在組織內變動高位高度靈活，有很強的適應性12崗位等級工資制中三種形式、特點和使用范圍： A一崗一薪制：特點是能保證員工的最佳年齡、最佳技術水

23、平、付出勞動量最多的時候得到最佳報酬，簡化了工資結構，缺陷是不便于體現同崗位員工之間勞動差別以及新老員工之間的差別，崗位內部缺乏激勵。適用于專業化、自動化程度較高，流水作業、工作技術比較單一和工作物比較固定的行業及工種B一崗數薪制：工資標準的確定主要對事：其次對人。相鄰的兩個崗位之間的工資級別和工資標準產生交叉是很正常的。員工在本崗位內可以小步考核升級。優點是反映生產崗位之間存在的勞動差異和崗位內部不同員工之間的勞動熟練程度的差異，使勞動報酬更為合理。適合干為劃分較粗、同以崗位內部技術要球有些差異的工種。C復合崗薪制：優點是反映勞動差別比較全面，管理靈活，適用范圍廣。13計時工資制：是根據員工

24、的計時工資標準和工作時間來計算工資并支付給員工勞動報酬的形勢。14計件工資制：是根據勞動者生產的合格產品的數量或完成的作業量，按預先規定的計件單價支付給勞動者勞動報酬的一種工資形式。15計時工資與計件工資的關系：聯系：都是通過勞動量的計量為員工工資確定提供依據，計時工資是計件工資的基礎，計件工資是計時工資的轉化形式，計件單價的計算就是以計時工資制下的日標準工資為基礎。區別：二者計量的勞動的方式不同。在計時工資制下，勞動由直接的持續時間來計量，在計件工資制下，勞動由的一定時間內凝結成的產品數量來計量。二者的計算原理、計算依據、計量方式都不同。14看計件工資制的計算體例題（重點）第六章 補償與激勵

25、薪酬管理1津貼與補貼：津貼是指為了補償員工特殊和額外的工作消耗和因其他特殊原因支付給員工的勞動報酬。2津貼補貼的特點A是一種補償性的勞動報酬。是對額外勞動和惡劣條件的補償B具有單一性，多數津貼是根據一特定條件，為某一特定目的而制定的，往往“一事一帖”C局較大的靈活性，可以隨工作環境、勞動條件的變化而變化，可增可減可免2獎金：組織為了鼓勵員工提高勞動效率和工作質量，對員工超額勞動部分或勞動績效突出部分所支付的貨幣獎勵，是激勵薪酬的一種主要形式。3獎金的特點，作用和類別（重點看作用）A特點：靈活性、激勵性、及時性、差別性和從屬性B作用：a. 能彌補計時工資，計件工資的不足和局限，使薪酬分配更好的體

26、現補償性原則和激勵性原則b. 適應市場經濟和現代企業制度條件的要求，能更有效地調動員工積極性，促進安全生產，降低能耗和勞動效率與效益的提高c. 有利于用人單位內人員配置、人事結構的優化，并形成表揚先進，鞭策后進，改善員工與企業的關系C類別：單項獎與綜合獎、個人獎與團隊獎、一次性獎勵與定期獎勵4獎勵條件：a. 要與員工的超額貢獻緊密結合，實行多超多獎，不超不獎的原則 b. 對不同性質的超額貢獻采用不同的評價指標和獎勵方式，準確反映各類員工所創造的超額貢獻的價值 c.將獎勵重點放在與企業績效有關的生產環節和工作崗位，以實現提高經濟效益，降低生產成本的目的。 d. 獎勵條件要做到公平合理、明確具體、

27、便于計量。5員工分紅：是企業從其利潤中按比例提取分紅基金，主要依據員工的勞動貢獻，在年終時已紅利形式分配給員工個人的勞動收入 6員工分紅的性質：一種補充性質的薪酬形式。7員工分紅的類型：貨幣分紅、股票分紅8員工分紅的特點：A分紅是企業對年終凈利潤的分配，屬于企業內部再分配，一般不計入工資成本B分紅是對企業剩余勞動成果的分配，分紅的數量和規模受企業擴大再生產投資的影響C分紅一般不與員工勞動成果直接掛鉤，而與個人工資收入基數有關，它對勞動者的激勵作用不同于基本工資和獎金。9員工持股也稱員工持股計劃，是激勵薪酬中屬于長期激勵性質的一個主要方式。10員工持股的類型：福利型、風險型、集資型11員工持股原

