1、簡析年KPI考評變化及相關影響一、總行政策變化及影響根據全行發展戰略，為適應管理維度向條線、產品層次的不斷深化，確保年度目標實現與長期價值創造能力提高，促進全行實現戰略轉型，總行在對年KPI指標調整和完善的基礎上，制訂了年一級分行負責人年度考核關鍵業績指標。同時，為充分發揮KPI體系對提高全行戰略執行力的激勵約束作用，促進管理模式由層級管理向層級、條線管理相結合推進，作為對一級分行負責人KPI考核指標體系的補充，年總行對各業務條線設置了業務條線主要業績指標體系，用于各業務條線經營業績的評價，使兩套指標在側重點上更加明確。（一）一級分行負責人年度關鍵業績指標（KPI）的構成及變化年對一級分行負責

2、人的KPI體系參照年“全面綜合”、“效益核心”、“質量改善”、“戰略導向”、“重點明確”設置原則，選取更適合層級管理和體現全行戰略發展要求的指標，分為效益、風險、戰略、加減分四類共18個指標，在更加全面、準確衡量和考核系統內各一級分行經營管理成效的同時，進一步增強對業務發展的導向作用。一級分行指標體系表從上述對比表情況看，年KPI指標的構成和部分指標的計算口徑進行了較大調整：1、效益指標方面：一是取消了上年的“成本收入比”和“經濟資本回報率”兩項指標；二是用“存貸利差”指標替代了上年的“凈利息收益率”指標。2、風險指標方面：一是“新發放貸款質量”指標口徑改為包括、和2005年的純新發放貸款不良

3、率（權重分別為30、30、40）；二是用“不良貸款額”指標替代了上年的“不良貸款預期損失新增”指標；三是用“不良資產處置貢獻度”指標替代了上年的“不良資產現金回收貢獻”指標。3、戰略指標方面：一是用“中間業務收入”指標替代了上年的“公司收費類收入增長額”和“個人收費類收入增長額”指標，同時年“中間業務收入”指標包括中間業務收入和中間業務收入市場占比新增兩項指標，權重各占50，并且中間業務收入口徑不再包括其他營業收入凈額；二是用“個人貸款新增”指標替代了上年的“個人信貸效益貢獻新增”指標；三是用涵蓋國際結算業務量新增（45%）、國際結算業務量（貿易項下）四行占比新增（20%）和外匯中間業務收入新

4、增的“外匯業務增長”指標替代了上年的“國際結算量新增”指標；四是“貸記卡業務新增”指標雖保持不變，但考核內容由上年涵蓋貸記卡消費交易額增長率、貸記卡透支額增長率及發卡量新增計劃完成率三項指標調整為今年涵蓋發卡量新增和消費交易額兩項指標（權重分別為60%和40%）；五是用涵蓋交易量占比和客戶新增的“電子銀行業務增長”指標替代了上年的“電子銀行（含手機銀行）交易量”指標；六是用“AUM300萬（含）以上個人高端客戶新增”指標替代了上年的“總分行級個人VIP客戶數新增”指標；七是用“小企業貸款新增額”指標替代了上年的“AA級以上公司類及機構客戶信貸余額占比”、“重要公司及機構客戶和代發工資戶新增”指

5、標；八是用“中心城市行網點轉型推廣”指標替代了上年的“機構及人員調整”和“中心城市行效益及市場份額增長率”兩項指標。4、加減分指標方面：一是取消了上年“經營管理真實、合規性”指標；二是增加了“產品創新”和“風險基礎管理”兩項指標，充分體現總行對產品創新和風險基礎管理工作的高度重視。（二）增設業務條線KPI考核指標體系作為對一級分行負責人KPI體系的有效補充，年總行增設了業務條線KPI指標體系，分為效益、風險和戰略三類指標。其中，為從機制上保證對業務聯動和交叉營銷的激勵與約束，同時突出牽頭部門管理責任，對部分指標實行雙邊考核，因此在戰略性業務指標中設置了“共擔指標”。年業務條線KPI指標數量統計

6、表目前業務條線KPI指標主要作為總行經營部門的業績考核指標，全部指標都下達到總行各部門。但考慮到總分行機構設置不完全對應以及分行對指標數量的承受能力，總行將11個條線指標整合為對公和個人兩大條線指標對分行下達，效益指標、風險指標及部分由總行部門直接承擔的工作任務不下達到分行。對于分行來說，一級分行KPI是用于業績考核的約束性指標，部門條線業績指標是總行部門指導分行部門條線的指導性計劃，不用于對分行的考核。分行對本行部門的考核可參照總行部門條線指標設置體系，總行部門也可通過條線主要業績指標對分行部門進行業務指導。（三）政策變化對我行的影響年一級分行負責人KPI指標體系仍然體現以效益為核心，改善資

