1、人力資源盤點的步驟（一）成立人力資源盤點工作小組人力資源盤點工作小組由總經理和各部門主管、人力資源規劃專職人員組成，總經理擔任組長，人力資源部經理任執行副組長。在進行人力資源盤點工作之前，通過對全體員工作充分的動員，說明人力資源盤點工作的意義和重要性，要求各部門員工積極配合，客觀、詳實地提供相關資料數據。（二）制定人力資源盤點計劃人力資源盤點是對組織人力資源現狀的認識與分析，是其他人力資源管理工作的基礎， 也是一項比較耗時的工作，所以必須做好進度計劃，保證人力資源盤點工作及時、順利地進行。要樹立預算管理意識，做好人力資源盤點預算，在保證工作質量的前提下，低成本高效 率地完成人力資源盤點工作。（

2、三）收集、整理資料信息在進行正式的人力資源盤點前，必須全面收集、整理相關的資料信息，力求全面認識組織人力資源現狀。資料信息可以通過查閱現有的檔案資料、發放調查問卷、訪談等途徑獲得。（四）統計分析相關資料人力資源部負責對收集的資料進行分析，并且將以上獲取的數據整理為EXCEL數 據、圖表或其它電子數據庫形式，直觀、清晰地描述組織人力資源狀況。（五）撰寫分析報告在收集、整理完畢所有資料之后，人力資源部安排專職人員對以上數據進行統計分析， 制作XXXX年度公司人力資源環境描述統計分析報告，由公司人力資源部審核小組完成報告的審核工作，并報請公司總裁審核批準。作為人力資源供給、需求預測的基礎，人力資源環

3、境描述統計分析報告應該根據需 要分別采用表格數據、趨勢線數據、 數據結構圖、分類數據等形式輔助說明，同時要對相關 的數據資料或圖表進行解釋。人力資源盤點的內容為全面掌握企業人力資源現狀，依據盤點工作側重點的不同，可以將人力資源盤點分為 人事信息盤點、人力資源能力盤點、人力資源政策盤點、人力資源心理狀態盤點。1 人事信息盤點人事信息盤點是人力資源盤點的基礎工作。按照部門和職位分別對任職者的年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進行統計，制作職位結構分析表、年齡結構分析表 （部門-年齡維度、職位-年齡維度）、人力資源數量分析表（部門-數量維度、職位-數量維度）、教育程度與人力資源成本分析工具等，并用

4、圖表的形式表示出來。進行人事信息盤點不僅僅是對這些變量進行白描式的記錄，還要進一步探索它們與晉 升、離職率等之間的關系。比如，考察員工在不同年齡階段業績和離職率的分布特征，受教育程度與離職率之間的關系等，為組織進行科學的人力資源規劃提供參考。一方面，可以借鑒國內外組織行為學以及心理學領域相關的研究成果；另一方面，組織本身也要基于所在行業的特點、組織文化等特殊因素，進行相關的統計分析。例如，統計分析特定類型員工群體的離職和晉升數據，統計分析各層管理人員提升與離職的情況等。2 .人力資源能力盤點人事信息盤點主要是對員工年齡、學歷、職稱、專業等人事信息的統計分析，有助于直觀認識企業人力資源的結構，但

5、是并不能完全反映企業人力資源現狀。能力是衡量企業人力資源實力的一個具有說服力的指標。因此，業務能力分析、人際關系能力分析、成就能力分析等反映人力資源現實性和發展性的能力盤點比單純學歷、職稱盤點更重要。要找出企業目前擁有以及未來需要的關鍵技術與關鍵能力，并建立追蹤員工能力現狀及其發展性的管理系統，制作人力資源能力分析表（部門-專業維度、職位-專業維度） 并將技術與能力盤點與招募、培訓、晉升等人力資源系統結合。需要注意的是技術與能力盤 點不是一次即可的解決方案，而是持續的過程，能力盤點要及時更新， 才能符合企業發展的需求。3 .人力資源政策盤點只有解決了政策和機制問題，人力資源盤點才會為人力資源管

6、理奠定堅實的基礎。對公司現有人力資源管理政策進行梳理， 判斷人力資源管理政策的系統性和有效性， 分析相關政 策是否有助于現有人力資源的保留和開發， 是否能夠支持組織戰略目標的實現。 依據組織發 展戰略，對現有人力資源政策進行梳理和修正。4. 人力資源心理狀態盤點一些企業在進行人力資源盤點時，往往只關注員工人事信息以及技能信息系統的建立，而忽略了更根本的員工心理狀態的記錄與分析。實際上，個性測試、心理測驗是人力資源盤點的一項重要內容。 對員工的行為進行預測， 不但有利于做好人力資源規劃工作，也可為組織制定有針對性的政策，采取相應的管理措施提供參考。企業應該逐步建立員工心理檔案系 統，用科學的手段

