1、營銷組合策略制定：營銷組合指的是企業在選定的目標市場上，綜合考慮環境、能力、競爭狀況對企業自身可以控制的因素，加以最佳組合和運用，以完成企業的目的與任務。影響企業營銷有兩類因素，一類是企業外部環境給企業帶來的機會和威脅，這些是企業很難改變的；另一類則是企業本身可以通過決策加以控制的。企業本身可以控制的因素歸納起來主要有以下四方面：產品策略產品策略包括產品發展、產品計劃、產品設計、交貨期等決策的內容。其影響因素包括產品的特性、質量、外觀、附件、品牌、商標、包裝、擔保、服務等。價格策略價格策略包括確定定價目標、制定產品價格原則與技巧等內容。其影響因素包括付款方式、信用條件、基本價格、折扣、批發價、

2、零售價等。促銷策略促銷策略是指主要研究如何促進顧客購買商品以實現擴大銷售的策略。其影響因素包括廣告、人員推銷、宣傳、營業推廣、公共關系等。分銷策略分銷策略主要研究使商品順利到達消費者手中的途徑和方式等方面的策略。 其影響因素包括分銷渠道、區域分布、中間商類型、運輸方式、存儲條件等。市場營銷組合策略的基本思想在于：從制定產品策略入手，同時制定價格、促銷及分銷渠道策略，組合成策略總體，以便達到以合適的商品、合適的價格、合適的促銷方式，把產品送到合適地點的目的。4R 理論 以關系營銷為核心，重在建立顧客忠誠。它闡述了四個全新的營銷組合要 素 ： 即 關 聯 (Relativity) 、 反 應 (R

3、eaction) 、 關 系 (Relation) 和 回 報 (Retribution) 。強調企業與顧客在市場變化的動態中應建立長久互動的關系，以防止顧客流失，贏得長期而穩定的市場；其次， 面對迅速變化的顧客需求，企業應學會傾聽顧客的意見， 及時尋找、發現和挖掘顧客的渴望與不滿及其可能發生的演變，同時建立快速反應機制以對市場變化快速作出反應；企業與顧客之間應建立長期而穩定的朋友關系，從實現銷售轉變為實現對顧客的責任與承諾，以維持顧客再次購買和顧客忠誠；企業應追求市場回報，并將市場回報當作企業進一步發展和保持與市場建立關系的動力與源泉。4R營銷的操作要點1. 緊密聯系顧客2 提高對市場的反應

4、速度3 重視與顧客的互動關系4 回報是營銷的源泉為了追求利潤，企業必然實施低成本戰略，充分考慮顧客愿意支付的成本，實現成本的最小化，并在此基礎上獲得更多的顧客份額，形成規模效益。這樣一來，企業為顧客提供的產品和追求回報就會最終融合，相互促進，從而達到雙贏的目的。4c營銷組合策略以消費者需求為導向，重新設定了市場營銷組合的四個基本要素：即消費者(consumer)、 成本 (cost) 、 便利 (convenience) 和溝通 (communication) 。 它強調企業首先應該把追求顧客滿意放在第一位，其次是努力降低顧客的購買成本，然后要充分注意到顧客購買過程中的便利性，而不是從企業的角

5、度來決定銷售渠道策略，最后還應以消費者為中心實施有效的營銷溝通。4P營銷組合策略內容：產品(Product ) ：注重開發的功能，要求產品有獨特的賣點，把產品的功能訴求放在第一位。價格 (Price) ： 根據不同的市場定位，制定不同的價格策略，產品的定價依據是企業的品牌戰略，注重品牌的含金量。分銷 (Place) ： 企業并不直接面對消費者，而是注重經銷商的培育和銷售網絡的建立，企業與消費者的聯系是通過分銷商來進行的。促銷 (Promotion) ： 企業注重銷售行為的改變來刺激消費者，以短期的行為(如讓利，買一送一，營銷現場氣氛等等)促成消費的增長，吸引其他品牌的消費者或導致提前消費來促進

