1、陜煤化集團(tuán)及股份公司管控模式陜煤化集團(tuán)項(xiàng)目組北京仁達(dá)方略管理咨詢項(xiàng)目組2008年2月·西安目錄第1章 項(xiàng)目背景和任務(wù)31.1 項(xiàng)目背景31.2 項(xiàng)目目標(biāo)4第2章 陜煤化集團(tuán)管控模式52.1 陜煤化集團(tuán)管控模式62.2 陜煤化集團(tuán)管理層次92.3 陜煤化集團(tuán)總部定位112.4 陜煤化集團(tuán)總部核心能力12第3章 煤業(yè)股份公司管控模式133.1 煤業(yè)股份公司管控模式133.2 煤業(yè)股份公司功能定位133.3 煤業(yè)股份公司核心能力15第4章 陜煤化集團(tuán)關(guān)鍵責(zé)權(quán)劃分174.1 陜煤化集團(tuán)權(quán)力配置174.1.1 戰(zhàn)略管理權(quán)力的配置174.1.2. 資產(chǎn)管理權(quán)力的配置174.1.3. 財務(wù)管理權(quán)力

2、的配置204.1.4.人事管理權(quán)力的配置224.1.5. 經(jīng)營協(xié)調(diào)權(quán)力的配置234.2 陜煤化集團(tuán)關(guān)鍵責(zé)權(quán)劃分23第5章 集團(tuán)對股份公司的管理實(shí)現(xiàn)255.1 集團(tuán)與股份公司的管理關(guān)系255.2 集團(tuán)對股份公司的管理方式25第1章 項(xiàng)目背景和任務(wù)1.1 項(xiàng)目背景隨著企業(yè)集團(tuán)在國內(nèi)的迅速發(fā)展，集團(tuán)總部與其獨(dú)立經(jīng)營單位之間價值創(chuàng)造活動的關(guān)系也日益引起各界關(guān)注。對大多數(shù)企業(yè)來說，當(dāng)其發(fā)展到集團(tuán)化管理階段之后，都要面臨集團(tuán)總部如何有效管理下屬公司的問題。集團(tuán)公司存在的理由在于可以通過集團(tuán)總部發(fā)揮更高的價值創(chuàng)造功能。然而，從實(shí)際情況看，不少集團(tuán)總部非但沒有創(chuàng)造更多的價值，反而破壞和侵蝕了整體價值，巨人集團(tuán)

3、和猴王集團(tuán)等企業(yè)集團(tuán)的倒閉就是其中的典型案例。在中國，集團(tuán)化的企業(yè)大多采取的是多元化的經(jīng)營模式。雖然企業(yè)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)很多，但多元化同樣存在很大的風(fēng)險和制約因素。比如集團(tuán)總部的管理控制能力弱，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的缺乏，集團(tuán)資源的本身限制以及市場機(jī)制不完善等。多元化對中國企業(yè)意味著極大的失敗風(fēng)險，中國有很多企業(yè)在多元化的發(fā)展過程中，因?yàn)闆]有有效解決這種管理方面的問題而走向失敗。在集團(tuán)層面，財務(wù)、人力資源等要集中管理，而各個產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干，再沿用傳統(tǒng)管理模式，集權(quán)與分權(quán)的矛盾將無法調(diào)和。目前，在集團(tuán)公司的管理中存在的一個突出矛盾是子公司同公司總部的矛盾。子公司認(rèn)為總部的管理人員不

4、懂業(yè)務(wù)，亂指揮，只是在制造麻煩，而且認(rèn)為總部可以大量裁員；總部的管理人員則認(rèn)為子公司越來越管不住，可能會有危機(jī)。如何在不犧牲活力的前提下，通過有效分權(quán)增加規(guī)范化的管理，使未來更具有活力，是當(dāng)前的主要任務(wù)。因此，對集團(tuán)化企業(yè)來說，做好集團(tuán)總部的職能定位就極為重要。根據(jù)陜西省人民政府和陜西省國資委的有關(guān)政策要求及陜煤化集團(tuán)工作安排，陜煤化集團(tuán)將于2008年對下屬各分、子公司進(jìn)行資產(chǎn)重組，組建陜煤股份有限責(zé)任公司，并力爭實(shí)現(xiàn)年內(nèi)上市。如何在保持股份公司法人獨(dú)立性的前提下，進(jìn)一步明確集團(tuán)總部與股份公司總部的職責(zé)定位，合理劃分集團(tuán)總部與股份公司的管理權(quán)限、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對股份公司的有效管控，也是陜煤化集團(tuán)應(yīng)予

5、以系統(tǒng)解決的問題。1.2 項(xiàng)目目標(biāo)在對集團(tuán)管理現(xiàn)狀進(jìn)行了初步分析之后，我們對陜煤化集團(tuán)及股份公司總部定位咨詢的服務(wù)目標(biāo)定為重構(gòu)集團(tuán)管控模式、完善集團(tuán)公司與下屬子公司的管理體系。項(xiàng)目的內(nèi)容為設(shè)計集團(tuán)管理模式，協(xié)助實(shí)施總部組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，從集團(tuán)及股份公司總部的權(quán)利和價值貢獻(xiàn)兩個方面明確集團(tuán)及股份公司總部的管理定位，確定集團(tuán)及股份公司總部的關(guān)鍵管理職能；根據(jù)集團(tuán)公司各產(chǎn)業(yè)板塊的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、經(jīng)營特點(diǎn)、管理水平以及其他相關(guān)因素，設(shè)計集團(tuán)業(yè)務(wù)多元化下的管理模式；明確集團(tuán)總部與各子公司間不同的集權(quán)分權(quán)關(guān)系，合理界定關(guān)鍵管理職能在總部與子公司間的責(zé)權(quán)劃分。第2章 陜煤化集團(tuán)管控模式集團(tuán)化管理的核心是確立集團(tuán)管理

6、總部與下屬公司的責(zé)權(quán)分工，通過對總部的功能定位和職能共享來推動集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施，而要明確這種權(quán)責(zé)分工和功能定位就需要通過選擇合適的管控模式來實(shí)現(xiàn)。因此，集團(tuán)管理控制模式的選擇將成為集團(tuán)化管理所需要考慮的首要問題。 集團(tuán)管控模式按照集團(tuán)對成員企業(yè)管控的緊密程度各有不同，分為三種典型的管控模式，即財務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和運(yùn)營控制型三種。（1）財務(wù)控制型集團(tuán)總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標(biāo)，管理方式以財務(wù)指標(biāo)考核為主。集團(tuán)總部將注意力更多地集中在財務(wù)管理、投資決策和實(shí)施監(jiān)控上，關(guān)注的只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報、資金的收益，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問。這種管控模式下集團(tuán)主

