1、中國移動集團客戶網絡服務支撐工作量測算模型中國移動通信有限公司網絡部2010 年8月目錄1、工作量測算標桿模型31.1 維護支撐崗位工作量測算方法論3方法論與候選崗位3崗位工作評估5崗位工作模型評估12標桿崗位選擇小結131.2 維護支撐崗位工作量測算模型14維護支撐崗位工作量測算模型14維護支撐崗位工作規劃162、工作量測算總體思路172.1 業務支撐人員日常工作量估算方法172.2 業務支撐人員專項任務工作量估算方法183、集團客戶維護支撐工作規劃183.1 工作職責劃分183.2 工作類型劃分1923.3 工作權值劃分194、工作量測算過程實例194.1 測算總體原則19從主體工作出發：

2、19以全流程測算為基準：194.2 測算方法20集團專線業務流程分析20建立測算模型22確定工作權值23測算過程24測算結果391、工作量測算標桿模型1.1 維護支撐崗位工作量測算方法論方法論與候選崗位為了良好的評估和測算集團客戶維護支撐工作量，本文檔選取了各類行業的典型崗位， 以及通信運營商內部的不同崗位作為標桿進行3比較，具體方法論如下：1.選取各類典型行業和通信運營商典型崗位，評估其工作性質、工作強度、工作壓力等方面的綜合指標，選取與集團客戶維護支撐性質相近的標桿工作崗位；2.評估標桿崗位的工作量測算模型，比照其方法論進行工作量測算。根據專家評估建議，本文檔共選取了各行業的十類典型崗位和

3、通信運營商內部的一類典型崗位作為候選標桿，具體崗位清單如下：IT 行業軟件代碼編寫軟件項目管理硬件開發項目管理IT 售前客戶經理4IT 售后技術支持傳統行業醫療護理ICU 重癥護理教師建筑工程管理移動通信運營商內部崗位網絡業務管理崗位工作評估為了選取適合的標桿，首先，針對以上工作崗位從工作性質的角度進行了分析，經過專家評估，重點從兩個角度進行分析：1.工作性質：是否技術工作、是否管理工作，是否面向客戶，是否需要創新思維等等；2.工作對人員素質的要求：智商、體力、耐力、情商、溝通能力、工作經驗等。分析結果如下圖所示：5總體來看，從工作性質上分析， 與集團客戶業務維護支撐最相似的工作是ICU 重癥

4、護理，其次是網絡業務管理、再次是項目管理和軟件項目管理。如下表所示。集團軟件軟件ICU建筑IT 售IT 售網絡一級指硬件項目醫療前客后技二級指標分解業務代碼項目重癥教師工程業務標分解開發管理護理戶經術支支撐編寫管理護理管理管理理持智力需求高高高高低中高中低高高高體力需求低低低低低低低低中低中低基本素耐力需求高高中高高高高中中高高高質需求溝通能力需求高低高低高中高高中低低高情緒調節需求高低中低中中高中低低低中工作經驗需求高低高低高低高中高中中高需要技術工作知識是是是是是是是是是是是是工作性需要管理工作知識是否是否是否否是是否否是質是否面向客戶是否否否否是是是是是是否是否需要創新思維是否否否否否是

5、否否否否是其次，針對以上工作崗位分析了工作特性，經過專家評估，重點從兩個角度進行分析：（1）工作強度：包括工作量、工作時間等，共細化14 項指標；6（ 2）工作壓力：包括工作重要性、復雜性、緊迫性、綜合壓力等，共細化 28 項指標。詳細表格如下：綜合評分指標一級指標分解二級指標分解滿分日均工作時長3日均加班時長4基本工作量周均處理工作數量3（17 分）重大問題曾發生數量4重大問題發生頻次3工作時間范圍（ 7×24 、 5×8）4工作強度工作時間工作時間變動（無規律）性4（40 分）（14 分）加班頻次3夜班頻次3需要協調多方資源3管理協調工作量需要協調多方人員4（7 分）遵