6、銷售的增長。案例：多元化經營萬科公司組建于1984 年，最初從事錄像機進口貿易，接著“什么賺錢就干什么”。到 1991 年底，萬科的業務已包括進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電氣工程等13 大類。在企業發展方向上，其創始人王石曾提出，把萬科建成一個具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的大型“綜合商社”。 1992 年前后， 萬科通過增資擴股和境外上市籌集到數億元資金，一方面將業務向全國多個地區、多個領域擴展，另一方面向國內30 多家企業參股，多元化發展的速度和程度達到其歷史頂點。雖然萬科的每一項業務都是盈利的，但是，從1993 年開始，萬科的經營戰略發生了重大改變

7、：第一，在涉足的多個領域中，萬科于1993 年提出以房地產為主業，從而改變過去的攤子平鋪、主業不突出的局面；第二，在房地產的經營品種上，萬科于1994 年提出以城市中檔民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法；第三，在房地產的投資地域分布上，萬科于1995 年提出回師深圳， 由全國 13 個城市轉為重點經營京、津、滬、深四個城市，其中以深圳為重中之重；第四，在股權投資上，萬科從1994 年開始，對在全國30 多家企業持 有的股份進行分期轉讓。目前的盈利不代表永遠盈利。萬科集團由原來的多元化經營實施收縮戰略和撤退戰略， 使企業將資源集中于企業最擅長的市場，有利于企業在未來的

8、長期競爭中培養自身的競爭優勢，獲取更大利益。實施多元化經營也是很多企業完成資本積累的做法。待資本積累到一定程度，都不同程度集中于一定的主業市場。制 定營銷組合策略1、幾年以來，EyeM*E香港地區的滴眼劑領域中始終保持著領先地位，在消費 者調查中，EyeMo-直是名列第一的品牌，并且擁有最高的廣告知曉度。不過， 作為市場領導者也面臨著一些挑戰。首先， 過去兩年的銷售額顯示整個滴眼劑市場規模呈現縮減趨勢，與此同時，品牌的增長也進入停滯期。止匕外，消費者調查數據顯示，最經常使用EyeMo的是30-39 歲年齡組的人，恰好是屬于上一代的滴眼劑的使用者。年齡在20-29 歲的白領女性中電腦與互聯網的重

9、度頻繁使用者被認為是最經常使用滴眼劑的人，但這些人卻更喜歡競爭品牌的年輕形象。公司對 20-29 歲的年輕白領女性進行了調查，想了解她們的消費習慣。調查主要從三方面進行的。首先， 要知道她們關心什么？調查顯示，對她們中的大多數人來說，一個典型的工作意味著至少在辦公室呆8 小時，并且長時間在電腦前，日光燈下工作，她們通常感到眼睛疲勞和發癢，而幾滴滴眼劑可以緩解這些癥狀，不過她們通常認為這是無關緊要的小毛病，一忍了之。令她們無法忍受的是不好的個人形象和不受人歡迎。其次， 跟她們交流的最有效的方式是什么？數據表明，現有的網上活動中，電子郵件的使用率是100%，并且一些聊天工具也是比較廣泛。最后，她們

10、是如何使用媒體的？對于 EyeMo的目標受眾來說，因特網和電子郵件不僅僅是為了完成工作進行信息搜索的工具，也是獲取許多樂趣和相關資訊的渠道。在以上調查的基礎上，公司決定針對目標受眾的特點制定一個促銷方案，該方案的目標是：將營銷的重點轉移到經常使用滴眼劑的人群；創造出使用滴眼劑的必要性的驅動力；轉化EyeMo品牌形象以吸引年輕的用戶，非常需要維護長期顧客關系。將營銷的重點轉移到經常使用滴眼劑的人群，創造出使用滴眼劑的必要性的驅動力，找準產品的賣點，準確進行定位，轉化Eyemo勺品牌形象，吸引年輕的用戶，維持長期的客戶關系。(1) 產品策略：在產品功能應該強調該產品可增強眼細胞活力，改善眼部微循環