7、要通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化，管控的主要手段體現(xiàn)為財務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購行為，是一種分權(quán)管控模式。（2）戰(zhàn)略控制型集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)。集團(tuán)總部對子公司干涉較強(qiáng)，但是子公司有一定的自主權(quán)，可以理解為“有控制的分權(quán)”。這種管控模式下集團(tuán)總部主要關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，通過對成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到管控目的，主要管控手段為財務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，以及部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理，是介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種管控模式。公司可以從自己的實(shí)際情況出發(fā)，將

8、處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步劃分為“戰(zhàn)略制定型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán) 。（3）運(yùn)營控制型總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)。集團(tuán)總部直接管理各種生產(chǎn)經(jīng)營活動和具體業(yè)務(wù)。運(yùn)營控制型模式主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理，其關(guān)注重點(diǎn)包括成員企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長、對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。這種管控模式下集團(tuán)總部主要管控手段包括財務(wù)控制、營銷/銷售控制、網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)控制、新業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源、生產(chǎn)經(jīng)營等等，是一種集權(quán)的管控模式。三種管控模式各有特

9、點(diǎn)和適用性，不同的管控模式適用于不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)的集團(tuán)企業(yè)，選擇不同的管控模式使集團(tuán)總部在戰(zhàn)略管理、人力資源管理、業(yè)績管理、業(yè)務(wù)介入程度、資源共享服務(wù)等方面發(fā)揮不同的作用。圖21對這三種管控模式進(jìn)行了具體的分析和比較。財務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型運(yùn)營控制型業(yè)務(wù)特點(diǎn)戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)介入人事管理業(yè)績管理資源及共享服務(wù)多個非相關(guān)的獨(dú)立業(yè)務(wù)二至三個或多個相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)單一或基本單一的業(yè)務(wù)以收購、投資/撤資決策為主，注重資本市場反應(yīng)制定集團(tuán)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)下屬公司運(yùn)作，審核下屬公司戰(zhàn)略并分配資源具體戰(zhàn)略制定和實(shí)施基本不介入，強(qiáng)調(diào)財務(wù)績效的實(shí)現(xiàn)管理戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略實(shí)施計劃，以及中長期財務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具體經(jīng)營決策和經(jīng)營活動

10、僅管理高層管理人員管理最高行政管理人員，制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策管理具體的招聘、培訓(xùn)、評級和薪酬監(jiān)控關(guān)鍵的財務(wù)指標(biāo)監(jiān)控經(jīng)營計劃的關(guān)鍵舉措實(shí)施及最終結(jié)果，監(jiān)控關(guān)鍵的財務(wù)指標(biāo)詳細(xì)審閱所有財務(wù)和經(jīng)營表現(xiàn)注重協(xié)同效應(yīng)或經(jīng)濟(jì)效益集團(tuán)幾乎提供所有服務(wù)無圖21 三種管控模式的比較不同的管控模式選擇其實(shí)就是集團(tuán)總部和下屬企業(yè)的權(quán)力分配不同，即集分權(quán)程度不同，因此集團(tuán)公司選擇不同的管控模式將直接影響集團(tuán)總部在集團(tuán)管理的核心流程當(dāng)中的參與程度。2.1 陜煤化集團(tuán)管控模式在公司戰(zhàn)略的所有層面中，業(yè)務(wù)組合的確定直接關(guān)系到管控模式的選擇，一般需要根據(jù)市場吸引力和企業(yè)自身競爭力來鑒別關(guān)鍵和核心業(yè)務(wù)，以確保戰(zhàn)略性的資源配置

11、。陜煤化集團(tuán)自2006年成立以來，已基本形成以煤炭為主體，煤化工、電力、鐵路運(yùn)輸、建筑建材、機(jī)械制造等共同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局。圖22 陜煤化集團(tuán)業(yè)務(wù)組合示意圖從圖22可以看出，陜煤化集團(tuán)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合主要是以煤炭和煤化工為主，這兩塊業(yè)務(wù)的行業(yè)吸引力高，陜煤化集團(tuán)在這兩塊業(yè)務(wù)中的自然稟賦和市場競爭能力也較高，是陜煤化集團(tuán)今后應(yīng)該著力發(fā)展的核心業(yè)務(wù)。在今后的發(fā)展中，陜煤化集團(tuán)將“做大做強(qiáng)煤炭主體基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，重點(diǎn)建設(shè)煤化工和其它非煤兩翼支柱產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建“一體兩翼”骨干產(chǎn)業(yè)模式，形成主體產(chǎn)業(yè)強(qiáng)大、兩翼產(chǎn)業(yè)精干，綠色、和諧、可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)”。根據(jù)對陜煤化現(xiàn)狀的研究和分析，仁達(dá)方略對陜煤化不同業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)

12、進(jìn)行如下（表21）建議。業(yè)務(wù)群目標(biāo)煤炭核心業(yè)務(wù)煤化工大力發(fā)展，成為未來的支柱業(yè)務(wù)煤電戰(zhàn)略性投資，培育成為新興業(yè)務(wù)煤層氣圍繞煤炭主業(yè)深度開發(fā)其它業(yè)務(wù)煤路協(xié)同主營業(yè)務(wù)煤機(jī)制造協(xié)同主營業(yè)務(wù)其它業(yè)務(wù)強(qiáng)化自我造血機(jī)能表21 陜煤化不同業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)綜上所述，由于各業(yè)務(wù)板塊在集團(tuán)所處的戰(zhàn)略地位、發(fā)展目標(biāo)的不同，以及其所處的發(fā)展階段不同，對資源配置的需求就有所差異，集團(tuán)在不同的業(yè)務(wù)板塊所發(fā)揮的作用就應(yīng)該有所區(qū)別，因此，仁達(dá)方略認(rèn)為陜煤化集團(tuán)對其下屬子公司不適宜采用一種統(tǒng)一的管控模式，應(yīng)該是一種復(fù)合型管控模式，即對不同業(yè)務(wù)群采取不同的管控模式，如圖2-3所示。圖2-3 復(fù)合型的管理模式陜煤化集團(tuán)對不同的業(yè)務(wù)板塊

