1、組織管控之組織結構設計韓鐵林學習導航通過學習本課程，你將能夠：了解組織結構的基本模式；掌握組織結構的設計技巧；認識法人結構。組織管控之組織結構設計一、組織結構的模式1.常見的組織結構模式常見的組織結構模式有六類，包括直線制、職能制、直線職能制、事業部制、矩陣制、網絡制。除此之外，母子公司制也是經常被提及的組織模式，事實上，其與這六種組織模式并不屬于同一體系：母子公司制是一個法人結構，不受總部管理；而其他組織模式都是管理結構。在母子公司制公司中，上面的公司為“母公司”，下面的公司為“子公司”，母公司對子公司的管理必須通過董事會投票表決；而其他六種模式屬于一個組織體系，只需要根據總部要求進行管理。

2、一個企業從小到大，其業務類別和規模不斷演化的成長歷程，通常貫穿著組織模式的發展過程。直線制直線制模式屬于一種簡單機制，通常只有兩三個人組成，由領導按照各條線直接向下指揮和安排任務。職能制隨著業務越做越大，公司的規模也逐漸增大，此時領導由于個人能力的限制，開始借助更專業的人（如財務人員、銷售經理），來指揮每個業務的運作，從而就出現了職能制。在職能制中，老板面臨的最大問題就是各職能口沖突的產生。為了解決各部門間的矛盾，企業會進入直線職能制的組織結構模式。直線職能制企業業務規模和種類的不斷擴張，造成不同部門間在指揮時所產生的矛盾日漸累積和明顯，整個公司的指揮鏈條陷入混亂。為協調各種沖突的職能目標（財

3、務、銷售等各部門的矛盾），企業開始由職能制進入直線職能制，即撤銷各職能部門的指揮權，由老板統一各部門的提議和方案來指揮下面的每個分店。通過這一職能模式，解決了多頭指揮問題，使得整個公司秩序穩定，業務不斷發展。但同時，隨著業務量復雜度的程度加大和產品線的擴展，各部門都只從自己的角度提出訴求，沒有人從全局角度思考替老板分擔責任，而這就要求了老板所做出的所有決策一定要保證是正確的，否則就會給公司造成虧損，企業的經營壓力全都聚焦在老板身上。事業部制當企業直線職能制的組織模式無法支撐多產線發展時，就產生了事業部制。事業部制實質是把直線職能制的一個利潤中心進行分化，變成多個利潤中心，即將每個產品線都配置專

4、人為該產品線利潤負責，從而實現整體利潤目標，老板也就能夠從中脫身做更重要的事。矩陣制在事業部制下，隨著企業的進一步發展，逐漸出現產品線、區域、客戶等多個緯度的業務交叉，造成利潤模糊，于是又衍生出了矩陣制，即從產品線、區域、客戶群等各個維度去落實利潤責任。比如，IBM的電腦被出售之前所采用的就是矩陣制模式，其對多個生產線、銷售區域以及行業客戶等都要求不同的責任。當企業發展到矩陣制模式階段，整個管理關系會變得相對復雜，只有研究出復雜的組織系統，才有助于企業的運營，而流程再造就是解決這一問題的管理理念。網絡制在市場經濟時代，為了提高運營管理效率，靈活應對日益復雜的外部市場環境，于是企業在流程再造等理

5、念基礎上提出了網絡制結構模式。所謂網絡制，是指除了公司保持一個核心組織（如只控制品牌或只控制技術），其他的（如管理、人力資源、廣告、渠道）都進行外包和市場化。在實行網絡制的公司中，最著名或最有代表性的公司都是一些國際大公司。比如，耐克作為全球性品牌，其核心組織只是一個很小的制造工廠，主要生產耐克的氣墊系統，其余大部分業務都由外部供應商提供，其把主要精力集中放在產品研發和市場營銷上，而在制造上采用多層伙伴的策略，即根據不同合作對象的特點，采取不同的合作方式。不難發現，正是通過這些外包、外化，使得耐克在國際的市場競爭中能夠保持非常靈活的應變，進而可以迅速地調整品牌要素和設計技術，然后通過對交易關系