7、了解企業員工的個性特征、行為偏好等情況（例如，對員工進行職業人格類型測驗、職業能力傾向測驗等并記錄分析），通過觀察和研究員工個性與離職率以及其他管理因素之間的相關關系，制定合理的人力資源規劃， 有的放矢地制定各項管理制度，引導員工行為導向符合組織期望的行為方向。人力資源盤點方法根據人力資源盤點內容的需要，可以采用文獻查閱法、問卷調查法、訪談法、觀察法、 潛能測評法、業績調查法等不同的方法。1. 文獻查閱法人力資源部負責查閱公司整體戰略規劃數據、企業組織結構數據、財務預算數據、各部門年度規劃數據等相關資料。由人力資源規劃專職人員負責整理企業人力資源政策、薪酬福利、培訓開發、績效考核、人力資源變動

8、等方面的數據資料，從以上數據中提煉出所有與人 力資源規劃和盤點有關的數據信息，并整理編報。2 .問卷調查法人力資源部根據公司經營戰略計劃和目標要求以及人力資源盤點工作進度計劃，下發相關調查表，在限定工作日內由各部門填寫后收回。在人力資源盤點工作進行期間，各部門應該根據業務需要和實際情況，及時、全面地向人力資源部提供有關的信息數據。人力資源部工作人員應該認真吸收接納各部門傳遞的信 息。3 潛能測評法潛能測評關注的是員工比較穩定的個性和能力特征， 而個性和能力是影響個人業績的重 要因素，也是影響企業核心能力是否持久并不斷創新的基礎因素。 進行潛能測評的主要工具 有：結構化面談、心理測驗和情景測驗等

9、。4.業績調查法通過業績調查，除了分析關鍵人才的綜合能力與表現外，還能夠發現業績不佳背后的根源，為改進人力資源政策提供一手的資料。進行業績調查，不僅要查閱員工的業績檔案，還 可以對其上級主管進行深度訪談。此外，為了更準確地把握員工能力，還可以運用360度反饋技術，征詢同事或客戶的反饋，獲得大量有價值的信息。人力資源盤點不是一勞永逸的工作，要依據組織戰略發展定期進行。這就要求有完善的人力資源管理制度作保障。 例如，工作日志制度、完善的檔案管理制度（員工績效考核檔案、 培訓檔案、人力資源流動統計檔案）等。作為人力資源管理系統的重要組成部分，人力資源盤點要與其他人力資源管理模塊相結合，比如適合企業戰

10、略、流程的職位分析以及在此基礎上形成的職位說明書以及職務規范，就是進行有效的人力資源盤點的基礎。此外，還要考慮外部因素以及內部因素的影響，對國內外政治經濟社會環境的發展趨勢、人口結構的變化、 科學技術的進步、同業競爭狀況等進行科學的分析與判斷。人力資源盤點實務本人曾到一家建筑公司做人力盤點的顧問工作，這是一家國營的工程建筑公司己有三十多年歷史。在人力評估訪談過程中我發現一些有趣的現象， 往往公司依現有人力狀況承包下適當 工作量的公共工程， 但不是無法如期完成， 就是工程實際人工成本費用超出原訂預算金額許 多。問題出在鋼骨焊接工人的工作上， 在編制上有三十名焊接工， 實際上也有三十名焊接工， 但

11、每次實際在現場工作的焊接工不到十五人， 其余的焊接工都在做品檢及報表填寫的工作或 監督外包廠商的施工焊接工作等。 有時為趕工程進度， 施工單位必須從公司外雇用大批臨時 有專業執照的焊接工人來協助趕工進度。最后工程款的結算總是高出預算許多。從工程進行過程中我們很明顯的看到焊接工的人力， 并未充份的利用到。 在深究其原因我發 現關鍵在于焊接工的年齡， 據焊接單位主管的說明是， 焊接工在四十歲以后做焊接工作時手 容易抖動， 這可能與視力退化及手握電焊槍的定力有關， 若焊接時手抖動會造成焊接點起氣 泡，使焊接品質產生問題。了解焊接工作需要的體能與工作品質有關，體能又與年齡有關， 當然每個人的體能并不一

12、定與年齡同步變化， 但施工單位主管必須找出一個可以掌握的標準 做為人力調配的依據，目的在降低問題品質的發生率。從該公司焊接工人的年齡分布來看， 確實有一半以上的焊接工年齡超過四十歲。 或許這就是問題所在， 也就是公司必須面對需要 解決的問題。因此想轉投資高科技的光希望將他們能轉到新成立另外一家傳統食品加工業的老板， 近幾年來感覺生意愈來愈難做， 電產業， 他希望能從原來的食品加工廠中找出目前已過剩的人員， 的光電制造工廠， 一方面減少原食品工廠的人事成本， 另一方面挑選一些熟悉公司企業文化 及忠誠度高的員工進駐新公司的籌建。 那些人員可以轉任？那些人員無法轉任？這位老板面 臨他傳統食品加工廠的