13、應(yīng)采取不同的管控模式。對于煤炭業(yè)務(wù)來說，陜煤化成立股份公司并且著力上市，對股份公司應(yīng)采用戰(zhàn)略指導(dǎo)型管理模式。對于煤化工業(yè)務(wù)來說，陜煤化集團(tuán)充當(dāng)?shù)氖菓?zhàn)略制定者角色，因?yàn)槊夯ぎa(chǎn)業(yè)是陜煤化大力發(fā)展的，以形成集團(tuán)核心業(yè)務(wù)。對于煤電來說，陜煤化集團(tuán)充當(dāng)?shù)氖菓?zhàn)略制定者角色，目的是幫助其建立核心競爭力，以培育成為集團(tuán)支柱性業(yè)務(wù)。對于煤機(jī)制造和其他業(yè)務(wù)來說，陜煤化集團(tuán)充當(dāng)?shù)氖秦攧?wù)投資者角色，因?yàn)檫@些行業(yè)雖然和集團(tuán)主業(yè)有一定關(guān)聯(lián)，但是他們都可以作為附屬產(chǎn)業(yè)來發(fā)展，從短期來看，并不是陜煤化集團(tuán)發(fā)展的重點(diǎn)。針對不同業(yè)務(wù)類型，集團(tuán)對其管理的重點(diǎn)和管理深度相應(yīng)有所不同，如圖2-4所示。圖2-4 不同管控模式下集團(tuán)管理

14、的重點(diǎn)2.2 陜煤化集團(tuán)管理層次陜煤化集團(tuán)經(jīng)過幾年的快速膨脹，已形成有多個礦山、分/子公司、銷售網(wǎng)點(diǎn)的大型集團(tuán)公司，但是作為集團(tuán)總部應(yīng)該發(fā)揮的功能卻未充分發(fā)揮，需要逐漸由作業(yè)管理向規(guī)劃、指揮、服務(wù)、協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)變。隨著各自管理功能的清晰界定，集團(tuán)總部、二級子公司、三級子公司將扮演不同的角色。集團(tuán)高層管理者和總部職能中心的職責(zé)為確定公司的戰(zhàn)略、分配資源、制定公司的制度、企業(yè)文化建設(shè)等工作。股份公司（二級子公司）的職責(zé)為組織部門的運(yùn)作、獲取及分配資源、發(fā)展業(yè)務(wù)及創(chuàng)造價值、協(xié)調(diào)部門間的活動等。分/子公司（三級子公司）的職責(zé)是實(shí)施經(jīng)營中心的目標(biāo)、控制資源的使用、編制和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程、最大限度地增加資本

15、收益。集團(tuán)總部主要功能定位為決策中心，股份公司（二級子公司）定位為經(jīng)營中心，分子公司（三級子公司）的主要功能定位為生產(chǎn)中心。集團(tuán)總部、股份公司（二級子公司）、分子公司（三級子公司）三個層次之間需要進(jìn)行明確的管理功能界定。集團(tuán)總部是決策中心，組織整個集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)；進(jìn)行財務(wù)預(yù)算和控制；高層管理人員的人力資源發(fā)展及業(yè)績考核；大型投資項(xiàng)目決策；戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)審核。股份公司（二級子公司）的功能主要集中在煤炭產(chǎn)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)；股份公司(二級子公司)的財務(wù)預(yù)算和控制；人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機(jī)制；集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制；子公司/分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制。子公

16、司/分支機(jī)構(gòu)（三級子公司）的功能主要為：具體業(yè)務(wù)的年度計劃、預(yù)算及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃；業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控；業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵機(jī)制設(shè)計。陜煤化集團(tuán)總部、股份公司（二級子公司）、子（分）公司（三級子公司）三個層次中每個層次的決策權(quán)和經(jīng)營重點(diǎn)有所不同。各層次的決策權(quán)力劃分如圖25所示。決策權(quán)力一般包括制定、指導(dǎo)、參與和執(zhí)行四種，處于不同管理層次上決策權(quán)的大小是不同的。圖25 集團(tuán)各層次的決策權(quán)力劃分（1）總部的決策權(quán)力制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略；指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營策略；對于實(shí)施和具體的決策總部不過問。（2）股份公司的決策權(quán)力參與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定；在總部的指導(dǎo)下，制定本業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營策略；指導(dǎo)分、子公

17、司的實(shí)施和具體決策。（3）分、子公司的決策權(quán)力參與業(yè)務(wù)單元經(jīng)營策略的制定；在戰(zhàn)略經(jīng)營單元的指導(dǎo)下，實(shí)施經(jīng)營策略和做出具體的決策。從以上分析中可以看出，集團(tuán)總部的決策權(quán)最高，決定整個集團(tuán)的發(fā)展方向、指導(dǎo)業(yè)務(wù)板塊制定經(jīng)營策略；股份公司（二級子公司）在集團(tuán)戰(zhàn)略框架內(nèi)行使業(yè)務(wù)板塊的決策權(quán)，指導(dǎo)分/子公司（三級子公司）制定業(yè)務(wù)經(jīng)營策略；而分/子公司（三級子公司）只有參與和執(zhí)行的權(quán)利，參與二級子公司的經(jīng)營策略制定，執(zhí)行和實(shí)施二級子公司的決策。這種決策權(quán)的劃分是和集團(tuán)的功能定位相符合的。2.3 陜煤化集團(tuán)總部定位根據(jù)陜煤化集團(tuán)戰(zhàn)略、管控模式和集團(tuán)管理實(shí)際，陜煤化集團(tuán)作為決策中心，具體執(zhí)行戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、

18、資產(chǎn)管理、人事管理、經(jīng)營協(xié)調(diào)五大核心職能。如圖26所示。陜煤化集團(tuán)總部定位戰(zhàn)略管理資產(chǎn)管理人事管理財務(wù)管理核心職能： 資本運(yùn)營項(xiàng)目運(yùn)作 重大投融資項(xiàng)目管理 產(chǎn)權(quán)管理 招商引資核心職能： 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整核心職能： 資金計劃管理 預(yù)算控制 財務(wù)分析 經(jīng)營目標(biāo)考核 審計監(jiān)察核心職能： 權(quán)屬公司經(jīng)營者選聘和培養(yǎng) 外派董事監(jiān)事激勵、考核和獎懲 內(nèi)部人才市場 培訓(xùn)基地 企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)營協(xié)調(diào)核心職能： 外部關(guān)系開拓與維護(hù) 集團(tuán)整體運(yùn)營體系改善 內(nèi)部資源整合決 策 中 心圖26 陜煤化集團(tuán)總部的五大核心職能2.4 陜煤化集團(tuán)總部核心能力仁達(dá)方略認(rèn)為，陜煤