6、循標準工作流程-2（扣分項4 分）有標準管理制度-2其他（ 2分）存在大量雜務工作2工作重要性公司貢獻與公司戰略關系4（24 分）（10 分）人均服務客戶數37綜合評分指標一級指標分解二級指標分解滿分人均業務收入3服務重要性客戶重要性4（8 分）業務重要性4冗余性業務系統冗余性3（6 分）應急手段完備性3可替代性可由外包公司替代-2（扣分項 4分）可由其他職務員工替代-2面向客戶類型3工作復雜性面向設備類型3（14 分）面向業務系統數量4工作復雜性問題排查難度評估4（14 分）第三方支持具有外包專業人員支持-2（扣分項 3分）具有其他部門專業人員支持-1支撐手段具有完善的工具和手段-2（扣分項

7、 4分）有完善的故障案例庫-2時長要求問題響應時長要求1工作緊迫性（4 分）問題解決時長要求3（10 分）問題惡化趨勢問題短期無法解決將持續惡化3（6 分）問題短期無法解決將引發客戶升級投訴3綜合壓力健康 (3)工作環境有人身健康安全危險3（12 分）沖突工作中易于引發與客戶的沖突28綜合評分指標一級指標分解二級指標分解滿分（7 分）工作中易于引發平級人員沖突2工作中易于引發與上級管理者（本部門或3其它部門）的沖突競爭 (2)同崗位人員相互競爭2社會地位 (-2)職位社會地位較高-2經濟地位 (-2)職位經濟收入較高-2工作強度表征了員工從事該工作時的負荷，強度越高，則對員工的數量配置要求越高

8、； 工作壓力表征了員工從事該工作時個人素質與技能面臨的挑戰，壓力越大，越要求員工的智商、情商，抗壓能力等個人素質越高。 總而言之，工作強度和工作壓力決定了員工的數量和質量配置，不同的要求下應參考不同的測算模型進行評估。參見下圖：9組織評測專家， 針對以上工作崗位分析了工作特性，分析結果如下圖所示：總體來看，通過工作強度和工作壓力的評估，ICU 重癥護理、網10絡業務管理、項目管理、醫療護理等均屬于員工工作強度較高，個人素質挑戰較大的職業，具備一定的參考價值。針對上述 集團客戶業務支撐崗位，選取 ICU 重癥護理、網絡業務管理、項目管理、軟件項目管理四項職業，對工作強度和工作壓力做了對比分析，如

9、下圖所示：11可以看到，通過工作強度（工作量、工作時間）和工作壓力（重要性、復雜性、緊迫性、綜合壓力）的細化評估，同為網絡部下屬崗位的網絡業務管理與集團客戶業務支撐各項指標均較相近；另外，ICU 重癥護理多項指標要求均高于集團業務支撐，從高標準嚴要求的角度考慮，也有一定參考意義。崗位工作模型評估基于以上分析，本文檔選取了ICU 重癥護理、網絡業務管理、項目管理、軟件項目管理四項職業，評估標桿崗位的工作量測算模型，如下所示：評估模型考慮因素是否有成熟評估評估崗位是否對面向客戶是否對面向工作各項工作是否分模型分級評估分類評估步驟細化評估集團業務維護支撐需要需要需要12軟件項目管理CMM模型否是是項

10、目管理WBS模型否否是ICU 重癥護理TISS-28模型是是是網絡業務管理無否是是鑒于網絡業務管理目前尚無成熟通用的工作量評估模型，本文檔最終采取了 ICU 行業的 TiSS-28 （簡化的治療活動評分系統） 評估模型作為參考，比照 TISS-28 的加權工作量測定方案進行集團業務維護支撐工作量評估。TISS-28 模型（簡化的治療活動評分系統） 是用于評估 ICU 重癥護理工作，基于加權工作量評分制度的模型體系，它的方法論如下：標桿崗位選擇小結為了良好的評估和測算集團客戶維護支撐工作量，本文檔選取了其他行業的工作評估模型作為標桿，經過工作性質、工作強度、復雜13性、緊迫性、綜合壓力多方面因素

