1、與供應(yīng)鏈匹配的戰(zhàn)略        識別相關(guān)供應(yīng)鏈組成部分、架構(gòu)適宜的供應(yīng)鏈、匹配供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、確立重置計劃是科爾尼的供應(yīng)鏈架構(gòu)四步流程，其中，根據(jù)不同供應(yīng)鏈制定不同戰(zhàn)略是其中一個重要的步驟，它包含了下文中所涉及的五個方面的問題。  客戶關(guān)系密切度應(yīng)當維持在何種水平？  客戶的運營方式以及因此而產(chǎn)生的信息是公司業(yè)績的決定因素。而且，公司與客戶合作的方式對于供應(yīng)鏈管理極為重要。  為說明這一點，我們看看卡特彼勒是怎么做的。該重型設(shè)備供應(yīng)商有兩個主要供應(yīng)鏈：原始設(shè)備制造(OEM)供應(yīng)鏈和售后市

2、場零部件供應(yīng)鏈。OEM供應(yīng)鏈很簡潔，包括土方機械和其他重型機械的設(shè)計、制造和分銷。售后零配件市場的供應(yīng)鏈由分布于11個國家的23個分銷中心以及近200個分銷商組成。這條供應(yīng)鏈由卡特彼勒和其供應(yīng)商共同擁有，因此卡特彼勒能夠隨時隨地提供優(yōu)良的客戶服務(wù)。經(jīng)銷商已經(jīng)同意持有終端客戶80%的即時零部件要求，其余20%由卡特彼勒持有。作為回報，卡特彼勒會在訂單下達的當天就把經(jīng)銷商缺少的配件的99%配送給經(jīng)銷商。這種聯(lián)合配送體系同全球信息系統(tǒng)相連接。通過這個信息系統(tǒng)，公司可以隨時了解在全球各個角落等待零部件的機器。借助遠程診斷和控制，在客戶意識到自身需求之前，該系統(tǒng)就開始零部件配送。密切鏈接的供應(yīng)鏈體系使公

3、司在滿足客戶需求方面取得卓然成就，由此卡特彼勒的客戶忠誠度很高。  這只是公司與客戶在供應(yīng)鏈中整合的一種方法，公司也可以借助其他特定方法與客戶在供應(yīng)鏈中整合。讓我們看看利豐的案例，這是一家香港時裝和飾件領(lǐng)域的出口貿(mào)易公司。時尚行業(yè)中很難對需求進行預(yù)測，制造商需要準確地重新配置其供應(yīng)鏈以滿足客戶需求。這是一個數(shù)量大、波動劇烈、產(chǎn)品保存周期較短的行業(yè)。而成本、速度和靈活性將是留住客戶的關(guān)鍵。  利豐在設(shè)計公司結(jié)構(gòu)時緊密圍繞客戶需求，而不像其他貿(mào)易公司那樣以地理區(qū)域作為設(shè)計依據(jù)。有別于卡特彼勒的技術(shù)驅(qū)動型供應(yīng)鏈，利豐的供應(yīng)鏈屬于人員驅(qū)動型。規(guī)模較小，但專注于重點客戶的需求，與客戶

4、緊密合作。團隊成員包括技術(shù)支持、推廣、原料采購、質(zhì)保和配送等方面的專家。本質(zhì)上，利豐所建立的清晰供應(yīng)鏈能分別滿足各個大客戶或類似小客戶群的不同需求，其客戶整合的水平已經(jīng)在產(chǎn)品供應(yīng)方面創(chuàng)造了極大的靈活性和專注性。  顯然，卡特彼勒和利豐已經(jīng)建立起花費不菲的客戶整合供應(yīng)鏈，但不是每家公司都具有這種支付能力。緊密地客戶供應(yīng)鏈不總是正確的答案。舉例來說，電信服務(wù)公司需要整合五條供應(yīng)鏈中的三條零售、小型業(yè)務(wù)、企業(yè)安裝和維修。另外兩個供應(yīng)鏈(網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)及零部件和維護)就不需要和客戶建立如此密切的關(guān)系，因為他們的首要服務(wù)對象是內(nèi)部雇員。  雖然不是所有的客戶關(guān)系都需要協(xié)同合作，但通過協(xié)作能