13、人力盤點問題。由此看來現有人力不一定等于現有有效人力，現有有效人力也并不一定等于未來有效人力， 所以人力盤點應協助公司在人力規劃上早做應變措施。許多人力資源管理從業人員常誤以為“人力盤點”是純粹人力資源部的業務項目之一。 這是 不對的，“人力盤點”往往是公司在面臨重大決策時 （ 如擴廠、遷廠、投入新產品、退出市 場、裁員或關廠等 ） ，針對公司整體資源進行盤點評估中的重要一環。當然也有公司將人力 盤點與人力規劃當做經常持續性的工作， 或許隨時配合公司經營目標的建立及修改， 年度每 季做一次人力規劃報告。通常在公司的經營策略方向未確立前， 資源如何分配對公司現在與未來的發展最有利， 所有 與公司

14、經營有關的內外資源均應列入考量及檢驗。 “人力盤點”及“技能盤點”是屬于人力 資源部的資源盤點的工作之一。 因此“人力盤點”扮演著提供決策者制訂策略的重要參考資 料角色， 另一方面在公司經營策略確立后， 接著新的人力及技術需求自然會出現， 因此“人 力盤點”及“技能盤點”便能幫助人力資源部門做有效的公司整體人力規劃政策。人力盤點”及“技能盤點”應該合并來做， 主要是先要確定公司營運上現在及未來所需要那些技能？現有人力是否具備這些技能？若目前人力沒有足夠的技能或現有人力的技能未 來不再需要，該怎么辦？ 人力資源部應按公司營運需求的急迫性、 優先級， 制訂有效的人力規劃政策， 當然一方面要 符合公

15、司營運需求提供公司足夠的、 有效的及低成本的人力資源， 另一方面要照顧現有員工 的權益及發展。公司在做人力規劃及預測時，要考慮下列因素：1、外界的挑戰：國內外政經社會環境的發展趨勢、科技進步的程度、同業競爭的狀況。2、公司經營決策：經營目標及策略 （ 如銷售、產品及生產等策略 ）的方向確立，訂定各項營運功能對人力需求的順序時間表。3、人力變動因素：年度員工流動率、缺勤率，退休、開除、辭職、死亡、每位員工每月平均加班小時數等等因素列入考量。近三年的人力異動平均比率。4、人力來源及人力成本: 掌握最便捷、 最適合及成本最低的人力資源， 評估各項招募管道的可行性及成本分析。5、技術技能需求：工作分析

16、、技能類別性質、技能等級標準、技能訓練、技能評鑒考核、 技能證照等。6、工作量分析：從公司預定的年產量或營業額或銷售量去推算需要的直接人力，再以競爭 者的模范標竿做為計算間接人力的參考， 加上人力變動因素的考量求出實際公司運作需要的 人力。7、工作重新設計或安排升遷、調動、改組、訓練或外包等。“人力盤點”應根據上面因素來設計人力盤點的實施內容， 首先要設計員工個別的人力盤點 調查表， 表中除員工個人、 所屬工作單位及目前負責工作內容等基本資料外， 應包含員工的 專業知識及專長技術類別、 在加入公司前的工作經驗及在加入公司期間的職務變動經歷與工 作經驗、與公司工作相關的技能及工作年資、 專業證照

17、、 教育程度及訓練紀錄、工作績效考 核成績及主管面談紀錄、 個人事業生涯規劃、 個人重大傷病紀錄、 性向測驗報告、 主管對于員工個人企圖心及創意能力表現的評語及語文學習能力等等資料。 表中填寫的年齡及年資常 做為公司考量人力替換的依據， 年齡較大或年資較長的員工， 若無法再運用其技術專長或再 教育訓練， 公司可能鼓勵這些員工提早退休。 若學歷低或無法再教育訓練的員工， 公司可能 考慮資遣。當收集到的員工個人調查資料輸入計算機后， 依技術專長分類， 多少人己達技能標準等級？ 各技能等級還缺多少人？多少人可用內訓來補足人力缺口？多少人需要從公司外雇用？什 么時候需要雇用那些技能等級的人？從何處尋找這類具有適合公司需要的技術等級人才？ 多少是需要有足夠經驗可立即上線工作的人？多少是需要有些經驗的人雇進公司再訓練？ 公司現有此類技術的人員流動率如何？是否有員工短期內將要退休？經過計算機依決策者 需求輸出分析資料， 一方面提供公司高層主管做進一步決策參考， 另一方面人力資源部依公 司營運需求制訂有效的人力資源規劃及執行方向。由人力資源部在企業網絡