11、的比較，排除了軟件開發工作量評估模型，項目管理工作量評估模型等IT 行業內部的評估方式，選取了 ICU 護理行業的 TISS-28 模型作為測算標桿。1.2 維護支撐崗位工作量測算模型維護支撐崗位工作量測算模型比照 TISS-28 模型，工作量測算分為如下步驟：14依據以上步驟，本文檔初步梳理各崗位工作量的估算方法論如下：業務支撐人員日常工作量估算方法：(1) 梳理網絡服務支撐工作售前、售中、售后全過程所涉及的所有工作流程，測算出每個流程環節的單位工作量；(2) 根據每項工作的重要性、復雜性、緊迫性，加權計算得加權工作量；(3) 分解業務目標，確定每個流程環節的年度目標，以及全年需要完成的次數

12、；(4) 根據單位工作量和年度完成目標，測算員工年度工作量。15其中，集團客戶售前、售中、售后，綜合管理、集團業務質量管理、網絡服務經理等日常支撐工作主要采用以上估算方法，流程管理、網絡服務與資源管理主要采用專項工作估算方法，具體方法如下：業務支撐人員專項任務工作量估算方法：(1) 梳理網絡服務支撐工作涉及的各專項任務；(2) 分解專項任務需要完成的工作，列出時間計劃，估算每項工作的工作量；(3) 根據專項任務的時間安排， 估算員工每月和年度的工作量。維護支撐崗位工作規劃依據以上方法論，本文檔對集團客戶支撐工作的工作職責、任務類型和工作權值進行了劃分，根據每項工作的重要性、復雜性、緊迫性確定任

13、務權值。16工作職責劃分工作類型劃分工作權值劃分職責任務類型權值綜合管理日常工作：0.8流程管理目標相關工作0.9日常重復工作集團業務質量管理專項工作1.0網絡服務與資源管理1.1售前支撐管理1.2售中支撐管理售后支撐管理績效考核管理網絡服務經理其他工作在此基礎上，本文檔收集了部分省2010 年上半年工作歷史數據，初步估算了各項任務的加權工作量，計算預期工作量。加權工作量= 歷史工作量× 加權系數預期工作量= 加權工作量 日常 × ( 預期客戶數/ 現網客戶數)+ 加權工作量 專項2、工作量測算總體思路2.1 業務支撐人員日常工作量估算方法梳理網絡服務支撐工作售前、 售中、

14、售后全過程所涉及的所有工作流程，測算出每個流程環節的單位工作量；根據每項工作的重要性、 復雜性、緊迫性，加權計算得加權工作量；17分解業務目標， 確定每個流程環節的年度目標， 以及全年需要完成的次數；根據單位工作量和年度完成目標，測算員工年度工作量。其中，集團客戶售前、售中、售后等日常支撐工作主要采用以上估算方法，項目管理、質量管理、網絡服務主要采用專項工作估算方法，具體方法如下：2.2 業務支撐人員專項任務工作量估算方法梳理網絡服務支撐工作涉及的各專項任務；分解專項任務需要完成的工作， 列出時間計劃， 估算每項工作的工作量；根據專項任務的時間安排，估算員工每月和年度的工作量。3、集團客戶維護

15、支撐工作規劃3.1 工作職責劃分按照職責劃分為綜合管理、項目管理、集團業務質量管理、支撐手段管理等。（具體參閱第一分冊第四章、各級機構崗位設置及崗位職責描述）183.2 工作類型劃分按照任務類型劃分為日常工作、專項工作。3.3 工作權值劃分根據每項工作的重要性、復雜性、緊迫性確定任務權值，權值0.8 1.24、工作量測算過程實例4.1 測算總體原則從主體工作出發：網絡服務的主體工作以專線接入為主， 其他集團業務在此基礎上延伸，延伸量為專線工作量的 0.2 倍（經驗值），所以本測算方法以專線的全流程測算為基準。以全流程測算為基準：本測算方法以專線接入流程中每一環節的單位耗時為基準，測算售前、售中