11、，具有營養、潤滑、 抑菌、 止癢的作用，可以讓眼睛明亮，同時減少眼袋和黑眼圈，讓女性變的更靚麗，更有神采。EyemO乍為市場領導品牌如何樹立年輕的形象，吸引年輕的女性白領。可以請年輕白領崇拜的偶像做品牌代言人(比如吳小莉，楊瀾)，同時在產品包裝上體現青春活力，塑造年輕活潑的品牌個性。在包裝上也應該把這種品牌個性充分體現出來。(2) 價格上：因為其目標顧客群是白領女性，特別關注自己的個人形象，所以可以制定撇脂價格。(3) 分銷渠道方面。除了運用傳統的藥店、醫院以外，還可以考慮利用網絡進行在線銷售。考慮到這種產品的特點，最好是利用商務中介站點進行銷售，比如一些網上商城，網上藥店進行銷售。(4) 溝

12、通策略上主要包括兩個方面：網絡廣告的內容：可以做成FLASH 一個靚麗的白領女孩，一直在電腦前工作了一天，她的眼睛發澀，流淚，酸痛，發漲，但她沒當回事，晚上和男朋友一起吃飯，男朋友驚異的說：“你的眼睛怎么出現皺紋了？ ”女孩EyemO®跳著過來了， 幾滴藍色的滴眼劑滴入她的眼睛之后，她的眼睛變得明亮，皺紋舒展開了。網絡廣告發布方式：可以做電子郵箱廣告。在新浪， 搜虎或者網易等網站上做廣告，用戶一打開郵箱，廣告就開始彈出。也可以做浮標廣告。網絡促銷方式。可以選擇在一個大網站搞促銷互動。有獎玩游戲。游戲的設計中應該把用眼常識，EYEMOJ作用等相關知識點嵌如其中。還可以發起評選“最明亮的

13、眼睛”的評選活動，參賽者主要為 20-29 歲的白領女性。2、豐田公司認識到全世界有大量的消費者希望得到和承擔一輛昂貴的汽車。在這群人中，許多消費者愿意買奔馳，但又認為價格過高了。他們希望購買象奔馳同樣性能的車，并且價格要合理。這給了豐田一個想法，開發一輛能與奔馳競爭，甚至定位于更高價值的轎車，一個“聰明”的購買者欲獲得身價但不會浪費錢。豐田的設計者和工程師開發了凌志汽車并開展多方位的進攻。新汽車象雕塑品，安裝精良，內部裝飾豪華豐田的廣告畫面旁邊顯示的是奔馳，并寫上標語： “這也許是歷史上第一次，只需花36， 000美元就能買到值73， 000美元的高級轎車。”豐田努力挑選能高度勝任的經銷商和

14、精心設計陳列室，并把銷售作為汽車設計的工作之一，陳列室有寬敞的空間，布置了鮮花和觀賞植物，免費提供咖啡，備有專業的銷售員。經銷商開列了潛在客戶的名單，向他們寄發手冊，內含12 分鐘戲劇性體現凌志績效功能的錄像帶。例如， 錄像帶顯示工程師把一杯水放在引擎上，當奔馳引擎發動時，水發生抖動，而凌志卻沒有，這說明凌志有更平穩的引擎和提供更穩定的駕駛。錄像帶更戲劇性地展示，把一杯水放在操縱盤旁，當凌志急轉彎時，水不溢出來這另人興奮。 購買者向他們的朋友到處介紹，成了新凌志的最好的銷售員(免費的)。針對凌志的挑戰，奔馳應該如何應對？(應該采取什么樣的市場營銷組合策略)針對凌志的挑戰, 奔馳不應該降價, 而

15、應該保持原價, 甚至應該提高產品的價格,同時要采取相應的營銷組合策略來支持其高價格策略。(1) 奔馳采用的是高質量- 高價格的溢價策略, 而凌志采用的是高質量- 中等價格的優良價值策略來發動對奔馳的攻擊. 在這種情況下奔馳不能降價, 因為一旦降價意味著它以前所采取的策略是對顧客的一種欺騙。(2) 凌志的目標顧客群和奔馳的目標顧客群也不相同. 凌志的目標顧客群是那些希望能夠得到象奔馳一樣的性能的車, 同時又要求合理價格的人. 顧客在購買產品時 , 不僅關注產品質量和價格, 同時還關注品牌內涵. 對于其目標顧客群來說,奔馳不僅代表著高質量, 而且也是身份和地位的象征, 有著豐富的品牌內涵, 這一點