19、化集團(tuán)總部可以圍繞戰(zhàn)略發(fā)展能力、資本運(yùn)作能力、控制監(jiān)管能力和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)能力4個方面發(fā)展自己的核心能力，如圖27所示。陜煤化集團(tuán)總部能力發(fā)展重點(diǎn)戰(zhàn)略發(fā)展能力資本運(yùn)作能力控制監(jiān)管能力戰(zhàn)略協(xié)調(diào)能力l 現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的宏觀規(guī)劃l 發(fā)展機(jī)會的系統(tǒng)分析l 企業(yè)戰(zhàn)略的研究制定l 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施及監(jiān)控l 融資關(guān)系培養(yǎng)l 分析和把握投資機(jī)會l 資金統(tǒng)一協(xié)調(diào)l 子公司治理結(jié)構(gòu)完善l 子公司審計制度完善l 子公司高層人事控制l 子公司相關(guān)生產(chǎn)協(xié)調(diào)l 集團(tuán)戰(zhàn)略性資源管理l 高層公關(guān)關(guān)系建立l 地方政府關(guān)系維護(hù)l 戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系規(guī)劃圖27 陜煤化集團(tuán)總部的核心能力第3章 煤業(yè)股份公司管控模式3.1 煤業(yè)股份公司管控模式煤業(yè)股份公司

20、業(yè)務(wù)下屬企業(yè)均以煤炭為主，業(yè)務(wù)高度相關(guān)。雖然煤業(yè)股份公司對下屬公司的控股程度不同，但對絕大多數(shù)控股公司，均可對其業(yè)務(wù)進(jìn)行直接管理。因此，仁達(dá)方略認(rèn)為煤業(yè)股份公司對其下屬子公司可采用運(yùn)營型管控模式。采用運(yùn)營型管控模式，煤業(yè)股份公司應(yīng)加強(qiáng)經(jīng)營、生產(chǎn)、研發(fā)等職能，且要求各職能部門對下屬公司的業(yè)務(wù)能有深度進(jìn)入和監(jiān)管，全面控制下屬公司的運(yùn)營管理；要求下屬公司完全按照股份公司總部意圖運(yùn)作。3.2 煤業(yè)股份公司功能定位煤業(yè)股份公司作為陜煤集團(tuán)管理三層級的第二層，定位為經(jīng)營中心，通過專業(yè)化管理落實(shí)煤業(yè)化工集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營方針，負(fù)責(zé)煤炭產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營管理。根據(jù)陜煤化集團(tuán)戰(zhàn)略、管控模式和集團(tuán)管理實(shí)際，

21、股份公司總部作為經(jīng)營中心，具體執(zhí)行經(jīng)營、研發(fā)和生產(chǎn)三大核心職能。如圖31所示。煤業(yè)股份公司定位經(jīng)營生產(chǎn)研發(fā)核心職能： 煤業(yè)股份公司（二級子公司）戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施 國內(nèi)外市場開拓與競爭 供應(yīng)商關(guān)系建立 與維護(hù) 戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系管理核心職能： 全面生產(chǎn)管理 物流倉儲管理 產(chǎn)品質(zhì)量與成本 管理 生產(chǎn)環(huán)保管理核心職能： 核心技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā) 技術(shù)改造與創(chuàng)新經(jīng) 營 中 心圖31煤業(yè)股份的三大核心職能操作控制型，也叫經(jīng)營控制型，是一種典型的高度集權(quán)管控模式，其基本特點(diǎn)是“一竿子通到底”，即集團(tuán)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)全集團(tuán)所有事情的決策，下面各子公司只負(fù)責(zé)執(zhí)行。這種模式主要表現(xiàn)為以下幾個基本特征：（1）傾向于集權(quán)。集團(tuán)集團(tuán)公

22、司追求整個集團(tuán)的經(jīng)營行為的統(tǒng)一和整體協(xié)調(diào)成長，要求下屬企業(yè)完全服從集團(tuán)集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，并且保持步調(diào)一致。（2）母子公司聯(lián)系紐帶除了資本、戰(zhàn)略、管理等外，還有技術(shù)、渠道、品牌資源等。（3）直接目標(biāo)。追求母子公司產(chǎn)品和市場的發(fā)展，集團(tuán)經(jīng)營資源的共享，經(jīng)營業(yè)績最優(yōu)化等。（4）戰(zhàn)略管理的全過程性。集團(tuán)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)母子公司戰(zhàn)略管理的全過程，從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。（5）職能管理的全面性。集團(tuán)總部不但負(fù)責(zé)子公司的戰(zhàn)略管理，而且還負(fù)責(zé)子公司的營銷、生產(chǎn)、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)、財務(wù)、審計、風(fēng)險控制等業(yè)務(wù)活動和管理活動。（6）管理職能的深入性。為了保證戰(zhàn)略實(shí)施和目標(biāo)的完成，集團(tuán)集團(tuán)公司對各子公

23、司的各種職能管理非常深入，甚至介入子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作活動。例如，集團(tuán)集團(tuán)公司的人事管理部門不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬子公司二級管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免和考核等。IBM公司是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由集團(tuán)集團(tuán)公司進(jìn)行集權(quán)管理，計劃由集團(tuán)集團(tuán)公司制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。中國人壽保險股份公司、中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司等采用的總分公司管理模式也類似于這種管控模式，集團(tuán)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)各個省級分公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)和審批、主要人事任命和考核、統(tǒng)一產(chǎn)品開發(fā)、統(tǒng)一營銷政策、統(tǒng)一文化和品牌管理等。國內(nèi)一些國企改制后，采用的母子公司

24、一套班子、兩塊牌子管理模式也類似于這種管控模式。三級子公司定位為生產(chǎn)中心，具體執(zhí)行生產(chǎn)、安全管理兩大核心職能。如圖32所示。三級子公司定位生產(chǎn)安全核心職能： 執(zhí)行煤業(yè)股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃 制訂本公司年度生產(chǎn)計劃 提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本核心職能： 制訂安全作業(yè)辦法并嚴(yán)格執(zhí)行 制訂安全事故處理辦法并報煤業(yè)股份公司審核生 產(chǎn) 中 心圖32 三級子公司的二大核心職能3.3 煤業(yè)股份公司核心能力仁達(dá)方略認(rèn)為，煤業(yè)股份公司總部可以圍繞內(nèi)部控制能力、生產(chǎn)運(yùn)作能力、市場競爭能力和企業(yè)管理能力4個方面發(fā)展自己的核心能力，如圖33所示。煤業(yè)股份核心能力發(fā)展重點(diǎn)內(nèi)部控制能力生產(chǎn)運(yùn)作能力市場競爭能力企業(yè)管理能力l 完

25、善的財務(wù)管理體現(xiàn)l 全面預(yù)算管理體系l 合理的業(yè)績管理l 與供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟l 產(chǎn)業(yè)布局安排合理化l 全面的生產(chǎn)過程管理l 戰(zhàn)略性市場環(huán)境培育l 健全的市場營銷網(wǎng)絡(luò)l 出色的品牌推廣能力l 快速的市場反應(yīng)機(jī)制l 完善的管理制度l 全面的流程控制l 優(yōu)秀的管理人才l 完備的培訓(xùn)體系圖33 陜煤股份的核心能力第4章 陜煤化集團(tuán)關(guān)鍵責(zé)權(quán)劃分4.1 陜煤化集團(tuán)權(quán)力配置4.1.1 戰(zhàn)略管理權(quán)力的配置一般來說，集團(tuán)總部實(shí)行相對集權(quán)的戰(zhàn)略管理有利于保證集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同一致，有利于提高資源配置效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司價值最大化。具體來說，集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略制定與評價機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略制定、實(shí)施監(jiān)控及效果評