6、的重新組合，找到與企業最匹配的體系，最終構建出網絡制結構。2.組織結構基本模式的邏輯主線在組織結構中，最具代表性的四種基本模式是直線職能制、事業部制、矩陣制和網絡制。貫穿組織結構基本模式的內在邏輯主線是利潤中心，相對應的邏輯主線分別為：單利潤中心、利潤中心細化、利潤中心多維、利潤中心外化。直線職能制單利潤中心直線職能制的邏輯主線是一個單利潤中心，即不管是多大的生產制造企業，最終都由老板親自管理整體利潤，相對于直線制和職能制，直線職能制更具穩定性。事業部制利潤中心細化事業部制體現在利潤中心開始細化，由單利潤中心變成多利潤中心，或者由于企業規模達到一定程度，采用直線職能制已經無法有效管控，所有壓力

7、都集中到老板身上，此時，老板就開始分化利潤中心。事業部制最基本的規則是獨立核算、獨立運行，如稻盛和夫提出的阿米巴經營和海爾集團的市場鏈，都采用了細化利潤中心的管理創新方式，使每一個小團隊都關心利潤的實現程度，從而提升企業的整體利潤。矩陣制利潤中心多維矩陣制的邏輯主線屬于利潤中心多維，即利潤中心細化之后出現的交叉。同一地區的產品線都有各自的業務，通常可以從區域和產品兩個角度來定責任，即確定不同區域和不同產品線分別所貢獻的利潤。此外，有的企業還會按照客戶和行業類型來劃分利潤，因此利潤中心出現了多維，也就形成了矩陣制。在組織結構的四種基本模式中，相對復雜的就是矩陣制。矩陣制通常可以分為強矩陣、弱矩陣

8、和均衡矩陣。其中，強矩陣就是指子體權利很大，產品是總部的主導，總部只是做一些輔導；弱矩陣是指子體權利很小，總部職能部門管得較深；均衡矩陣就是處于二者之間的矩陣。而只有多維利潤中心產生的矩陣，才是真正的矩陣制。網絡制利潤中心外化網絡制的邏輯主線屬于利潤中心外化，由于利潤中心較多，關系過于復雜，于是企業就直接把利潤中心外化，將自己變成供應商，向外部公司采購。3.如何選擇組織模式一般來講，企業在選擇組織模式時需要掌握四個要素：規模導致管理復雜度當企業的規模達到一定程度后，由于老板的精力和能力有限，因此需要把利潤中心進行分解。業務多元化程度企業的業務越多元，利潤中心就越需要細化，否則無法核算。區域跨度

9、企業的區域跨度也會促使利潤中心的分化。業務成熟度企業的業務越成熟，越容易進行利潤中心的分化。選擇組織模式四要素的共同目標，是促進利潤中心的分化。對于一個穩定成長的企業來說，在選擇組織模式時，需要注意三點：第一，組織模式的演化就像人的形貌：不同場合不同衣著。第二，組織模式僅僅是一個客觀存在的組織形態，不能代表組織的本質，同樣兩個實行事業部制的企業，其核心競爭力和在市場上的生存要素都是不同的；第三，組織模式的選擇，不是組織設計的全部，也不是組織設計的核心。二、如何設計組織結構在企業的管理實踐中，想要設計好組織結構，不能僅參照管理書籍中的組織結構設計原則，而是要在此基礎上，了解組織結構設計的本質。一

10、般來講，一個好的組織結構設計需要三個步驟：組織精確對準戰略，組織滿足有效控制，組織符合基本規范。1.組織精確對準戰略錢德勒曾說過，“組織跟隨戰略。”戰略代表組織的理性，是一種公理，它不是某一個人的，而組織管控是對企業現有的結構進行調整。當企業進行組織管控時，會帶來大量的沖突和矛盾，戰略是解決各種組織矛盾的唯一標尺，這也是組織對準戰略的重要意義。想要做到組織跟隨戰略，就要基于戰略設計組織機構，即首先了解公司定位，其是屬于產品經營公司、產業經營公司，還是資本運營公司。產品經營公司的戰略措施產品經營公司主要以做單純業務為主，無論是服務行業還是產品公司。產品經營公司想要做到組織跟戰略匹配，首先要明確兩