28、則：普遍參與、股權有限、員工機會均等、初始原則、持股與參與管理相結12員工持股計劃的作用： A奠定企業民主管理的基礎. B擴大企業資金投入的，增加員工收入 C留住人才，為員工提供安全保障 D調整企業收益權，轉變企業約束機制13津貼 補貼管理的內容既注意問題： A明確領取人員的條件和范圍 B規定津貼標準和支付方法 C明確津貼的制定權限 D嚴格執行津貼政策規定 E主管部門應加強對津貼的監督指導，發現問題及時糾正14員工分紅依據： A企業的經濟效益 B企業一個年度所取得利潤，是各種資本形式的回報，包括物質資本、技術資本和人力資本多種資本，員工作為人力資本的主要投資者，有權以分紅的形勢分享企業利潤。

29、C有助于彌補其他分配形式的不足，協調企業與員工的分配關系。15合原則、激勵與約束相統一原則、動態分配與傾斜分配相結合原則、自愿公平公正原則、合法化、標準化、規范化原則第七章 員工福利管理1員工福利：是指組織為員工提供的除工資和獎金之外的薪酬。2社會保險：是國家通過立法形式對全體勞動者強制征繳保險基金，對勞動者提供養老、醫療、就業等物質幫助和生活保障的社會保障制度3社會保險的特點：強制性、保障性、互濟性、差別性、風險防范性4法定社會保險形勢：養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、生育保險5企業補充保險：企業為職工上的外保險，補充養老金計劃，集體人壽保險計劃，健康醫療保險計劃。6法定休假：A.公

30、休假日：是勞動者工作滿一個工作周之后的休息時間。B法定假日：即法定節日休假。C. 帶薪年假7彈性福利計劃：員工在組織規定的時間和金額范圍內，可以按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合。8員工服務福利：員工援助計劃、咨詢服務、教育援助計劃、兒童看護幫助、老人護理服務、飲食服務、健康服務9員工福利制度的設計原則：A要使福利制度的設計與組織的戰略方案和人力資源戰略、薪酬戰略相統一并為之提供有效的支持B要考慮組織對員工福利的承受能力。脫離組織支付能力過高水平的福利方案沒有可行性，甚至會對組織和員工產生巨大的負效應C要重視福利的外部公平性、競爭力和充分性D. 堅持福利策劃的經濟原則10員工福利管理制度中存

31、在的主要問題和發展趨勢：A在組織員工福利方面存在的若干問題：a. 組織和成員在對福利的認識上存在一些混亂b. 福利成本居高不下c. 福利的低回報性d. 福利制度缺乏靈活性和針對性B員工福利的發展趨勢a. 越來越重視對員工多層次需求的滿足b. 越來越重視對員工高層次需求的滿足c. 越來越重視開發性福利項目11.員工福利的類型： A按員工福利的消費方式分類：公共福利、個人福利、有償福利、生活福利 B按員工福利給付形勢分類：貨幣性福利、事物性福利、服務性福利、優惠性福利、機會性福利、榮譽性福利 C按員工福利的內容非分類：經濟性福利、設施性福利、工時性福利、娛樂及輔助性福利 D按照福利設置是否具有強制

32、性分類：社會性福利和組織內部福利12員工福利的主要形式：法定社會保險、組織補充保險計劃、法定休假、員工服務福利13社會保險：以社會保障制度為核心，目的是使勞動者在因為年老、患病、生育、傷殘、死亡等原因暫時或永久喪失勞動能力時，或因工作崗位失去暫時中斷勞動，能夠從社會獲得物質幫助和福利保護。14員工福利涉及的相關分析因素：提供什么樣的福利：國家相關法律規定、福利調查、組織福利規劃與分析、組織財務狀況分析、集體談判對員工福利的影響為誰提供福利：經理人員和普通員工15結合福利發展的問題，趨勢，談談你對彈性計劃的認識（論述）？彈性福利計劃：員工在組織規定的時間和金額范圍內，可以按照自己的意愿搭建自己的

33、福利項目組合。彈性福利計劃的基本思想是讓員工對自己的福利組合計劃進行選擇。但這種選擇受兩方面制約：一是組織必須制定總成本約束線；二是每一個福利組合都必須包括一些非選擇項目如社會保險。彈性福利計劃的實施方式：附加型彈性福利計劃。是最普遍的彈性福利計劃，是現有的福利計劃之外，擴大原有福利項目的水準，讓員工去選擇。核心加選擇型的彈性福利計劃。核心加選擇型的彈性計劃由核心福利和彈性選擇福利所組成。.彈性支用賬戶。彈性支用賬戶是一種比較特殊的彈性福利制。福利套餐型福利計劃。是由企業同時推出不同的福利組合，每一個組合所包涵的福利項目或優惠水準都不一樣，員工只能選擇其中一個套餐。選高擇低型福利計劃。一般會提