26、估，并對子公司相應(yīng)戰(zhàn)略的制定進(jìn)行指導(dǎo)；子公司是戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)在集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下細(xì)化本公司戰(zhàn)略，執(zhí)行集團(tuán)公司戰(zhàn)略要求。陜煤化集團(tuán)戰(zhàn)略決策與管理是集團(tuán)總部的主要職能，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一管理最有效的方式之一。在具體戰(zhàn)略管理中，集團(tuán)總部與子公司職能分工如表4-1所示。集團(tuán)總部規(guī)劃與投資委員會負(fù)責(zé)審議、確定集團(tuán)整體戰(zhàn)略方案，對于公司戰(zhàn)略方案具有最終裁決權(quán)戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略方案，初步匯總和審核子公司戰(zhàn)略方案管理原則負(fù)責(zé)集團(tuán)、子公司戰(zhàn)略方案決議、審批、監(jiān)督和評估（二級）子公司規(guī)劃發(fā)展部負(fù)責(zé)擬定子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案，上報集團(tuán)總部進(jìn)行審批管理原則主要負(fù)責(zé)擬定子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案，全面貫徹執(zhí)行子公

27、司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并且有戰(zhàn)略執(zhí)行效果的初步評價權(quán)表41 陜煤化集團(tuán)戰(zhàn)略管理權(quán)力配置對于煤業(yè)股份公司，由于上市后受到一系列相關(guān)法律法規(guī)的約定，集團(tuán)公司對上市公司的戰(zhàn)略管理主要通過煤業(yè)股份公司的董事會來實(shí)現(xiàn)。煤業(yè)股份公司的戰(zhàn)略、重大組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、年度經(jīng)營計劃制訂后要上報董事會，董事會成員向集團(tuán)負(fù)責(zé)部門匯報并根據(jù)集團(tuán)公司的意見在董事會表決時實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略管理意圖。4.1.2. 資產(chǎn)管理權(quán)力的配置資產(chǎn)管理是一種所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的委托代理關(guān)系，資產(chǎn)可以是一切具有財產(chǎn)價值的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。這里對陜煤化集團(tuán)資產(chǎn)管理從資產(chǎn)、投資、融資方式三方面的權(quán)力配置進(jìn)行了闡述。4.1.2.1資產(chǎn)管理陜煤化集團(tuán)行使集團(tuán)

28、資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權(quán)，資本運(yùn)營管理部門具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)行過程及資本經(jīng)營活動。其主要工作如下：擬訂陜煤化集團(tuán)公司增加或減少注冊資本的方案，擬訂子公司資產(chǎn)重組方案：審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案：制定集團(tuán)公司的稅后利潤分配方案；落實(shí)集團(tuán)內(nèi)各單位的集團(tuán)資本保值增值的責(zé)任；依法審定子公司稅后利潤分配方案；對資本運(yùn)營過程實(shí)施跟蹤監(jiān)控。陜煤化集團(tuán)各成員單位應(yīng)對所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。成員單位資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動事項(xiàng)以及物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應(yīng)報經(jīng)集團(tuán)主管部門審批后實(shí)施。子公司的對外長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、

29、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)集團(tuán)公司審批，流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報集團(tuán)公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)。集團(tuán)公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。子公司的對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運(yùn)營活動決策權(quán)限集中在集團(tuán)公司，各子公司一般沒有這一權(quán)限。集團(tuán)公司財務(wù)部應(yīng)該擁有更大的資本運(yùn)營管理權(quán)限，以適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展對財務(wù)管理提出的新要求。對于煤業(yè)股份公司，按照上市后相關(guān)法律法規(guī)規(guī)定，其資產(chǎn)管理的權(quán)限更多集中在董事會，并通過集團(tuán)派出的董事會成員向集團(tuán)匯報與執(zhí)行來實(shí)施陜煤化集團(tuán)對煤業(yè)股份公司重大資產(chǎn)的管理權(quán)限。在一定范圍內(nèi)，陜煤化集團(tuán)對于陜煤股份公司的派出的

30、董事長或總經(jīng)理授權(quán)，由其實(shí)施一定權(quán)限的資產(chǎn)管理權(quán)。4.1.2.2投資管理通過對陜煤化集團(tuán)的實(shí)際情況分析，仁達(dá)方略建議陜煤化集團(tuán)采取“集權(quán)基礎(chǔ)上適度分權(quán)”的投資政策，改革現(xiàn)有投資審批制度，使對子公司投資的管理由直接向間接、由指令向指導(dǎo)、由控制向規(guī)范轉(zhuǎn)變，但集團(tuán)總部在計劃投資上的核心控制權(quán)應(yīng)當(dāng)保留。按子公司的不同類型分，可采取措施包括：（1）全資與控股公司對于符合集團(tuán)的戰(zhàn)略和規(guī)劃要求，且年度固定資產(chǎn)投資計劃已經(jīng)審批，集團(tuán)給予子公司一定額度的投資決策權(quán)，且總部對項(xiàng)目有監(jiān)督權(quán)；而對于*萬元以上的投資項(xiàng)目，則必須報集團(tuán)總部審批。集團(tuán)煤化工事業(yè)部應(yīng)逐步提高投資決策水平和能力，為將來能行使完全的投資決策權(quán)奠

31、定良好的基礎(chǔ)。具體來說，按投資類型分，可采取的措施包括：（1）流動資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)完全交與煤化工事業(yè)部或相關(guān)子公司；（2）適度增加擴(kuò)大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資及其他大額投資的決策權(quán)；（3）按子公司自有資本的一定比例確定內(nèi)部投資權(quán)，一定時期內(nèi)只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資。（2）上市公司（煤業(yè)股份公司）在陜西煤業(yè)股份公司運(yùn)營初期，投資權(quán)力的實(shí)施仍可借鑒陜煤化集團(tuán)其他全資與控股公司，通過股份公司的董事會來行使投資權(quán)。陜煤化集團(tuán)應(yīng)充分發(fā)揮外派董事在投資監(jiān)控中的作用，通過向子公司董事會派出董事，對子公司投資決策施加影響、執(zhí)行集團(tuán)總部的投資意圖，并以董事會決議的

