1、沃爾瑪?shù)某晒Ыo我們的啟示 沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略分析沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略標(biāo)志是：天天低價(jià)，商品的選擇范圍寬廣，較大比例的名牌商品，使顧客感到友善而溫馨的商店環(huán)境，較低的營(yíng)業(yè)成本，對(duì)新的地理含義上的市場(chǎng)進(jìn)行訓(xùn)練有素的擴(kuò)張，創(chuàng)新性的市場(chǎng)營(yíng)銷，以及優(yōu)良的售后服務(wù)保證。在每一家沃爾瑪商店的外面都用大字母?jìng)鬟f著這樣的信息：“永遠(yuǎn)的低價(jià)，永遠(yuǎn)！”沃爾瑪還向他的顧客灌輸這樣一種觀念：“競(jìng)爭(zhēng)者在當(dāng)?shù)刈龀鋈魏螐V告，我們都將對(duì)之產(chǎn)生反應(yīng)！”，從而它使其自身創(chuàng)立了低價(jià)的形象。沃爾瑪?shù)闹饕唐废盗邪ǎ杭彝ビ闷贰㈦娖饔闷贰Ⅲw育用品、用于草坪和花園的器具，健身與健美器材和設(shè)備、家庭時(shí)尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品

2、，家用修理設(shè)備、玩具和游戲軟件，以及雜貨類商品。到1994 年，沃爾瑪商店的規(guī)模從40000 平方英尺到180000 平方英尺不等，平均的規(guī)模為84000 平方英尺。每個(gè)商店的結(jié)構(gòu)是大體一致的，商店的光線明亮，氣氛歡快，空氣新鮮，而且商店里的通道寬闊，并有吸引人的最流行的商品陳列。商店的員工友善并樂于助人，他們的目標(biāo)就是要使每一個(gè)逛商店的顧客都感到與悅耳滿意。在1993 年，沃爾瑪宣布了更換100 個(gè)他的標(biāo)準(zhǔn)快餐店的計(jì)劃，代替它們的是麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)分店。節(jié)約成本的意識(shí)貫穿于沃爾瑪經(jīng)營(yíng)的方方面面從商店的建設(shè)，到供應(yīng)商給沃爾瑪提供低價(jià)的倉(cāng)儲(chǔ)商品，再經(jīng)由高速的分銷系統(tǒng)給每個(gè)商店配送商品，從而使沃爾

3、瑪保持著成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。而沃爾瑪節(jié)約的成本又以更低的零售價(jià)格的形式轉(zhuǎn)移給了商店的顧客。一、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境折扣零售業(yè)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)。沃爾瑪?shù)膬蓚€(gè)最近的競(jìng)爭(zhēng)者是凱馬特和西爾斯，三家公司都有著相似的戰(zhàn)略，并有相似的成長(zhǎng)過程，但是在整個(gè)20 世紀(jì) 80 年代，沃爾瑪?shù)脑鲩L(zhǎng)速度遠(yuǎn)比凱馬特和西爾斯要快。在1989 年，西爾斯由于增長(zhǎng)太慢而落后了，沃爾瑪升到了行業(yè)老大的地位。沃爾瑪由此開始推行天天低價(jià)的戰(zhàn)略，并將各種名牌商品貫以其自身的商標(biāo)推向市場(chǎng)。此后幾乎所有的折扣商都采用了某種形式的天天低價(jià)的戰(zhàn)略。折扣零售商競(jìng)爭(zhēng)的中心主要圍繞定價(jià)、商店位置、商店布局的交換、商品組合、商店規(guī)模、購(gòu)物環(huán)境以及商店形象。在前