11、個問題：第一，戰略要求的核心競爭力。【案例】萬科房產經營戰略實施萬科到目前為止雖然已是千億級的企業，卻仍屬于產品經營公司，其業務是房產經營。萬科提出的戰略是標準化、住宅產業化，最大限度滿足市場需要的住宅。當其發展成近千億資產時，公司出現了三層架構，但總部仍然將產品線和服務線這兩個戰略要求的核心競爭點緊抓不放，而其余的所有功能都放到了區域公司的項目上。在產品線中，萬科很深入地研究并滿足各種住宅需求，包括老年地產的品位把握和功能鍵的設計都非常到位。在服務線中，萬科的物業服務在總部的直接管理下一直呈現高水平。通過對這兩個核心競爭點的把握，萬科始終在市場上有著極大的競爭力。由上面案例可知，產品經營公司

12、在設計組織結構時，一定要明確公司的戰略能力點，并靠總部進行管理和控制，最終實現“組織跟隨戰略”的理念。【案例】俏江南的中央廚房戰略俏江南作為一個連鎖經營的餐飲公司，定位是商務宴請。在做到二三十家連鎖店時，俏江南制定了一個開100家連鎖店的戰略。為達成這一戰略，俏江南決定在這二十多家連鎖店上設一個總部，實現連鎖標準化，而廚政體系成為其中的最大難點。中國目前的廚師體系通常都是廚師總管帶領團隊，“幫派”現象嚴重，為了保證不同地區的菜品一致性和廚師體系的穩定性和職業化，俏江南最終將戰略定為建立中央廚房體系，大膽地在行業內進行廚師的職業化改造。可見，無論是房地產還是餐飲企業，在建設總部職能時，都應當用組

13、織、部門以及人員對其進行配置，將公司的戰略、核心競爭力、關鍵成功要素支撐起來，使組織架構設計與戰略相互對應。第二，戰略執行重心。公司在大規模擴張時，在戰略規劃中重要的任務就是人才標準化和人才儲備，尤其是中高層人才（店長、主管、前廳經理等）。戰略執行的重心決定企業的組織架構。為了解決戰略性任務，企業也做出了相應的組織結構的改變。比如，小公司會設置行政人事部，把行政、人事混淆管理；專業公司單獨成立人力資源部，或者在人力資源部外成立人才開發部，以解決戰略性任務。產業經營公司的戰略措施產業經營公司通常會存在多元化產業，在設計架構時，要準確掌握思維角度，為公司找到理性的基礎。一般來講，設計多元產業戰略時

14、，要明確四個問題：第一，業務的總分關系，即主輔關系；第二，業務間的分分關系，即同級之間的協同；第三，戰略要求的核心競爭力；第四，戰略執行的重點。【案例】多元化企業的產業板塊分析圖1是某集團多元化產業板塊：圖1某多元化企業的產業板塊如圖1所示，該集團主要有軍工、EMS等基礎產業，房地產、礦業、科技項目等機會產業，還有數字音視頻和LED等目標產業。該集團首先將自己的產業定性，在基礎階段企業要現金流和規模；在機會性階段，企業需要暴利，用利潤來支撐；未來計劃做機頂盒音視頻體系。該企業通過將產業間的關系和順序理清，找到了協同點，使總部支撐起整個企業。表1所示的是該企業中各產業的集團支持。表1各產業板塊的