32、形式實(shí)現(xiàn)對陜煤股份公司的投資管理，以保證集團(tuán)總部的整體利益。4.1.2.3融資管理對于陜煤化集團(tuán)，按子公司的性質(zhì)不同，可采取的融資管理方式包括：（1）全資與控股公司成員單位接受外部投、融資的決策權(quán)應(yīng)該集中。為了更好地控制整個集團(tuán)的融資風(fēng)險，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，避免因融資不當(dāng)而危及集團(tuán)生存，陜煤化集團(tuán)應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項(xiàng)目的融資，超過資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，導(dǎo)致股份比例變動的融資，增加注冊資本的融資，成員單位的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及成員單位改制中所涉及的融資問題。陜煤化集團(tuán)在集中重大融資權(quán)的同時，賦予成員單位的融資決策權(quán)僅限于：在資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額

33、舉債、提存的折舊費(fèi)、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、技術(shù)改造借款；成員單位自行決策的融資項(xiàng)目，則應(yīng)由集團(tuán)審查或備案。對于全資和控股公司，陜煤化集團(tuán)可采取集權(quán)式融資管理模式。在集權(quán)式的融資管理模式下，陜煤化集團(tuán)的一級子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，陜煤化集團(tuán)公司財務(wù)部應(yīng)高度集中對外融資管理權(quán)，應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項(xiàng)的方案，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險；制訂集團(tuán)對外擔(dān)保管理辦法；對子公司自行決策的融資事項(xiàng)進(jìn)行必要的檢查和監(jiān)督，審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對外融資申請，審核子公司融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算：并匯總編制全

34、集團(tuán)融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。（2）上市公司（煤業(yè)股份公司）由于上市公司要受到證券法等一系列相關(guān)法規(guī)的約束，因此，上市后，煤業(yè)股份公司的融資必須保持透明與獨(dú)立。煤業(yè)股份公司可設(shè)立自己單獨(dú)的結(jié)算中心，對下屬各子分公司的資金進(jìn)行管理，自主決定融資額度、融資方式并對融資風(fēng)險承擔(dān)責(zé)任。煤業(yè)股份公司的融資權(quán)仍主要集中在煤業(yè)股份公司的董事會，重大融資方案仍需通過董事會來審批，這樣也實(shí)現(xiàn)了陜煤化集團(tuán)公司對煤業(yè)股份公司融資管理的控制。4.1.3. 財務(wù)管理權(quán)力的配置財務(wù)管理是確保實(shí)現(xiàn)總部基本功能的重要管理，處于集團(tuán)內(nèi)部管理的核心地位，它的基本目標(biāo)是動態(tài)優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)的收益性、流

35、動性和安全性。陜煤化集團(tuán)財務(wù)管理主要抓的工作是預(yù)算管理和資金管理。4.1.3.1預(yù)算管理預(yù)算是母公司對子公司實(shí)施有效財務(wù)控制的重要手段。當(dāng)前陜煤化集團(tuán)財務(wù)預(yù)算管理應(yīng)緊緊抓住效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷拓寬財務(wù)預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。（1）全資和控股公司在陜煤化集團(tuán)內(nèi)部建立全面預(yù)算管理體系。（1）預(yù)算單位確定按照投資關(guān)系，以產(chǎn)權(quán)為紐帶確定預(yù)算單位，將集團(tuán)總部定為一級預(yù)算單位，二、三級公司分別為二、三級預(yù)算單位。管理上，實(shí)行分級管理，一級管理二級，二級管理三級，不應(yīng)越級管理。（2）配套體系建設(shè)設(shè)立專門的預(yù)算管理辦公室全面負(fù)責(zé)集團(tuán)預(yù)

36、算管理。集團(tuán)公司財務(wù)部作為預(yù)算管理辦公室的日常執(zhí)行機(jī)構(gòu)，承擔(dān)預(yù)算管理相應(yīng)責(zé)任。各子公司建立相應(yīng)的預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)。（3）預(yù)算權(quán)力界面各上市公司董事會擁有包括預(yù)算目標(biāo)確定、一定預(yù)算追加權(quán)和一定預(yù)算考核權(quán)在內(nèi)的全面預(yù)算權(quán)，集團(tuán)總部對其權(quán)限數(shù)額內(nèi)的預(yù)算進(jìn)行指導(dǎo)和審批，控制其權(quán)限數(shù)額外的重大預(yù)算決策；全資子公司預(yù)算接受集團(tuán)總部統(tǒng)一管理。公司各具體業(yè)務(wù)部門要加入到預(yù)算工作中來，具體來說包括：業(yè)務(wù)發(fā)展部門負(fù)責(zé)集團(tuán)公司總部業(yè)務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行及對長期投資做出專題預(yù)算，負(fù)責(zé)指導(dǎo)、審核二級預(yù)算單位的業(yè)務(wù)預(yù)算并進(jìn)行監(jiān)控。人事組織部門負(fù)責(zé)對集團(tuán)公司總部員工的工資進(jìn)行預(yù)算并指導(dǎo)、審核二級預(yù)算單位的工資預(yù)算；根據(jù)預(yù)算辦

37、公室對二級預(yù)算單位的預(yù)算考核評價，結(jié)合其他重點(diǎn)工作對二級預(yù)算單位進(jìn)行考核獎懲。資產(chǎn)管理部門根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)編制集團(tuán)資產(chǎn)重組等專題預(yù)算，組織實(shí)施并進(jìn)行監(jiān)控。審計部門通過組織內(nèi)審，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行審計監(jiān)督；同時審查制度規(guī)范的遵循情況，保證預(yù)算制度的貫徹執(zhí)行。（2）上市公司（煤業(yè)股份公司）對于煤業(yè)股份公司，其預(yù)算管理部門會同相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)起草和編制年度預(yù)算；其董事會負(fù)責(zé)預(yù)算原則、預(yù)算原則制定、預(yù)算方案的審批、股份公司預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評估考核等權(quán)限；集團(tuán)通過外派董事行使對煤業(yè)股份公司的預(yù)算管理。4.1.3.2資金管理資金是一個單位業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的“血液”，資金管理是單位財務(wù)管理的核心。因此，集團(tuán)只

38、要控制了成員單位的財務(wù)收支，控制了其資金流動，才能使成員單位按照集團(tuán)所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。（1）全資和控股子公司為避免資金分散管理帶來的種種風(fēng)險，在賬戶開立、融資、擔(dān)保等方面統(tǒng)一受集團(tuán)公司（財務(wù)公司）管理，通過結(jié)算中心來管理公司的資金。全資和控股子公司的資金需求計劃需上報集團(tuán)財務(wù)部審核，并根據(jù)額度大小由集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)/副總和規(guī)劃投資委員會審批，集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)對全資和控股子公司的資金使用進(jìn)行監(jiān)督檢查。（2）上市公司（煤業(yè)股份公司）由于受到資本市場相關(guān)法規(guī)及招股說明書相關(guān)承諾的限制，考慮到公司獨(dú)立性的要求，集團(tuán)總部資金管理部門可更多地執(zhí)行監(jiān)督指導(dǎo)和服務(wù)職能，而將具體的業(yè)務(wù)操作權(quán)交上市公司