4、10 家最大的折扣零售商中，沃爾瑪是唯一的一家將其大部分商店設(shè)立于鄉(xiāng)村市場(chǎng)的。將沃爾瑪與凱馬特和塔吉特作比較的家庭調(diào)查表明，沃爾瑪具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。折扣商店新聞的資料揭示：當(dāng)被要求對(duì)沃爾瑪和凱馬特及塔吉特作比較時(shí)，各個(gè)家庭比較一致的意見是沃爾瑪更好或至少一樣的好。例如，在有沃爾瑪?shù)牡胤剑?9%的家庭認(rèn)為沃爾瑪比凱馬特和塔吉特更好，33%的家庭認(rèn)為一樣好，只有4%的家庭認(rèn)為沃爾瑪比凱馬特和塔吉特更差 當(dāng)被問到沃爾瑪為什么更好時(shí)，在他們所在的地區(qū)開設(shè)有沃爾瑪?shù)纳痰甑谋辉L問者中，55%的人認(rèn)為是沃爾瑪更低或更優(yōu)的 當(dāng)被問到沃爾瑪為什么更好時(shí)，多樣化的商品或廣泛的選擇范圍和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量是被顧客引用

5、的另外幾個(gè)主要原因。30%的人認(rèn)為是產(chǎn)品的豐富多樣，18%的人認(rèn)為是產(chǎn)品的高質(zhì)量。沃爾瑪?shù)穆曌u(yù)傳到了他還沒有開商店的地區(qū)，從而降低了它進(jìn)入新的地理區(qū)域的推廣成本。在各種媒體中，有著關(guān)于薩姆. 沃爾頓和沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)營(yíng)銷的超凡能力或超凡技術(shù)的大量報(bào)告，這使得公司在顧客心目中樹立了極佳的形象和品牌認(rèn)知度。在實(shí)施戰(zhàn)略方面，沃爾瑪將其重點(diǎn)置于與供應(yīng)商和員工結(jié)成穩(wěn)固的工作關(guān)系，對(duì)商品陳列和市場(chǎng)營(yíng)銷的任何一個(gè)最小細(xì)節(jié)都給以關(guān)注，充分利用每一個(gè)節(jié)約成本的機(jī)會(huì)，并且造就一種追求高業(yè)績(jī)的精神。對(duì)于大公司的成長(zhǎng)和成功來講，經(jīng)常有這樣一種阻礙因素：過多的管理層次，缺乏內(nèi)部交流，以及不愿或不能做出改變。而這些因素在沃爾

6、瑪?shù)纳痰曛惺钦也坏降摹６⑻焯斓蛢r(jià)的戰(zhàn)略主題雖然沃爾瑪并沒有發(fā)明天天低價(jià)戰(zhàn)略，但在“執(zhí)行”這個(gè)要領(lǐng)上，它比任何一家別的折扣商店都要做得更好。在市場(chǎng)中，沃爾瑪有這樣的聲譽(yù)：它每天均是最低價(jià)格的日用品零售商。在沃爾瑪開設(shè)有商店的區(qū)域，對(duì)顧客調(diào)查表明，55%的家庭認(rèn)為沃爾瑪?shù)膬r(jià)格比其競(jìng)爭(zhēng)者更低或更優(yōu)；而在沃爾瑪沒有開設(shè)商店的區(qū)域，也有33%的家庭持有同樣的觀點(diǎn)。沃爾瑪采用多種方式向顧客宣傳它的低價(jià)戰(zhàn)略，如在商店的前面，在廣告中，在商店內(nèi)的各種標(biāo)志上，以及在包裝袋的廣告語中，隨處可見“我們的售價(jià)更低”！三、廣告沃爾瑪比它的競(jìng)爭(zhēng)者更少依賴于廣告公司，在第一個(gè)月只發(fā)布1 次或 2 次，通過使其環(huán)保包裝的產(chǎn)