5、使供應(yīng)鏈銜接更加密切，能使某些客戶關(guān)系在產(chǎn)品創(chuàng)新、增加銷售(更高的配送可得性和更廣的配送范圍)和運營效率等方面有很大潛力。  你的增值重點是什么？  在決定了以最好的方式與你的客戶進行整合之后，需要考慮的下一個議題是誰應(yīng)該做什么。這已經(jīng)超過了“購買還是制造”的范圍，因為它重新定義了供應(yīng)鏈上下游的合作伙伴。  舉例來說，數(shù)年以前，總部設(shè)在英國的零售巨頭Tesco重新定義了其與產(chǎn)品供應(yīng)商的關(guān)系。在此之前，Tesco獨立運營及配送中心滿足其零售點的需求，在分析了流程的經(jīng)濟性后，Tesco發(fā)現(xiàn)將其配送中心改為通用裝卸接口(送往同一銷售地點不同供應(yīng)商的產(chǎn)品可以在此歸總)能降

6、低成本并提高效率。原來由配送中心負責的存貨控制和訂單配送現(xiàn)在已改由供應(yīng)商負責。改變后的結(jié)果是Tesco減少了三分之一的庫存，而且每單的供應(yīng)鏈成本減少了20%。Tesco的案例中，CEO發(fā)現(xiàn)以前公司在那些沒有為公司帶來巨大價值的活動和事務(wù)方面浪費了過多精力和資源。  你的供應(yīng)商抉擇是否明智？  近幾年來，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)受到越來越多的關(guān)注。這是因為越來越多的公司認識到應(yīng)該充分利用供應(yīng)，滿足承包指標和客戶服務(wù)目標。即使是一直被視為供應(yīng)鏈管理典范的豐田，也不得不重新考慮它與Keiretsu(財團)的關(guān)系。  當豐田發(fā)現(xiàn)它所支付主要零部件價格高于競爭對手時，就展開了向全球范

7、圍內(nèi)有競爭力的公司和地點采購的舉措。即使這一舉措將影響與Keiretsu(財團)的密切關(guān)系。日產(chǎn)汽車也開始了一樣的行動，只是程度更加激烈，正如其90年代的復(fù)興計劃一樣，它將供應(yīng)商數(shù)量減少一半，并從其傳統(tǒng)Keiretsu(財團)模型轉(zhuǎn)向分布在全球各地的一群供應(yīng)商模型。日產(chǎn)和豐田等日本公司變革供應(yīng)商結(jié)構(gòu)的實例說明，任何公司都不用把某個特定供應(yīng)鏈關(guān)系視為理所當然，即使它已經(jīng)運行了幾十年之久。  維護、修理和運營(MRO)供應(yīng)鏈一向以效率低下而出名。擁有MRO供應(yīng)鏈的公司一般為制造商提供工業(yè)產(chǎn)品原材料、分割工具和機械零配件。通常在一個典型的MRO供應(yīng)鏈中，總會發(fā)現(xiàn)多達四個層級的供應(yīng)商體系：從

8、生產(chǎn)商到總經(jīng)銷商到一級經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商。結(jié)構(gòu)越是復(fù)雜，價格差別越大。以一個生產(chǎn)商來說，我們發(fā)現(xiàn)隨著MRO結(jié)構(gòu)的變化，一種產(chǎn)品有高達30%的差價。實際上，該生產(chǎn)商同時承擔著四個不同的供應(yīng)鏈，每個都需要不同程度的協(xié)調(diào)。  此處的解決方案是對MRO材料進行細分。我們根據(jù)交貨的時間需求，當?shù)丶夹g(shù)支持情況、分包經(jīng)濟性以及OEM配送方安排進行分類。此后，公司能夠根據(jù)每個工廠的具體位置，對供應(yīng)商層級體系進行最優(yōu)化的設(shè)計。這樣做明顯降低了某些材料的加價，并且改進另外一些材料供應(yīng)的服務(wù)水平。  供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)是由公司戰(zhàn)略來引導(dǎo)的，而不是供應(yīng)商關(guān)系。  你是否有能力進行適當管理？