16、、售后所需要的總體工作量（人.小時）。194.2 測算方法集團專線業務流程分析按照集團客戶專線接入服務的全流程劃分， 可以將專線業務的網絡服務支撐工作分為三個階段，即售前、售中、售后。售前階段：挖掘客戶需求，進行資源勘查、網絡技術方案的制定、簽訂服務協議（即與用戶簽訂合同中的網絡服務協議條款）等工作，主要流程環節如下：(1) 需求挖掘；(2) 資源初步勘查；(3) 需求分析；(4) 初步方案制定；(5) 技術方案拜訪交流；(6) 準備立項材料；(7) 配合業務部門開展立項申請；(8) 配合規劃部門開展立項評審；(9) 配合采購部門開展采購談判；(10) 配合規劃部門下達項目啟動通知 下達投資；

17、(11) 準備工程交底材料。售中階段：涉及工程設計、施工建設、資源配置等實際生產過程，主要流程環節如下：(1) 項目啟動會（市公司工作部署、項目交底、開工會）；20(2) 組織工程勘查；(3) 編制下發項目設計、施工要求和指引；(4) 組織設計；(5) 組織會審；(6) 施工啟動；(7) 施工建設協調；(8) 施工進度管理；(9) 施工現場檢查；(10) 申請電路調度；(11) 配合開展調度協調；(12) 數據專線聯調；(13) 配合語音專線申請流程；(14) 綜合聯調；(15) 網絡聯調驗收；(16) 商務驗收；售后階段：在客戶使用業務以后階段涉及的專線常規維護、 故障處理、和其他提供的支撐

18、服務內容：(1) 故障處理；(2) 故障分析報告；(3) 網絡通報；(4) 網絡優化；(5) 應急保障；21(6) 客戶端定期設備維護；(7) 上門拜訪、巡檢；(8) 客戶端資料管理維護；(9) 業務管理；(10) 支撐手段建設；(11) 質量分析；建立測算模型模型一：和業務目標相關的測算模型適用于計算和業務目標有直接聯系的流程環節， 全年要完成這些環節的次數和業務發展目標直接掛鉤， 這部分流程環節主要包括需求挖掘、需求分析、方案設計等多個環節。本流程環節全年實際工時（人時） =某流程環節所需工作時間×完成流程的次數×崗位差異系數×業務差異系數完成流程的次數：公式

19、 1：業務發展目標×1/平均一單合同接入專線條數 =完成流程的次數如需求分析、技術方案拜訪交流等， 1 個單位接入 1 條專線和 1 個單位接入 n 條專線的工作耗時相差不多；公式 2：業務發展目標 =完成流程的次數22如資源勘查、方案設計等， 1 個單位接入 1 條專線和 1 個單位接入 n 條專線的工作耗時呈線性增長；公式 3：維護存量×業務故障率 =完成流程的次數崗位差異系數：主要指在售前階段， 存在成功率的因素， 因此考慮中標率對前期工作耗時的整體影響。業務差異系數：由于網絡服務支撐工作不僅僅指專線接入， 還包含其他類業務和客戶端的服務支撐工作， 因此，業務差異系數

20、考慮在專線業務所需工作量基礎上所有工作量的延伸比例。模型二：和工作頻次相關的測算模型適用于計算和工作頻次緊密相關的環節， 這些流程環節不因業務目標的變動而變動，大多是售后的管理環節，主要包括：網絡通告、應急預案演練、客戶資料整理維護、運行情況分析報告等環節。本流程環節全年實際工時（人 .時） =某流程環節所需工作時間×完成流程的次數確定工作權值崗位類型權值重大項目管理專項1.2綜合管理專項0.923質量管理專項1.2售前服務支撐日常1.1售中建設支撐日常1.0網絡服務經理專項1.2重點客戶管理專項1客戶端管理日常1售后技術支撐日常1售后投訴支撐日常1支撐手段管理專項1.2測算過程以下