7、產質量，加快戰略轉型的總體要求，但在指標設置上更為精練（比上年減少5個指標）、導向更為明確。這就要求我行在組織實施年度經營計劃時，要緊緊圍繞總行確定的經營目標和政策導向開展各項工作；在對下貫徹傳導政策方面，如制定二級分（支）行負責人KPI指標體系時，也要根據總行的政策導向相應調整指標設置和指標權重，在全面、準確衡量和考核各二級分（支）行經營管理成效的同時，進一步增強對業務發展的導向作用。年業務條線KPI體系共設置了88個指標，除效益指標和風險指標與一級分行負責人KPI指標體系有一定重疊外，還在戰略性業務指標方面針對各業務條線增設了許多個性指標和雙邊考核的共擔指標，為此，一方面，要求省分行各業務

8、經營部門要切實承擔經營管理責任，加快戰略轉型，促進業務聯動，保證橫縱向戰略目標和工作重點的統一性；另一方面，也要求省分行根據總行條線KPI考核的相關要求對現行業務部門的考核辦法作出適當調整。二、省分行政策變化及影響根據總行KPI指標的變動情況，我分行在對年KPI指標調整和完善的基礎上，確定了二級分（支）行領導班子年經營業績綜合評價指標體系，并相應修改考評辦法。年二級分（支）行KPI指標體系表（一）指標體系與總行的比較與總行相比，我行KPI指標作了以下補充和完善：一是在指標體系中引入指標系統內的橫向比較。如在經濟增加值指標中增加人均新增系統內排名、人均增長率系統內排名等，以此一方面考核指標的計劃

9、完成情況，另一方面考核指標改善情況。二是考慮到穩存增存的重要性，且今年總行將存款指標納入等級行評定中進行考核，并強調存款的市場份額，為此在考核指標體系中增加對存款的考核，從一般性存款日均新增、日均增長率以及月均新增四行占比三個方面進行考核。三是為推進外匯資金業務的發展，在戰略指標中增加對結售匯業務及業務市場占比新增計劃完成率的考核；為鼓勁各行積極引導客戶使用自助設備，減輕柜面壓力，在戰略指標中增加自助設備交易量與柜面交易量之比計劃完成率的考核。四是為鼓勵各行積極推廣和運用新產品，將加減分指標中“產品創新”修改為“產品創新與新產品推廣”；為規范經營防范風險，將加減分指標中“重大案件發生數”修改為

10、“案件發生數以及經營管理真實性、合規性”。（二）考核辦法與上年的比較1、在考核指標設置方面：考核指標主要是在總行指標體系的基礎上進行修改完善，與上年相比，考核指標減少了5個。2、在指標分值及權重設置方面：一是指標總分值由上年210分調減為本年的160分；二是經營效益指標分值權重受指標減少較多的影響（與上年相比減少3個），分值權重比上年下降近7個百分點，但考慮到中間業務的戰略發展需要，中間業務指標分值權重比上年提高1.34%。三是戰略業務指標的分值權重比上年提高了6.7個百分點，對戰略業務發展的導向作用更加明確。3、在考核激勵方面：今年的考核辦法對領導班子獎勵金額考慮了領導班子的人數，即通過確定

11、考核排名前五名各名次一把手的獎勵金額，同時對副手按一把手獎勵金額的45%確定獎勵標準，以此結合各行的領導班子人數確定班子的獎勵金額。同時規定省分行獎勵給各行領導班子的獎金總額中，除一把手獎金標準按省分行規定執行外，其他副職的獎勵標準由各行一把手自行確定。三、政策變化對全行的工作要求從今年KPI指標及考核傳導的信息來看，今年全行的工作依然要圍繞堅持科學發展、加快戰略轉型、加強基礎管理和強化風險內控等方面積極穩妥地安排好各項經營管理活動，確保完成上級行下達的各項戰略目標和工作任務。一是要堅持股東回報最大化目標，在逐步完善計量手段的基礎上，將經濟增加值作為衡量各級行、各條線和各產品價值貢獻度的主要尺

12、度以及進行各項經營決策的出發點，進一步深化經濟增加值核心理念在全行的貫徹，促進經營效益逐步提高。二是要始終保持對資產質量的高度重視和緊迫感，嚴格把握新發放貸款的質量，加強貸后管理，防止不良資產反彈。同時，加大資產的保全力度，積極處置回收不良個人貸款，盡早做好資產核銷和處置的前期工作。三是要積極調整結構，推動戰略的實施。各級行在經營管理中要突出戰略要求，在配置財務資源、人力資源等各方面資源，在考核政策設計、激勵政策設計、考核指標設置等方面都要將總分行戰略轉型的政策目標貫徹到各個經營管理領域和環節，并保證政策傳導的有效性。四是要增強業務條線的指導職能和部門經營責任。年總行對各部門條線設置了業務條線主要業績指標體系，細化落