9、60; 當我們聽到“能力”這個詞的時候，大部分人想到的是產(chǎn)能或倉庫能力。但是在供應(yīng)鏈中，“能力”不僅包括以上兩種能力，還包括為不確定性因素而建立的戰(zhàn)略緩沖能力。  公司需要決定建立什么樣的緩沖能力來抵御未知因素的影響。目前有三種選擇：存貨、產(chǎn)能和時間。除非存在單純浪費現(xiàn)象，如果你減少其中一種，你就得增加相應(yīng)的緩沖能力。  Zara(一家歐洲服裝制造商和零售商)就是一個戰(zhàn)略緩沖管理的好例子。這一行的成功關(guān)鍵是根據(jù)客戶需求來迅速改變產(chǎn)品。Zara擁有兩個戰(zhàn)略緩沖：一個是未處理布料庫存，另一個是縫制能力儲備，以便滿足突如其來的大宗生產(chǎn)需求。有了這兩項緩沖工具，Zara可以在避免不

10、必要成本的情況下，迅速應(yīng)對客戶需求趨勢。Zara過去四年里收入增加了三倍，部分歸功于其面對多變市場需求的緩沖戰(zhàn)略的成功。  寶馬汽車公司是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略緩沖的另一個好例子。為了打敗歐洲市場的競爭對手，寶馬縮減了訂單完成時間。舉例來說，寶馬把7系列汽車的生產(chǎn)周期從平均28天縮短到12天。此外，它還調(diào)整了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，允許客戶在車輛組裝一周之前修改訂單。客戶可以改變引擎、顏色和設(shè)備，并且仍能如期交貨。  寶馬如何靈活處理客戶最后時刻改變的訂單？它在庫存中存儲了已經(jīng)上漆的車體，以便隨時調(diào)配用于最終組裝環(huán)節(jié)。這些上漆車體作為供應(yīng)商零部件儲存在多層倉庫的中間區(qū)域，一旦車輛組裝開始，就立即從倉

11、庫調(diào)出。  這種按訂單生產(chǎn)的供應(yīng)鏈大大區(qū)別于傳統(tǒng)的按庫存生產(chǎn)的供應(yīng)鏈，同時也表明適宜的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)如何在支持客戶中心戰(zhàn)略發(fā)揮關(guān)鍵作用。  資產(chǎn)如何配置？  資產(chǎn)配置同能力問題緊密相關(guān)公司必須根據(jù)其不同的供應(yīng)鏈匹配適宜的資產(chǎn)配置戰(zhàn)略。此處，公司必須引入精益思考方式，尤其在今天，公司必須清除供應(yīng)鏈中所有與客戶服務(wù)無關(guān)的環(huán)節(jié)：避免流程中的浪費現(xiàn)象；取消不良資產(chǎn)；提高周轉(zhuǎn)率。  公司如何有效利用資產(chǎn)和資源？關(guān)鍵在于靈活性。這來源于：設(shè)備是否可用于多重目的并易于重新配置，人員是否交叉培訓(xùn)過從而能快速適應(yīng)變化的環(huán)境，以使生產(chǎn)能滿足不斷變化的市場需求。  希望可以針對客戶喜好作出快速響應(yīng)的公司通常采用某種投機性戰(zhàn)略，提前準備客戶所需庫存。存貨以及倉儲地點要么接近客戶的地點，要么依賴于昂貴的運輸以迅速運抵客戶。  當決定庫存地點時，不應(yīng)當將快速的反應(yīng)等同于優(yōu)秀的客戶服務(wù)。從服務(wù)的角度來說，提供連續(xù)的或時間明確的配送服務(wù)比快速反應(yīng)更重要。舉例來說，大多數(shù)的消費者認為大型家電的明確送貨時間比快速送貨更重要。綜上所述，重點是制定可預(yù)測的供應(yīng)和裝運計劃，因為這比分散式庫存更重要。  為了說明公司如何匹配資產(chǎn)配置戰(zhàn)略與不同供應(yīng)鏈細分市場，此處仍以前文所述的售后零部件供應(yīng)鏈