34、供幾種項目不等、程度不一的福利組合給員工做選擇，以組合現有的固定福利計劃為基礎，再據以規劃數種不同的福利組合實行彈性福利計劃時應注意的問題：彈性福利計劃會增加組織在福利管理方面的難度，因為員工的福利組合在變成多種多樣的了，而且還在不斷發生變化。彈性福利計劃還會遭遇員工的“逆向選擇”問題，如果員工每年都有選擇福利方案的權力，那么，他們常常會根據自己最容易出問題的那些方面來選擇最有利于自己的福利組合。有些人認為彈性福利計劃實際上是讓員工承擔了不恰當的風險，組織可以借這一計劃來推托自己的責任。 結合員工福利管理存在的問題及其發展趨勢可以理解為：肯定彈性福利計劃能滿足員工多層次的福利需求肯定彈性福利計

35、劃符合福利的發展趨勢看到彈性福利計劃的缺陷和不足，表明需要通過加強管理使之完善彈性福利計劃的特點和利弊：特點：具有選擇的自主性和項目組合的靈活性優點：能夠滿足員工的需求 使員工明確感知福利成本和福利的價值 促進組織與員工的溝通 有利于組織更好的控制福利成本缺點：增加了組織福利管理的成本，增加了員工自選福利的風險。 第八章 特殊人員的薪酬管理（選擇重點）1銷售人員工作的特點： A高度的主動性和靈活性 B工作績效的直觀性 C工作績效的波動性2銷售人員薪酬設計的相關因素：A銷售人員對薪酬形式的要求B銷售工作的特點決定了銷售人員薪酬形式的特殊性C組織戰略和目標D銷售產品和服務的性質E外部競爭3評估現有

36、的銷售人員薪酬計劃： A對經營戰略的支持程度 B是否達到支出目標 C是否提高銷售人員隊伍的有效性4銷售人員薪酬設計要素包括：覆蓋范圍、目標現金薪酬、薪酬組合、績效衡量指標以及獎勵公式等。5雙重職業發展通道：是指專業技術人員可以根據自身的特點，集合業務發展為自己設計切實可行的職業生涯，選擇管理與專業技術兩條不同的職業發展路徑，并通過不斷提升自身工作的能力逐步實現職業發展規劃。6專業技術人員的薪酬結構：A基本薪酬與加薪 B獎金 C福利與服務純傭金制：指在銷售人員的薪酬中沒有基本薪酬部分，銷售人員的全部薪酬收入都是由傭金構成的；傭金通常是以銷售額的一定百分比來提取的，所以在實踐中又經常被稱為銷售提成

37、制。7外派員工薪酬的定價方式，外派員工對薪酬的公平要求：外派員工薪酬的定價方式包括：談判法、當地定價法、平衡定價法、一次性支付法、自助餐法外派員工對薪酬的公平行的要求： 外派人員與國內同事之間的公平外派人員工與東道國同事之間的公平母國外派人員與第三國外派人員之間的公平8專業技術人員事業成熟曲線：就是從動態的角度說明專業技術人員的技術水平隨工作時間而發生變化的情況以及它與技術人員的薪酬收入變化之間的關系。9銷售工作的績效通過一定時間的銷售額、貨款回收率、市場占有率、顧客滿意率、新顧客開發率等量化指標得到直接和充分的反映。10銷售人員薪酬方案的類型：A純傭金制B基本薪酬加傭金C基本薪酬加獎金D基本

38、薪酬加傭金加獎金制11專業技術人員薪酬設計的依據：A專業技術人員事業成熟曲線B外部市場上相應的薪酬數據C員工的個人知識技能水平以及經驗狀況D雙重職業發展通道12專業技術人員對薪酬管理的要求：A他們對專業和技術的認同程度往往要比對組織的認同程度高B專業技術人員遇到的一個非常大的挑戰是知識和技術的更新問題專業技術人員的工作專業化程度很高，傳遞型很強，對其監督和管理的難度大專業技術水平評定難第九章 經營者年薪制與經營者股權激勵1經營者年薪制：指以組織的會計年度為周期，根據經營者的生產經營的成果和承擔的責任和風險等確定其基本薪酬和風險收入的薪酬制度2年薪制的構成：A核心薪酬：基本薪酬、年度紅利、短期激

39、勵報酬B延期支付薪酬，其主要形式是股票期權。C保障性薪酬，例如補充性人壽保險、補充性退休保險D特殊福利：a. 經理優待，為經營者提供優越的工作和生活條件。其目的有：保證組織經營者有更舒適的個人個和家庭生活環境，更好的激勵經營者，在市場競爭中代表組織良好的形象。b. 金降落傘計劃3經營者年薪制的特點：A激勵與約束相統一的特點B效率與公平相統一的特點C所有者利益與經營者利益相統一的特點D穩定性、規范性與動態性、展延性相統一的特點E經營者收入與其他員工收入相分離的特點4經營者年薪制的成因：A滿足現代組織制度的客觀要求B對企業家剩余索取權的承認C補償經營者的特殊勞動支付D激勵經營者承擔風險的責任E吸引