39、掌握。在賬戶開設(shè)上給予上市公司較大的經(jīng)營自主權(quán)，但這會造成大量的資金占用，導(dǎo)致較高的財務(wù)成本。煤業(yè)股份公司資金管理的權(quán)限將主要通過股份公司的董事會行使，*萬元以上的資金支出必須報董事會審批通過；*萬元以下且符合年度預(yù)算規(guī)定的資金支出可以由相關(guān)部門或總經(jīng)理審批。4.1.4.人事管理權(quán)力的配置人事管理是實(shí)現(xiàn)陜煤化集團(tuán)總部主要職能的一項(xiàng)管理，不論采用何種管理方式，總部都將人事管理作為出資人到位和實(shí)施監(jiān)控的標(biāo)志。陜煤化集團(tuán)總部管理的子公司高層經(jīng)營管理人員包括董事長、董事、監(jiān)事會主席、監(jiān)事，但可以對執(zhí)行層的管理不同。陜煤化集團(tuán)可以根據(jù)其不同子公司管理實(shí)際選擇不同的人事管理方式：（1）總部只派出或推薦總經(jīng)

40、理和財務(wù)主管，副總經(jīng)理等由總經(jīng)理提名，總部考察審定后按程序任免。（2）總部派出或推薦全部高管人員，并按規(guī)定程序任免。（3）總部的管理覆蓋到一定級別的管理人員，對規(guī)模較小的子公司只管總經(jīng)理，規(guī)模較大的子公司不但管高管人員，還管到中層機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人。仁達(dá)方略建議陜煤化集團(tuán)對煤業(yè)股份公司的執(zhí)行層采取第一種管理方式，即集團(tuán)總部只派出或推薦總經(jīng)理和財務(wù)主管，副總經(jīng)理等由總經(jīng)理提名，集團(tuán)總部考察審定后按程序任免；集團(tuán)總部對其他控股和全資子公司采取第二種管理方式。為了使陜煤化集團(tuán)實(shí)施有效的人事管理，需要集團(tuán)總部建立相應(yīng)制度做保證：（1）集團(tuán)總部對子公司提名的高管保留最后的審批權(quán)。（2）集團(tuán)總部制定子公司高層管

41、理人員任職標(biāo)準(zhǔn)，并以此作為子公司提名高管的原則和依據(jù)。（3）集團(tuán)總部保留對子公司高管的考核權(quán)，制定量化考核指標(biāo)，當(dāng)其無法滿足集團(tuán)總部要求時，集團(tuán)總部有權(quán)要求子公司董事會進(jìn)行調(diào)整。（4）建立統(tǒng)一的子公司高管激勵方案，保證集團(tuán)內(nèi)部激勵的統(tǒng)一。（5）建立子公司高層人員監(jiān)督系統(tǒng)。包括日常報告制度、突擊檢查制度和審計制度，也可設(shè)立常設(shè)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。（6）對集團(tuán)內(nèi)的干部管理建立調(diào)任、轉(zhuǎn)任和掛職鍛煉等制度，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)干部的流動與合理配置。（7）建立集團(tuán)各級培訓(xùn)中心，統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)的培訓(xùn)工作。（8）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，建立企業(yè)共同價值觀。陜煤化集團(tuán)在人事管理方面可采取以下制度建設(shè)來確保權(quán)力的落實(shí)。（1）集團(tuán)公司對子

42、公司提名的高管保留最后的審批權(quán)。（2）集團(tuán)公司制定子公司高層管理人員任職標(biāo)準(zhǔn)，并以此作為子公司提名高管的原則和依據(jù)。（3）集團(tuán)公司保留對子公司高管的考核權(quán)，制定量化考核指標(biāo)，當(dāng)其無法滿足集團(tuán)公司要求時，集團(tuán)公司有權(quán)要求子公司董事會進(jìn)行調(diào)整。（4）建立統(tǒng)一的子公司高管激勵方案，保證集團(tuán)內(nèi)部激勵的統(tǒng)一。（5）建立面向人事的內(nèi)部牽制體系。將子公司重大事項(xiàng)的決定權(quán)分解至多人或多個部門，明確他們各自的權(quán)責(zé)范圍并使其互相監(jiān)督。但這種體制是以犧牲效率為代價的，公司應(yīng)在牽制與效率之間做出平衡。（6）建立子公司高層人員監(jiān)督系統(tǒng)。包括日常報告制度、突擊檢查制度和審計制度，也可設(shè)立常設(shè)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。4.1.5. 經(jīng)營

43、協(xié)調(diào)權(quán)力的配置作為各子分公司的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者，陜煤化集團(tuán)在集團(tuán)外部關(guān)系開拓與維護(hù)、集團(tuán)整體運(yùn)營體系改善、內(nèi)部資源整合三方面發(fā)揮著經(jīng)營協(xié)調(diào)的重要作用；各子分公司通過配合集團(tuán)總部落實(shí)相關(guān)工作，實(shí)現(xiàn)資源共享，提高所屬公司的管理水平，提升煤業(yè)化工集團(tuán)核心競爭力。具體來說，陜煤化集團(tuán)與各子分公司協(xié)調(diào)權(quán)力的配置如表43所示。集團(tuán)總部子分公司外部關(guān)系開拓與維護(hù)l 集團(tuán)公共關(guān)系管理l 集團(tuán)品牌建設(shè)與國際國內(nèi)市場開拓l 為集團(tuán)及各子分公司提供法律支持配合集團(tuán)完成集團(tuán)整體工作；接受集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，為集團(tuán)提供人財物等各種支持；根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一要求，完成本部相關(guān)工作的規(guī)劃與落實(shí)。運(yùn)營體系改善l 各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營計劃協(xié)調(diào)l 主導(dǎo)集

44、團(tuán)科技創(chuàng)新工作l 集團(tuán)安全環(huán)保工作總指揮l 集團(tuán)各項(xiàng)數(shù)據(jù)匯總分析挖掘內(nèi)部資源整合l 集團(tuán)內(nèi)關(guān)聯(lián)交易協(xié)調(diào)l 擬定集團(tuán)整體及各權(quán)屬公司信息化解決方案和行動規(guī)劃l 集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)表43 陜煤化集團(tuán)經(jīng)營協(xié)調(diào)權(quán)力配置4.2 陜煤化集團(tuán)關(guān)鍵責(zé)權(quán)劃分陜煤化集團(tuán)管理三層次關(guān)鍵責(zé)權(quán)劃分如表44所示：名稱定位關(guān)鍵職責(zé)集團(tuán)總部決策中心l 制定企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，審定各業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略方案，對二級子公司貫徹落實(shí)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃的各項(xiàng)工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督l 核定重大組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和調(diào)整，審批二級子公司公司章程和重大決策方案 l 建立集團(tuán)全面預(yù)算管理體系l 建立集團(tuán)財務(wù)管理體系，審核二級子公司的財務(wù)制度與