15、集團支持軍工EMS數字音視頻LED機會產業集團對各板塊支持要素技術政策技術技術公共關系資金資金品牌人才人才品牌公共關系融資平臺公共關系融資平臺從表1可見，該企業各支產業對總部的需求是不一樣的。軍工產業對集團的需求是技術、資金、品牌、公共關系；EMS產業對集團的需求是政策、資金，數字音頻對集團的需求是技術、品牌；LED產業對集團的需求是公共關系、人才和融資平臺。通過上面的案例分析得知，該集團的各支產業在總部的需求是不同的，其支持要素集中體現在技術、人才、品牌和公共關系四方面。集團在這四方面找到最有效率的協同點，培育能力，建設自身職能，充分滿足了總分關系。同時集團總部還找到了產業之間的協同關系，以

16、及集團總部職能建設發育的重點和資源投放的地點，進而制定出理性的戰略措施。資本經營公司的戰略措施資本運營公司（投資公司）在構建組織架構時，要找到核心競爭力和戰略執行重點，解決好架構搭建問題。資本運營公司的基本活動是“投、融、管、退”，其中，投即投資項目，融是融資，管是代理、管理，退指退出投資。不同的資本運作公司，其戰略執行力是不同的。比如，對投資有洞察力的公司，擅于發現潛在價值，通常會從事天使投資、風險投資或最前端的投資；擁有強大融資平臺或融資渠道的公司，通常會進行代理較多資金；管理能力較強的公司，一般都會做戰略投資人，幫助準備上市的公司理順管理，開發公司價值；擅長推手的公司，了解整個資本市場的

17、運作規律，一般會從事市場機會的預測，對市場的投資操作掌握的特別好。因此，每個資本經營的公司都有各自的能力點，在組織架構設計時，企業應該不斷積累和培養各自的能力，使部門設置、崗位分配以及從屬關系發生相應變化，通過明確戰略，為解決各種組織矛盾找到是非標尺。2.組織滿足有效控制目前企業在設計組織結構時，普遍存在“諸侯割據”和“監守自盜”的現象，從而導致企業的價值和機制嚴重失衡。“諸侯割據”價值均衡“諸侯割據”的表現形式是，總部與子體之間沒有任何價值的依賴關系，總部往往對子公司無可奈何。“諸侯割據”產生的根源是價值失衡。價值失衡主要表現在兩方面：第一，個體能夠獨立運行，對總部沒有任何需求；第二，個體已

18、經自我循環成一個封閉的業務體。在此種狀態下，“諸侯割據”就成為了必然結果。價值結構調整是解決“諸侯割據”問題的常用方式。如某國旅公司的總部通過獲得更低折扣的機票，將公司機票的采購集中，以對價值結構進行調整，爭奪子公司的采購能力，進而緩解子公司“諸侯割據”的局面。總之，無論是何種解決方法，最后都要還原到價值均衡的根源上。【案例】工程公司的價值失衡某工程性公司的主營業務分為工程團隊和銷售團隊兩大板塊，工程團隊負責項目管理，銷售團隊負責投標。在架構設計的討論中，主管工程團隊的領導提議將招標采購和投標的功能放入工程團隊，否則會影響工程的進度和中標率，并進行了一番道理闡述。公司老板一聽這對公司發展有幫助

19、，于是立即答應將公司的所有功能都分管給工程團隊，銷售團隊只剩下銷售員。銷售員如果投標必須向工程公司申請。這一架構運行沒多久，高層就意識到了危險性：工程公司囊括了企業中除銷售業務人員之外的整個業務鏈環節，甚至只需招幾個銷售人員就可以獨立運行、自我循環，這種循環使工程公司屏蔽了很多信息，而總部將無法管控。為了防止走向“諸侯割據”，公司老板在隨后的架構調整中及時進行拆解：第一，把工程公司的投標功能還給銷售公司；第二，收回工程公司的招標采購功能，由總部負責招標采購;第三，收回工廠。經過調整，工程公司又重新成為了純粹做現場協調管理的機構，整個企業的價值得到了有效平衡。通過上述案例可得出，組織滿足有效控制