16、凌志是無法與之抗衡的.(3) 所以在這種情況下, 奔馳決不能降價來與凌志打價格戰. 但是奔馳應該采取相應的營銷組合策略來應對凌志的挑戰. 在產品方面, 奔馳應該致力于提高產品質量 , 使得在質量上超越凌志車, 更加完美, 使凌志無法攻擊其產品質量. 在渠道方面 , 應該選擇優秀的中間商, 為顧客提供高附加值的服務, 通過服務塑造差異 , 提高價值. 在促銷溝通方面, 致力于打造豐厚的品牌內涵, 提高顧客的忠誠度。總之 , 面對凌志的挑戰, 奔馳應該繼續完善產品質量的同時, 突出品牌個性和內涵 , 牢牢抓住自己的目標顧客群, 不能陷入價格戰的泥潭中市場細分1969年，美國啤酒業中的“老八”，米勒

17、啤酒公司，被菲力浦莫里斯公司(PM) 收購。PM公司，這個國際煙草業的巨人，在60年代憑借高超的營銷技術取得了輝煌的戰績：在美國的市場份額從第四位升到第二，公司的“萬寶路”牌香煙銷售量成為世界第一。當時的PM公司，一方面有著香煙銷售帶來的巨大贏利，另一方面又受到日益高漲的“反對吸煙”運動的威脅。為了分散經營風險，他們決定進入啤酒行業，在這個領域一展身手。那時美國啤酒業，是一種寡頭競爭的態勢。市場領導者安修索.布希公司(AB)的主要品牌是“百威”和“麥可龍”，市場份額約占1 4。佩斯特藍帶公司處于市場挑戰者的地位，市場份額占15。米勒公司在第八位，份額僅占6。啤酒業的競爭雖已很激烈，但啤酒公司營

18、銷的手段仍很低級，他們在營銷中缺乏市場細分和產品定位的意識，把消費者籠統地看成一個需求沒有什么區別的整體，用一種包裝、一種廣告、一個產品向所有的顧客推銷。PM公司兼并了米勒公司之后；在營銷戰略上做了根本性的調整。他們派出煙草營銷的一流好手充實到米勒公司，決心再創啤酒中的“萬寶路”。在做出營銷決策以前，米勒公司進行了認真的市場調查。他們發現，若按使用率對啤酒市場進行細分，啤酒飲用者可細分為輕度使用者和重度使用者兩類，輕度使用者人數雖多，但其總的飲用量卻只有重度使用者1 8。他們還發現，重度使用者有著下列特征：多是藍領階層；年齡多在30 歲左右；每天看電視3，5 小時以上；愛好體育運動：米勒公司決

19、定把目標市場定在重度使用者身上，并果斷地決定對米勒的“海雷夫”牌啤酒進行重新定位。“海雷夫”牌啤酒是米勒公司的“旗艦”，素有“啤酒中的香檳”之稱，在許多消費者心目中是一種價高質優的“精品啤酒”：這種啤酒很受婦女和社會中的高收入者歡迎，但這些人多是輕度使用者。米勒決心把“海雷夫”獻給那些“真正愛喝啤酒的人”。重新定位從廣告開始，他們考慮到目標顧客的心理、職業、年齡、習慣等特征，在廣告信息、媒體選擇、廣告目標方面作了很多變化。他們首先在電視臺特約了一個“米勒天地”欄目，廣告主題變成了“你有多少時間，我們就有多少啤酒”來吸引那些 “啤酒壇子”。 廣告畫面中出現的盡是些激動人心的場面：船員們神情專注地