45、財務(wù)預(yù)決算，制定集團(tuán)重要的財務(wù)、會計政策l 審批和監(jiān)督二級子公司的籌資、投資、抵押和擔(dān)保等l 提供內(nèi)部銀行功能，實(shí)行集團(tuán)資金統(tǒng)一調(diào)度l 對集團(tuán)產(chǎn)權(quán)登記與界定、運(yùn)作與變更進(jìn)行管理，制訂統(tǒng)一的資產(chǎn)處理政策、處理程序l 制訂集團(tuán)投資戰(zhàn)略，決定集團(tuán)重大投資、融資、技術(shù)改造項(xiàng)目，對外經(jīng)貿(mào)合作，重大科研與開發(fā)項(xiàng)目l 對集團(tuán)公司及二級子公司進(jìn)行內(nèi)部審計l 向二級子公司委派或更換股東代表，推薦董事會、監(jiān)事會成員，建立集團(tuán)派出人員選拔、培養(yǎng)、考核、激勵機(jī)制l 制定集團(tuán)人力資源規(guī)劃，建立集團(tuán)人力資源管理體系，制定重要人力資源政策l 協(xié)調(diào)集團(tuán)公司與二級子公司之間以及二級子公司之間的重大關(guān)系l 統(tǒng)一管理集團(tuán)知識產(chǎn)權(quán)（

46、品牌、技術(shù)專利）等無形資產(chǎn)的使用l 建設(shè)或重塑與集團(tuán)戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化l 建立集團(tuán)信息系統(tǒng)規(guī)劃l 處理集團(tuán)外部關(guān)系l 制定集團(tuán)安全環(huán)保政策，監(jiān)控二級子公司安全環(huán)保工作股份公司（二級子公司）經(jīng)營中心l 在集團(tuán)戰(zhàn)略框架內(nèi)制定煤炭產(chǎn)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃l 制定煤炭產(chǎn)業(yè)年度發(fā)展計劃l 對下屬各公司貫徹落實(shí)煤炭產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃的各項(xiàng)工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督l 建立股份公司全面預(yù)算管理體系l 在集團(tuán)財務(wù)管理框架內(nèi)，建立股份公司財務(wù)管理體系，制定股份公司重要的財務(wù)、會計政策l 審核下屬子公司的財務(wù)制度與財務(wù)預(yù)決算l 在集團(tuán)人力資源規(guī)劃框架內(nèi)，制定股份公司人力資源規(guī)劃，建立股份公司人力資源管理體系l

47、 向下屬子公司委派或更換股東代表l 推薦股份公司董事會、監(jiān)事會成員l 建立股份公司派出人員選拔、培養(yǎng)、考核、激勵機(jī)制l 制定股份公司重要人力資源政策，擁有對除集團(tuán)派遣人員以外的聘任、晉升、解雇權(quán)；對在職人員實(shí)行業(yè)績考核、核發(fā)工資、獎金的權(quán)力l 監(jiān)控下屬子公司經(jīng)營計劃的執(zhí)行、主要經(jīng)營舉措和業(yè)績l 定期監(jiān)控下屬子公司運(yùn)作方案、關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)l 對股份公司進(jìn)行內(nèi)部審計l 監(jiān)控下屬子公司安全環(huán)保工作l 煤炭生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)工藝的創(chuàng)新、改造與研發(fā)；新業(yè)務(wù)開發(fā)三級子公司生產(chǎn)中心l 落實(shí)煤業(yè)股份發(fā)展規(guī)劃l 執(zhí)行煤業(yè)股份生產(chǎn)計劃l 制定本公司年度生產(chǎn)計劃并報煤業(yè)股份公司審核l 改進(jìn)生產(chǎn)方法，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)

48、成本l 完成煤業(yè)股份制定的安全生產(chǎn)目標(biāo)l 制定安全生產(chǎn)作業(yè)管理辦法并報股份公司審核l 制定安全事故處理辦法并報煤業(yè)股份公司審核表44 陜煤化集團(tuán)關(guān)鍵責(zé)權(quán)劃分第5章 集團(tuán)對股份公司的管理實(shí)現(xiàn)5.1 集團(tuán)與股份公司的管理關(guān)系陜煤化集團(tuán)以所屬的煤炭生產(chǎn)經(jīng)營性資產(chǎn)作為出資，以發(fā)起設(shè)立的方式組建煤業(yè)股份公司，是煤業(yè)股份公司的控股股東。未進(jìn)入煤業(yè)股份公司的煤炭生產(chǎn)經(jīng)營性資產(chǎn)，委托煤業(yè)股份公司管理。煤業(yè)股份公司負(fù)責(zé)陜煤化集團(tuán)所屬煤炭產(chǎn)業(yè)的規(guī)劃、發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營，承擔(dān)集團(tuán)公司的主營業(yè)務(wù)，擁有核心技術(shù)和核心競爭力，是集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展的重點(diǎn)。因此，陜煤化集團(tuán)與煤業(yè)股份公司之間的關(guān)系主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）投資

49、關(guān)系。陜煤化集團(tuán)是煤業(yè)股份公司的大股東，與其它中小股東一樣追求投資收益和回報最大化，而且作為主要出資人，比其它股東更關(guān)心上市公司的經(jīng)營。（2）管理控制關(guān)系。陜煤化集團(tuán)作為煤業(yè)股份公司的控股股東和整個集團(tuán)的最高決策管理層級，必須對其重大經(jīng)營決策、重要人事任免、投資及收益進(jìn)行管理控制，但不能直接干涉煤業(yè)股份公司的日常經(jīng)營活動。（3）關(guān)聯(lián)交易關(guān)系。由于煤業(yè)股份公司是公眾公司，陜煤化集團(tuán)或內(nèi)部其它公司與煤業(yè)股份公司之間的關(guān)聯(lián)交易受到有關(guān)法律調(diào)整和約束。（4）內(nèi)部資源配置關(guān)系。陜煤化集團(tuán)存在在整個集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置、追求整體利益最大化的需求。5.2 集團(tuán)對股份公司的管理方式煤業(yè)股份公司作為上市公司屬于公眾公司，有很多數(shù)量的中小股東，而且其股票在