7、品更為奪目，沃爾瑪也得到了免費(fèi)的媒體報(bào)道。公司還經(jīng)常允許各種慈善機(jī)構(gòu)使用其停車場(chǎng)進(jìn)行各種募集資金的活動(dòng)。四、分銷這些年來，沃爾瑪?shù)墓芾韺右呀?jīng)把公司的中心分系統(tǒng)變成了一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的武器。大衛(wèi) . 格拉斯說：“我們的分銷設(shè)備是我們成功的關(guān)鍵之一。如果我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好一點(diǎn)的話，那就是我們的分銷設(shè)備。”由于它在鄉(xiāng)村的商店布局，沃爾瑪在分銷效率方面在早期就已經(jīng)走在了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前面。因?yàn)槠渌恼劭哿闶凵桃蕾囉谏a(chǎn)廠家或分銷商將貨物直接運(yùn)送到它們?cè)诖蟪鞘袇^(qū)域內(nèi)的商店。沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，它在20 世紀(jì) 70 年代的快速增長(zhǎng)充分利用了供應(yīng)商的能力 使用其獨(dú)立的運(yùn)貨公司給沃爾瑪不斷增加的鄉(xiāng)村商店進(jìn)行頻繁而及時(shí)的貨

8、物運(yùn)送。在1980 年，沃爾瑪開始建立地區(qū)分銷中心，并且通過自己的運(yùn)輸車隊(duì)從這些中心給各家商店分送貨物。當(dāng)新的、邊遠(yuǎn)的商店從現(xiàn)有的分銷中心不能得到可靠而經(jīng)濟(jì)的服務(wù)時(shí)，沃爾瑪就設(shè)立新的分銷中心。在1994 年，公司擁有22家分銷中心，覆蓋了2150 萬平方英尺的面積。這些分銷中心總共雇用了1600 名員工，他們每年要以準(zhǔn)確率達(dá)99%的裝運(yùn)順序，處理850000卡車的商店。沃爾瑪?shù)姆咒N中心采用了大量的自動(dòng)化系統(tǒng)。最初的運(yùn)輸裝置系統(tǒng)采用單體運(yùn)送的方式，這樣就有一個(gè)順序選擇問題。紙板盒通過運(yùn)輸裝置運(yùn)送到處理中心，在那里，操作員將紙板盒放入分類系統(tǒng)。激光掃描機(jī)識(shí)別商品的條形碼，并且指示分類機(jī)對(duì)紙盒進(jìn)行分

9、類，其處理速度為每分鐘超過120 個(gè)紙板盒。然后，紙板盒被分送到不同的運(yùn)輸出口。1988年的研究數(shù)據(jù)表明：沃爾瑪對(duì)西爾斯和凱馬特的分銷成本優(yōu)勢(shì)是很明顯的。沃爾瑪具有向它幾乎所有的商店當(dāng)天分銷的能力，而凱馬特要每4 5 天分銷一次，塔吉特每3 4 天分銷一次。五、最新技術(shù)的使用沃爾瑪積極的應(yīng)用最新技術(shù)成果，以提高生產(chǎn)率和降低成本。公司的技術(shù)目標(biāo)就是要向員工提供這樣的工具：通過對(duì)這些工具的應(yīng)用，可以使他們更有效地做好工作，更好的做出決策。技術(shù)的使用并不僅僅是代替現(xiàn)有員工的一個(gè)手段，沃爾瑪應(yīng)用技術(shù)的方法就是積極的嘗試、試驗(yàn)，開始使用最新的設(shè)備、零售技巧和計(jì)算機(jī)軟件。而這些技術(shù)即使不是優(yōu)先于所有的其它

10、折扣零售商，也要優(yōu)于它們中的大多數(shù)。在1974 年，公司開始在其分銷系統(tǒng)中心和各家商店運(yùn)用計(jì)算機(jī)基于一定的標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)行庫(kù)存控制。在1981 年，沃爾瑪開始在銷售點(diǎn)是用掃描機(jī)，并且承諾到1983 年，在其整個(gè)連鎖店系統(tǒng)都用上條形碼掃描系統(tǒng)。這一變動(dòng)導(dǎo)致其顧客服務(wù)速度提高了25%到 30%。在1984 年，沃爾瑪開發(fā)了一套計(jì)算機(jī)輔助市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)。這套系統(tǒng)可以在每一家商店按照自身的市場(chǎng)環(huán)境和銷售類型制定出相應(yīng)的產(chǎn)品組合。在1985年到1987年之間，沃爾瑪安裝了國(guó)內(nèi)最大的私人衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。該網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用使得總部、分銷中心和各個(gè)商店之間可以實(shí)現(xiàn)雙向的聲音和數(shù)據(jù)傳輸，從伯思頓威利的公司辦公室到各分銷中心和各