21、是模擬測算的過程， 業務目標數據為模擬數據， 其余數據根據 2009 年歷史數據測算。(1)* 年度專線業務發展目標：3200 條。（模擬數據）(2)1 單合同平均接入專線條數： 15-16 條（規模系數 0.063 ）。（歷史數據測算）(3)崗位差異系數：售前崗有招投標環節，中標率在60% 左右，為完成業務目標要付出1.67 倍于有效工作的工作量。 （歷史數據測算）(4)業務差異系數：網絡服務的主體工作以專線接入為主，其他集團業務在此基礎上延伸， 延伸量為專線工作量的0.2 倍（經驗值），24按照這個延伸值， 下表中的業務差異系數為1.2 。（歷史數據測算）(5)* 年底專線站點數存量： 4

22、500 其中數據專線站點數占比73% 。（模擬數據）(6)* 年底某一類地市GPRS 行業應用站點 (含無線 DDN) ：338（模擬數據）(7)* 年底某一類地市集團短信站點（含校訊通）： 2520 （模擬數據）(8)集團業務總體故障率：0.245 （歷史數據測算）(9)語音專線故障率： 0.5（歷史數據測算）(10)數據專線故障率： 0.15 （歷史數據測算）25一、自有人員工作量（一）、售前階段：流程環網服角單位環節耗時合同專線條數基本工作量（人崗位差異系最終工作量 ( 人二級流程業務差異系數工作權值節色（人時）比（規模系數）時）數時）需求挖掘配合部40.0638061.671774門資

23、源初步勘牽頭部2164001.6714080查門需求分析牽頭部30.0633631.67799門初步方案牽頭部3128801.676336門1.2售前1.1技術方案拜牽頭部30.0636051.671331訪交流門立項材料牽頭部30.0636051799門申請立項配合部20.0634031532門立項評審配合部30.0636051799門26配合部0.0634031532采購談判2門啟動通知 /配合部0.06320212661投資下達門牽頭部0.06380611065交底材料4門計算過程：*流程環節所需工作量 =業務目標×單位環節耗時（人時）×合同專線條數比（規模系數）&#

24、215;崗位差異系數×業務差異系數×工作權值例如：全年需求挖掘所需工作量：1774= 3200 條 ×4×0.063 ×1.67 ×1.2×1.1計算結果：售前階段自有人員需求：人數 =總工時（1774+ ） /8 小時 /264 天14 人=28313 / 8 / 26427（二）、售中階段：流程環二級流程網服單位環節耗時 （人合同專線條數基本工作量（人崗位差異系節角色時）比（規模系數）時）數項目啟動會（市公司工牽頭作部署、項30.0636051部門目交底、開工會）工程勘察牽頭3119201部門售中組織設計牽頭40.063

25、8061部門組織會審牽頭30.0636051部門施工啟動牽頭40.0638061部門施工進度管牽頭2132001理部門施工建設協牽頭30.06396001業務差異系數工作權值1.21.0最終工作量 ( 人時 )726230496872696838401152028調部門施工現場檢牽頭196001115203查部門電路調度申牽頭0.06320212421請部門配合0.0638061968調度協調4部門數據專線聯牽頭196001115203調部門語音專線申配合0.06360517263請部門1.2大網數據制配合0.06320212421作部門牽頭0.0638061968綜合聯調4部門網絡聯調驗牽頭