20、在迷霧中駕駛輪船，鉆井工人奮力止住井噴，消防隊員緊張地滅火，年輕人騎著摩托沖下陡坡。他們甚至請來了當時美國最著名的籃球明星張伯倫來為啤酒客助興。為了配合廣告攻勢，米勒又推出了一種容量較小的瓶裝“海雷夫”，這種小瓶裝啤酒正好能盛滿一杯，夏天顧客喝這種啤酒時不用擔心剩余的啤酒會變熱。這種小瓶子的啤酒還很好地滿足了那部分輕度使用者，尤其是婦女和老人，他們啜完一杯，不多不少，正好。 “海雷夫”的重新定位戰略當然非常成功，到了 1978年，這種牌子的啤酒年銷量達 2 000萬箱，僅次于AB公司的百威啤酒，名列第二。“海雷夫”的成功， 鼓舞了米勒公司，他們決定乘勝追擊進入另一個細分市場低熱度啤酒市場。進入

21、70 年代，美國各地的“保護健康運動”方興未艾，米勒注意到對節食很敏感的顧客群在不斷擴大，即使那些很愛喝啤酒的人也在關心喝啤酒會使人發胖的問題。當時美國已有低熱啤酒出現，但銷路不佳。米勒斷定這一情況的出現并不是因為人們不能接受低熱啤酒的概念，而是不當的定位所致， 他們錯誤地把這種啤酒向那些注重節食但并不愛喝啤酒的人推銷；米勒公司看好這一市場，他們花了一年多的時間來尋找一個新的配方，這種配方能使啤酒的熱量降低，但其口感和酒精度與一般啤酒無異。1973 年，米勒公司的低熱啤酒“萊特”牌啤酒終于問世。對 “萊特” 的推出， 米勒可謂小心翼翼。他們找來一家著名的廣告商來為 “萊特”設計包裝，對設計提出

22、了 4 條要求： (1) 瓶子應給人一種高質量的印象；(2)要有男子氣；(3) 在銷售點一定能奪人眼目；(4) 要能使人聯想起啤酒的好口味。為了打好這一仗，他們還慎重地選擇了4 個城市進行試銷，這 4 個地方的競爭環境、價格、口味偏好都不相同。廣告攻勢自然也很猛烈，電視、電臺和整版報紙廣告一塊上，對目標顧客進行輪番轟炸。廣告主題，米勒用的是“您所有對啤酒的夢想都在萊特中”。廣告信息中強調：(1) 低熱度啤酒喝后不會使你感到腹脹；(2) “萊特”的口感與“海雷夫”一樣，味道好極了。米勒還故伎重演，找來了大體育明星拍廣告并給出證詞：萊特只含普通啤酒1 3 的熱量，但口味更好，你可以開懷暢飲而不會有

23、腹脹的感覺。瞧， 還可以像我一樣的健美。試銷的效果的確不壞，不但銷售額在增加，而且顧客重復購買率很高。到了 1975 年， 米勒公司才開始全面出擊，廣告攻勢在美國各地展開，當年廣告費總額達到1100 萬美元 ( 僅“萊特”一項 ) 。公眾對“萊特”啤酒的反應之強烈，就連米勒公司也感到意外：各地的“萊特”啤酒供不應求，米勒公司不得不擴大生產規模。起初， 許多啤酒商批評米勒公司 “十分不慎重地進入一個根本不存在的市場” ，但米勒的成功很快堵上了他們的嘴巴，他們也匆匆忙忙地擠進這一市場， 不過此時米勒公司已在這個細分市場上穩穩地坐上了第一把金交椅。 “萊特”啤酒的市場成長率一直很快。1975年銷量是

24、200萬箱， 1976年便達 500 萬箱，1979 年更達到l 000 多萬箱。1980 年，這個牌號的啤酒售量列在“百威”、 “海雷夫”之后，名列第三位，超過了老牌的“藍帶”啤酒。1974 年底，米勒公司又向AB公司贏利最多的產品一一“麥可龍”牌發起了挑戰。“麥可龍”是AB公司啤酒中質量最高、價格最貴、市場成長率最快的產品，AB 公司依靠它一直穩穩地占領著最高檔啤酒這一細分市場。米勒公司豈肯放過，不過這次米勒公司卻沒有強攻而是用了一招漂亮的 “移花接木”之術。 它購買了在美國很受歡迎的德國高檔啤酒“老溫伯”的特許品牌，開始在國內生產。米勒把“老溫伯”的價格定得更高，廣告中一群西裝筆挺、氣概