11、家商店之間可以實(shí)現(xiàn)單項(xiàng)的圖形傳輸。這套系統(tǒng)比先前使用的電話網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)還要安全，可視系統(tǒng)通常被公司的管理人員用于與公司的全體職員即時(shí)的直接通話。在1989年，沃爾瑪與大約1700個(gè)供應(yīng)上建立起了直接的衛(wèi)星聯(lián)系， 而后者供應(yīng)著沃爾瑪所售商品的近80%， 這種聯(lián)系使得沃爾瑪可以使用電子地訂貨，并迅速的進(jìn)行數(shù)據(jù)交換。沃爾瑪也利用了衛(wèi)星系統(tǒng)的能力，即通過開發(fā)一套信用卡的授權(quán)程序，平均5 秒鐘就可以完成一宗授權(quán)的買賣，從而相對(duì)于原來的手工處理系統(tǒng)來說，顧客使用信用卡結(jié)賬的速度可以提高25%。公司有標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)。沃爾瑪不僅開發(fā)了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)已對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)方面為公司的管理層提供詳細(xì)的數(shù)據(jù)，而

12、且在世界上同類規(guī)模的公司中，沃爾瑪被認(rèn)為是成本最低、數(shù)據(jù)處理效率最高的公司之一。沃爾瑪在其遍布各個(gè)地域的眾多商店中，對(duì)于最新零售技術(shù)的快速采納，又使它擁有了向?qū)τ诖蠖鄶?shù)其它折扣商的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。六、建筑政策沃爾瑪?shù)墓芾韺优Φ墓ぷ髦谒麄兊男律痰辍⑸痰旮脑旒吧痰甑母綄傺b置的資本支出上盡量節(jié)約。對(duì)于商店的陳列、附屬裝置的設(shè)計(jì)，以及有效展示所需要的窗戶這樣一些問題，公司誠(chéng)懇地向供應(yīng)商們征求意見和建議。沃爾瑪?shù)纳痰暝O(shè)計(jì)為：有著開放式窗口的管理人員辦公室裝修起來比較經(jīng)濟(jì)，有著大面積展示空間的特點(diǎn)重新整理和翻新均比較容易。沃爾瑪所雇用的建筑公司可以利用計(jì)算機(jī)模仿技術(shù)，一周之內(nèi)就可以設(shè)計(jì)出幾家建筑風(fēng)格完全一

13、樣的新商店。此外， 商店的設(shè)計(jì)還要達(dá)到建筑周期短，建筑費(fèi)用低,而且維修和改造的成本也應(yīng)較低。所有的商店在7 年之內(nèi)至少進(jìn)行一次翻新和重新裝修。由于新的道路、高等級(jí)公路和新商業(yè)中心的設(shè)立，如果某一家商店已經(jīng)跟不上時(shí)代了，那么舊的商店就要被放棄，并在合適的位置開設(shè)一家新的商店。比如在1994 年，沃爾瑪以一年 100家的速度擴(kuò)張或遷建它的商店。為了在設(shè)施上保持低成本的主題，沃爾瑪?shù)姆咒N中心和公司的辦公場(chǎng)所花費(fèi)的建筑費(fèi)用均較少，且裝修簡(jiǎn)單。高層經(jīng)理們的辦公室十分質(zhì)樸且毫不做作。在沃爾瑪所有商店中的照明供熱和空調(diào)控制系統(tǒng)均通過計(jì)算機(jī)與伯恩頓威得的總部相連，這樣就可以使得節(jié)約成本的能量控制措施可以集中加