20、需注意兩方面：第一，均衡組織架構圖里過于完整、脫離中心的體系功能，使其不能形成封閉的循環體；第二，總部與子體之間一定要在功能、價值上產生需要。“監守自盜”制衡機制監守自盜，是指組織機制失衡，出現身兼多職的狀況。組織管控要有一套機制防止監守自盜，制衡機制主要涉及橫向和縱向兩個維度：橫向制衡機制。在企業的業務鏈條里，要將橫向制衡關系的崗位和人員分開，防止出現自我管控的現象，以致體系失效。比如，管標底預算的要和采購分開，避免吃回扣的現象；會計和出納要分開，以減少現金管理和賬務管理漏洞。【案例】兼任導致的控制失敗海南某公司下設有一個項目公司，該項目公司的老總設置了很多機制，并對總部宣稱項目規劃化、組織

21、化，為公司賺了很多錢。但在結點結算時，總部老板發現項目公司的成本遠遠超出預算。為了預防項目公司老總出現貪污的問題，總部老板決定讓其總部副總，管理總部的工程管理部和成本控制部，同時兼任項目老總。在上述案例中，總部老板的調整，沒有發生實質性的改變，公司的成本、采購、進度、質量是橫向的制約關系，對項目老總身兼多職的體系劃分，最終只會導致這些機制完全失效。因此，企業設計完成橫向機制后，要保證人員是分開的，避免兼任現象。縱向制衡機制。縱向制衡機制的主要設計要點就是把管、干分開，并不是重要的事情就必須自己做，而是要按照具體的規則來管控體系。3.組織符合基本規范組織設計首先滿足對準戰略和控制機制兩方面，在其

22、基礎上再遵循基本原則，使組織符合規范。一般來說，組織結構設計需要遵從六個基本規范：統一指揮、專業分工、管理幅度、精簡高效、靈活性、客戶導向。統一指揮組織應統一指揮，有清晰的邏輯線和指揮鏈，不應出現多頭領導。【小故事】猴王的手表一只猴子在森林撿到一只手表，這只猴子用手表準確地告訴其他猴子吃飯、睡覺的時間。于是，這只猴子在猴群中就有了威信，成為了猴王，享受了很多特權。猴王覺得自己再多幾只手表，地位就會更加穩固，于是便去尋找手表。后來猴王有了三只手表，但每個手表的時間都不一樣，它就產生了困惑。當其他猴子來問時間時，猴王就說不清楚了。長此以往，它的威信下降，猴王的位置也被其他猴子取而代之。故事中的猴子

23、之所以會丟掉猴王的地位，是因為三塊手表帶來不統一的指令，造成猴群組織陷入了混亂狀態。同理，如果企業中的指令不一致，就會造成組織的秩序、思維和行為等混亂，從而降低效率。專業分工組織由專業分工而來，由亞當斯密于1776年在國富論提出。比如，制作一個大頭針，有很多工序：金屬線拉長拉直切斷削尖壓制標準頭做頭擺放拋亮包裝。如果由一個人來完成所有工序，每天最多生產20多只；如果10個人進行分工，每人每天生產4800只。可見，在分工條件下，企業才會出現專門化的部門，提高工作效率。專業分工的要求主要有兩個：第一，要符合一定規則，在部門的跨度管理中不能綜合交叉；第二，組織架構設計要按照專業線設計，工作設計符合專

24、業人員的能力。管理幅度管理幅度沒有統一的答案，但與企業的能力基礎、業務內容的復雜度、工作條件和市場環境有關系。企業在進行組織架構時要綜合考慮，選擇適宜的管理幅度，以提升工作效率。二十世紀二三十年代，法約爾提出合適的管理幅度：最高經理管理45名部門經理，部門經理管理23名管理人員，管理人員管理24名工長，工長管理2030名工人。如今，每個企業都有管理規定，如龍湖地產對管理幅度的規定：絕大多數管理人員應直接管理3人以上、12人以下員工，否則不再設中間層。精簡高效組織架構設計在滿足戰略和基本控制機制的基礎上，為了避免多余崗位部門降低效益，引出麻煩，企業要盡量縮減層級、減少崗位，做到精簡高效。靈活性靈