26、0.06380619684收部門配合0.0634831581商務驗收4部門計算過程：*流程環節所需工作量 =業務目標×單位環節耗時（人時）×合同專線條數比（規模系數）×崗位差異系數×業務差異29系數×工作權值例如：全年工程勘察所需工作量：2304 人.時=3200 條×3×1×1×1.2×1計算結果：售中階段自有人員需求：人數 =總工時（2304+ ） /8 小時 /264 天24 人= 48787 / 8 / 264（三）、售后階段：流程環節二級流程網服角單位環節耗時故障頻次基本工作量崗位差業

27、務差崗位權值最終工作量色（人時）率（人時）異系數異系數(人時 )故障受理配合部10.244110011.21.01320售后門5數據專線故障處理牽頭部30.157391887門30語音專線故障處理牽頭部60.5145811750門GPRS 故障處理牽頭部40.2441651198門5集團短信故障處理牽頭部40.244123211479門5故障分析報告牽頭部40.244440115281門5網絡調整通知牽頭部224481148門網絡優化調整牽頭部60212011120門重點客戶應急保障牽頭部104342511425預案門集團短信業務應急牽頭部302601160保障預案 ( 含演練 )門GPRS

28、類業務應急保牽頭部302601160障預案（含演練）門話音專線業務應急牽頭部302601160保障預案（含演練）門31數據專線業務應急牽頭部保障預案（含演練）門客戶端定期維護牽頭部門客戶端資料管理維牽頭部護門上門拜訪、巡檢牽頭部門項目建設方案會審牽頭部門對客戶的技術交流牽頭部門技術業務培訓及研牽頭部討門驗收資料整理及其牽頭部他資料整理3026011602919001119008362881128842392113922640011.48946042496119642496119616121921119232門技術支撐和售后工牽頭部作管理支撐門業務運行情況分析牽頭部報告門專題報告牽頭部門客戶端質

29、量分析報牽頭部告門3248153611153620489601196024819211192843923113923客戶端定期維護牽頭291900111900客戶端資料管理維牽頭83628811288護上門拜訪、巡檢牽頭42392111.0392項目建設方案會審牽頭2640011.489460對客戶的技術交流牽頭42496119633技術業務培訓及研牽頭424961196討驗收資料整理及其牽頭161219211192他資料整理技術支撐和售后工牽頭32481536111536作管理支撐業務運行情況分析牽頭204896011960報告專題報告牽頭24819211192客戶端質量分析報牽頭84392

30、3113923告計算過程：*流程環節所需工作量 =存量業務數量×單位環節耗時（人時）×故障率×崗位差異系數×業務差異系數×工作權值涉及流程環節有（故障受理、數據專線故障處理、語音專線故障處理、GPRS 故障處理、集團短信故障處理、故障分析報告）例如：全年數據專線故障處理所需工作量：887=4500 ×73%（數據專線 =4500 ×73% ，GPRS=338 ，集團短信 =2520 ）34×3×0.15 ×1×1.2×1*流程環節所需工作量 =單位環節耗時（人時）×

31、頻次×崗位差異系數×業務差異系數×工作權值涉及流程環節有（其他售后環節）例如：全年網絡調整通知所需工作量：48 人.時=2×24×1×1×1計算結果：售后階段自有人員需求：人數 =總工時（48+ ） /8 小時 /264 天15 人= 30783 / 8 / 264二、代維人員工作量（一）、售前、售中階段35合同專線流程環節二級流程網服角色單位環節耗時（人條數比基本工作量崗位差異系業務差異系數崗位權值最終工作量時）（規模系（人時）數(人時 )數）售前需求分析牽頭部門30.0632421.671.21.1532初步方案牽頭3167201.671.21.114784售中工程勘查牽頭31768011.21.09216施工進度管理牽頭21320011.21.03804商務驗收配合40.06332211.21.0387計算過程：*流程環節所需工作量 =業務目標×單位環節耗時（人時）×合同專線條數比（規模系數）×崗位差異系數×業務差異系數×工作權值例如：全年需求分析所需工作量：532 人.時=3200 條&#