14、以控制，并且它還使得商店的管理者可以騰出時(shí)間來，從容的控制公共開支。沃爾瑪?shù)纳唐返拇罅可a(chǎn)和室內(nèi)的批量展示，不僅省錢省時(shí)，而且在不到30天的時(shí)間內(nèi)就可以推出一次新的展示概念。七、與供應(yīng)商的關(guān)系由于有著巨大的購(gòu)買力做支持，通常人認(rèn)為沃爾瑪有著強(qiáng)有力的與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。公司的采購(gòu)部門嚴(yán)格而功利，采購(gòu)代理商們也盡其所能去獲得最低的價(jià)格，并且它們從不接受供應(yīng)商的宴請(qǐng)。一家主要供應(yīng)商的市場(chǎng)營(yíng)銷副總裁告訴財(cái)富雜志：“他們是一群對(duì)工作極為關(guān)心的人，他們對(duì)其購(gòu)買力的有效利用要強(qiáng)于美國(guó)國(guó)內(nèi)的任何其他人。所有的禱告儀式都是口頭的方式。他們最優(yōu)先考慮的事情時(shí)，確保每一個(gè)人在任何時(shí)候任何情況下都知道誰在主持局面

15、。這就是沃爾瑪。他們說話很溫和，但他們有著皮亞哈魚（PIRANHA產(chǎn)于南美洲的一種淡水魚，會(huì)攻擊并吞食獲得動(dòng)物）的心，當(dāng)你去他們那里的時(shí)候，如果你不做一個(gè)通盤考慮，你就會(huì)把自己當(dāng)成一個(gè)笨蛋被涮一通。”雖然沃爾瑪在為絕對(duì)的低價(jià)的談判中表現(xiàn)強(qiáng)硬，沃爾瑪仍會(huì)努力與供應(yīng)商做到相互尊重，并結(jié)成互惠的長(zhǎng)期伙伴關(guān)系。供應(yīng)商被邀請(qǐng)到沃爾瑪?shù)姆咒N中心參觀，以親臨現(xiàn)場(chǎng)看到事情是怎樣運(yùn)轉(zhuǎn)的，并且也了解到沃爾瑪在獲得更高的效率方面所碰到的各種難題。供應(yīng)商們也會(huì)被鼓勵(lì)就他們與沃爾瑪關(guān)系中的任何難題發(fā)表意見，并且積極地參與沃爾瑪?shù)奈磥戆l(fā)展計(jì)劃。例如，在1987 年，在薩姆沃爾頓要求寶潔公司的經(jīng)理們觀看沃爾瑪?shù)囊蝗航?jīng)理就他

16、們與寶潔公司的不和諧關(guān)系的講座后，寶潔公司的反映是在沃爾瑪?shù)目偛扛浇神v了一組人員，讓他們持續(xù)的與沃爾瑪?shù)囊黄鸸ぷ鳌＿@一合作項(xiàng)目的首要目標(biāo)涉及到這樣一種努力，即對(duì)寶潔公司供應(yīng)的大多數(shù)商品采用可回收利用的包裝材料，以與沃爾瑪?shù)恼呦嘁恢拢@一政策就是沃爾瑪對(duì)外宣稱的它們所銷售的產(chǎn)品都是環(huán)保型產(chǎn)品。另一個(gè)涉及到的問題就是將兩家公司的計(jì)算機(jī)相連接，從而為寶潔公司供應(yīng)給沃爾瑪?shù)拇蠖鄶?shù)商品建立起一個(gè)及時(shí)訂貨和傳送系統(tǒng)。當(dāng)沃爾瑪庫(kù)存到了訂貨點(diǎn)時(shí)，計(jì)算機(jī)就通過衛(wèi)星向最近的寶潔工廠發(fā)出訂單，這些工廠然后將其商品運(yùn)送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心，例如用后易處理的嬰兒尿布。或者是直接運(yùn)送到商店。寶潔公司和沃爾瑪公司都認(rèn)為自動(dòng)訂貨系統(tǒng)是一個(gè)雙贏的處理方案。因?yàn)橥ㄟ^更好的協(xié)調(diào)，寶潔公司能夠有效的做出生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)行直線分銷，并降低其成本，最后寶潔公司又可