25、活性指的是組織對外部市場的適應度。當外部環境變化時，組織要做出相應的調整機制，盡量有一個長期、穩定的適應度，以滿足各種變化。客戶導向客戶導向，指企業服務客戶時，通過設立友好界面，使組織與客戶面對面交流的規范和指導思想，以減少企業架構設計出來后，企業與客戶打交道時的麻煩。三、管理結構與法人結構1.法人結構管理結構在企業的組織模式中，母子公司制屬于法人概念，而其他模式都屬于管理結構，這也是母子公司制與其他模式的最大區別。圖2所示的是管理結構與法人結構的對比圖：圖2管理結構與法人結構的對比如圖2所示，左邊是管理結構，其結構為：最上面是總公司，下面是業務單元和業務部。右邊是法人結構，其結構為：最上層是

26、母公司，下面分別是二級子公司和三級子公司。很明顯，法人結構不等于管理結構，兩者是不同的。概括來講，二者的區別主要體現在兩方面：第一，管理結構是公司內部劃分經營業績的責任，并對經營業績進行管理需求搭建的組織結構，如事業部制；法人結構是根據公司內部在法律上的資產擁有權和控制板面劃分的組織結構，如母子公司制。第二，管理結構和法人結構的結構類型不同。管理組織結構的控制是通過業務匯報線，業績考核和關鍵崗位的任免機制實現的；法人結構的控制是通過股權利益和法律權力來實現的。如母公司對應的是子公司，不是分公司；而總公司對應的是業務單元。2.法人治理機制（股權投資公司）法人治理機制是法人結構下的一種管控，如股權

27、投資公司。在股權投資公司，董事會代表股東的權力，監督管理層并檢查錯誤行動，進行現場參與和決策，幫助制定長期戰略保證發展并評估領導層，但避免直接干涉子公司的日常管理。法律明確規定了股東、董事會、監事會和管理層的權力和義務。在法人治理機制中，股東結構本質上優于股權結構。一般來講，股東擁有的股權與對公司的控制力是對等的，如大股東有大話語權，小股東有小話語權。但在股權投資公司中，股東擁有的股權與對公司的控制力并不完全對等，小股東也可以管控公司。因此，在法人治理結構中，企業的決勝力在于股東的影響力。【案例】國美電器專業董事會，仍讓貝恩投鼠忌器陳曉與黃光裕在公司董事會的控制權之爭始末如下：2008年11月

28、，黃光裕被拘。2009年1月18日，黃光裕辭去國美電器董事職務,他作為國美主席的身份同時自動終止。2009年5月，陳曉接替主席之后，引入貝恩資本，并綁定協議：必須盡力確保貝恩資本方面的董事人選陳曉、王俊洲、魏秋立，三個執行董事中兩個被免職就將以1.5倍的代價回購24億元贖回可轉債。協議規定，陳曉以個人名義為國美電器做貸款擔保，如果離職將會解除擔保。根據國美電器與貝恩簽訂的可轉債條款，只要在銀行出現1億元的不良貸款就屬于違約事件，貝恩即可獲得24億元。2010年5月11日，面對貝恩資本的三名投資人續任非執行董事，黃光裕以大股東的身份否決了該提議，而當晚陳曉召開董事會對此進行翻盤。2010年5月1

29、8日，黃光裕被判有期徒刑14年，罰金6億元，沒收財產2億元。2010年5月29日，國美電器發布的公告資料顯示，公司有意授權董事配發、發行以及處置不超過國美電器在2008年5月20日已發行股本面值總額20%的新股。如果增發20%股權，貝恩也進行轉債，陳曉、KKR(或其他機構)和貝恩資本的合計控股比例將達到24.76%，而黃光裕方面的股份將降低為25.9%，二者相差無幾。另外，國美計劃下半年進行期權激勵，黃的股本將進一步稀釋，其大股東地位將基本喪失。隨后，黃光裕亮殺手锏，稱一旦失敗，將收回托管給上市公司的372家非上市門面店而獨立門戶，與上市公司展開同業搏殺。最后，在2010年9月28日股東大會上，陳曉盡管留任了，但黃光裕也達到一個條件，就是董事會不能再增發