1、銷售部考核及制度銷售部考核及制度1. 考核u第一層面的部長和副部長都是采用了年薪制,理論上按照50%的比例考核銷售任務完成情況。但是如果完不成計劃,還是會按照實際發放年薪。u 第二層分公司經理。 業績考核占到 100%。業績主要指銷售金額。 然后會根據銷售金額的 8-11%來下撥銷售費用。然后有處罰措施,包括串貨 ,價格等u 第二層銷售員制度。 總部開發票 ,回款總部 ,按比例下撥。 下撥費用覆蓋銷售費用、 促銷員費用。u 第三層分公司下屬的員工 ,是由人事部核定基本工資 , 由分公司經理自行設定考核方法,上報批準后自行進行考核。2. 銷售員制度u 在創業初期形成。主要是由于在慈溪一帶有一批固

2、定的自由銷售員群體。采用銷售員制度 ,有以下優勢：u 銷售人員有豐富的社會經驗 ,善于公關 ,操作十分靈活 ,可以搞定包括現代零售渠道在內的各種客戶ll無須總部進行管理對初期市場的滲透能力很強u 在 96-97 年時 ,全部是銷售人員 ,達到 46 人u 在企業大規模發展后引發問題：l對當地無法進行控制,公司總部的所有銷售策略和市場策略都無法在當地得到有效的實施l 各地加價嚴重。 原因：（銷售人員在現金交易時加價并留下差價部分加價的可行性 ,在非現金交易的部分也進行加價 ,最終導致當地價格不斷上揚）;為了保持當地。lllll價格上揚后造成廣東地區價格最高,全國串貨。最后對貨物編號控制后有所緩解

3、。沒有信息反饋,不了解庫存等銷售信息。對經銷商缺乏管理。帳目混亂和公司希望大力建設品牌,發展高端品牌的目標戰略不相符。1999 年開始轉型 ,首先對青島開始突破,目前完成一半3. 分公司管理u嚴格執行收支兩條線。即將銷售款項發回總部,再由總部進行劃撥。u 8-11%銷售費用 ,每月根據上月銷售進行 ,在淡旺季會進行調整。其中公關加返利不超過 3%u 當地對銷售拜訪沒有明確規定。 對家電行業來說 ,業務人員的銷售拜訪并不重要 ,關鍵還是分公司經理公關u 存在問題lllll騙吃騙喝 ,公關費和返利無法進行控制分公司和經銷商勾結,牟取利益現金卷款分公司的灰色收入甚至超過基本收入。所以分公司完成銷售任

4、務的積極性不高。財務部由總公司指派,寧波人 ,缺乏社會經驗和專業知識,無法對分公司經理進行有效的監控4. 年度銷售計劃lllll在年初 ,從下到上進行銷售訪談根據市場調查公司當地的市場調查數據由總部銷售確定銷售額度通過銷售部上報總經理,審批上報董事長審批,會有較大的調整指標下放 ,在一年中一般不進行銷售計劃的調整5. 渠道l銷售員和分公司都自行對渠道進行管理,公司內部對渠道基本沒有整體的戰略和規劃l對大賣場進行統一的協調,成立重點客戶部門。將國際和國內排名靠前的全國性連鎖公司定義為重要客戶。在和重要客戶進行合作時,遵循以下的原則：u 不賒帳 ,款到發貨u 提供當地的最低價格 ,但是客戶的零售價

5、必須不低于當地零售的保護價格u 采用當地供貨 ,不同意進行全國配送6. 區域ll根據董事長的要求,基本對區域市場沒有任何偏重目前有些地區分公司和銷售員太多是歷史原因造成的。過去向高層托關系,熟人介紹后四處割地。7. 組織l 目前趙和梅之間的工作有很大的交叉性 ,趙管理的大客戶和梅的分公司有直接的管理,而梅的分公司又需要趙的配送服務支持。相互之間的協調可能會有問題l目前梅管理22 個分公司 ,管理幅度太大。l由陳總直接管理銷售人員8. 信息溝通l分公司遞交書面報告給梅,l每月一次的月度營銷會議,匯報分公司的工作情況（由分公司提交工作總結,然后匯總報告）l每季度一次全國分公司經理會議9. 服務l總部的服務中心制定政策和向下面公司提供培訓支持10. 優化建議l不希望改變職能劃分的組織結構,而是以流程來進行劃分l不應該全國市場不分重點,希望扶持重點市場l希望將服務獨立于銷售,包括各地分公司的服務人員由總部服務直接管理和劃撥費用。否則 ,銷售做服務 ,不專業。原來服務費用從8-11%的銷售費用中劃撥 ,