40、和留住稀缺管理人才5股權激勵：現代企業的一種薪酬激勵的方式，是使經營者獲得企業部分股權，使之股東身份參與企業決策，利潤分享和勇于承擔風險的長期激勵方式6股票期權：是給予經營者在未來一段時間內按預定的價格購買一定數量本公司股票的權力。7股權激勵的意義：A股權激勵有利于減少代理成本B股權激勵有利于減少經營者的短期化行為，提高組織長期效益。C股權激勵有利于更好地吸收和留住優秀人才，減少人才損失D股權激勵有利于減少組織的運營成本F股權激勵因其使經營者成為股東，有利于鼓勵經營者負擔必要的風險。8股票期權的特征：A股票期權是一種權力而非義務B股票期權只有在行權價低于行權時本公司股票的市場價時才有價值C股票

41、期權是公司無償贈予經營者的。9股權激勵的理論依據： A代理理論指出，代理人對其自身的工作能力和工作努力程度的了解當然要高于雇主，因而就在雇主和代理人之間產生了信息不對稱問題。 B合作預期理論認為，雖然通過監控能給雇主提供更多有關代理人的信息，但是，雇主和代理人雙方通過不斷談判和合作最終達成一個合理的協議，就是業績薪酬合同。第十章 薪酬控制與薪酬溝通1薪酬預算：是指組織對未來一定時期人工成本支出預先進行調整和安排的薪酬成本計劃方案2薪酬控制：是指為確保既定薪酬方案順利落實而采取種種相關措施的過程。3薪酬預算的目標：A控制組織的勞動力成本 B合理控制員工流動提高員工的工作績效 4薪酬控制的必要性及

42、復雜性：必要性：通過薪酬控制，全面掌握預算方案執行中的實際情況，及時發現預算的偏差，并采取有效的措施糾正B. 依據組織內部情況的薪酬變化，采取靈活的對應措施，對預算安排進行調整。復雜性：控制力量的多樣性、人的因素的影響、結果衡量的困難性5薪酬總額的控制方法：A組織的支付能力B勞動力市場的薪酬水平C員工基本生活費用6組織勞動力成本的控制：A通過調整雇用量進行薪酬控制B通過薪酬水平和薪酬結構進行薪酬控制C通過薪酬技術進行潛在的薪酬控制D進行薪酬控制的其他一些方法：薪酬凍結、延緩提薪、控制其它費用支出薪酬調整的類型：A獎勵性調整 B 工齡調整C生活指數調整 D效益調整 薪酬溝通在實施人性化的必要性（

43、論述）：薪酬溝通含義：指組織與員工之間就薪酬問題所進行的各種形式的交流。必要性：提高員工的薪酬滿意度增強薪酬的激勵功能，有效地引導員工行為建立良好的內部關系和內部文化實現薪酬管理的目標和改進管理工作。目標：確保員工完全理解有關新的薪酬方案的各個方面使員工能夠認可和接受新的方案鼓勵員工在新的薪酬體系下做出最大的努力內容：在溝通目標確定下來之后，下一個步驟是要從決策層、管理者以及普通員工中間搜集他們對于薪酬體系的有關評價，也包括對未來變革的設想和期望。對人性化管理的作用：薪酬溝通是實施人性化管理的一個重要方面，他有利于提高薪酬管理的透明度和員工參與度，更好的體現員工的主人翁地位和提高薪酬的公平性。

44、薪酬溝通的步驟：確定溝通目標：確保員工完全理解有關新的薪酬體系的各個方面改變員工對自身薪酬決定方式的既有看法鼓勵員工在新的薪酬體系下做出最大努力搜索相關信息：要從決策層、管理層以及普通員工中間搜集他們對于薪酬體系的看法，既包括對現有體系的評價也包括對未來變革的設想和期望。制定溝通策略選擇溝通媒介舉行溝通會議評價溝通結果計算題（看書上的例題，并對計算結果進行分析）沒有書的看著這幾道例題：某公司目標增加值率為60%，目標勞動分配率為50%，薪酬總額為2400萬元。請計算該公司和合理人工率和目標銷售額并對計算結果進行簡要說明答：（1）該公司合理的人工費率=60%×50%=30% （2）該公司目標銷售額=2400÷30%=8000萬元說明：該公司只有達到了8000萬元的目標銷售額是時，按照30%的合理的人工費率才能實現2400萬元的薪酬總額。換句話說，該公司要想實現2400萬元的薪酬總額，按照30% 的合理的人工費率計算，必須要保證達到8000萬元的目標銷售額。否則，或者是要突變30%的合理的人工費率，或者不能實現2400萬元的薪酬總額。某公司目標增加值率為65% ，目標勞動分配率為45% ，薪酬總額為3000萬元。請計算該公司的合理人工費率和目標銷售額。當該公司的目標勞動分配率提高到50%，而其他條件不變時，該公司的合理人工費率和目標銷售額是