25、不凡的雅皮士舉杯同飲，說道： “今晚，來喝老溫伯。 ”很快， “麥可龍”在這一市場中的領導地位也開始動搖。在整個 70 年代， 米勒公司的營銷取得巨大的成功。到了 1980 年， 米勒公司的市場份額已達，總銷售收入達26 億美元。米勒啤酒被稱為“世紀口味”（ 1）米勒啤酒公司的市場細分標準及市場細分策略是什么？該公司主要占領了哪些細分市場？為了占領這些市場他們采取了哪些策略？（ 2）米勒啤酒公司的成功經驗是什么？從中可以得到什么啟示？（ 1）米勒啤酒公司在對啤酒市場進行細分時采用的細分標準分別是：使用量、購買者追求的利益以及消費者的收入，社會階層。A海雷夫啤酒占領了啤酒重度飲用者市場和部分輕度

26、飲用者市場。為了占領重度飲用者市場，公司首先認真做了市場調查，在此基礎上進行市場細分，并決定對海雷夫啤酒重新進行市場定位，并且根據目標顧客群的特征成功地進行定位溝通。B 萊特啤酒了占據了愛喝啤酒又擔心發胖的顧客構成的市場。公司在推出新產品時，非常謹慎，在試銷的基礎上，再把產品大批量投放市場，配合強大的廣告攻勢，使得產品大獲全勝，在這個細分市場上搶占先機。C老溫伯搶占了高檔啤酒市場。公司采用購買現有高檔啤酒品牌特許使用權的方式進入高檔啤酒市場。（ 2）從案例中我們可以看出，米勒公司的成功經驗在于其認真進行市場調查，并在此基礎上進行市場細分，發現市場機會，抓住市場機會。要把握市場機會，占領某一細分

27、市場，必須采用整合營銷策略，進行市場定位。啟示：觀念指導行動，行動帶來結果，掌握市場細分，市場定位，整合營銷等觀念給企業的營銷活動注入了新的理念，在這種理念的指導下開展營銷活動，能夠提升企業市場競爭力，開拓市場競爭新局面。1993 年，國內彩色膠卷銷量4000 萬卷， 1994 年上升到1 億卷， 1995 年則達到億卷。中國彩卷市場總體上是城鎮大于鄉村。據統計，1991 年美國人均年消費膠卷個， 而中國只有個。據權威人士估計，中國的膠卷市場將以15%的速度增長。渠道建設中國彩卷市場上，日本富士是最強有力的競爭者，在中國境內設有3000 多家專賣店，占有40%的市場份額。柯達為第二大競爭者，1

28、996 年，在中國建有1700多家專營店，正在縮小與富士市場份額的差距。日本柯尼卡的快速沖擴店也已遍及中國大陸，市場份額近10%。 德國愛克發建有300 多家沖擴連鎖店，份額較少，但已把中國市場作為重要的目標市場。樂凱公司目前的分銷是由總公司以出廠價交給自己的銷售公司，銷售公司再以批發價格向各器材店、市場、 沖擴店和其他零售店批發，最后由零售商賣給消費者。總公司每年都要給銷售公司1000 多萬元的補貼，才能使其維持正常運轉。總公司給銷售公司每卷元的出廠價，而銷售公司批發價為元，微小的差價難以維持銷售公司的日常開支。近年來， 柯達、 富士大搞連鎖專賣，柯尼卡和愛可發也不甘落后。為了擠垮樂凱，一些品牌連鎖店不收樂凱膠卷沖擴，即使勉強接收，也是使用廢藥液或用柯達、富士頻道沖擴，嚴重影響了質量。公司李經理正在思考在每個城市建一些沖擴中心店，然后建立大量的收貨點以彌補網點不足的建議。你若是李經理，對這一建議有何看法與提議？1. 樂凱所面臨的