1、訂單型生產(chǎn)（大型設(shè)備）的生產(chǎn)系統(tǒng)改進石任生（愛協(xié)林天捷熱處理系統(tǒng)（唐山）有限公司，河北 唐山 063004）摘要：生產(chǎn)系統(tǒng)（Production System）是在保證人員、設(shè)備和設(shè)施安全的基礎(chǔ)上，按照預(yù)定的品質(zhì)、價格和數(shù)量的要求，在預(yù)定的日期最經(jīng)濟地將輸入資源轉(zhuǎn)換為期望產(chǎn)出，對管理系統(tǒng)與作業(yè)系統(tǒng)加以整頓和運用，使人、材料和設(shè)備得到有效利用的體系。在訂單型生產(chǎn)（大型設(shè)備）企業(yè)中，不少企業(yè)都采用項目管理的方式，傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)一直存在或多或少的問題。本文在項目管理基礎(chǔ)上，以計劃系統(tǒng)的改進為龍頭，對傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)進行了改進，提出在項目管理的基礎(chǔ)上引入計劃與物料分開管控的滾動式生產(chǎn)管理模式，詳細闡述了訂

2、單型生產(chǎn)（大型設(shè)備）生產(chǎn)計劃的排定方法、物料管控、生產(chǎn)執(zhí)行、進度跟進等各個環(huán)節(jié)的改進過程。關(guān)鍵詞：訂單型生產(chǎn)；滾動式生產(chǎn)計劃；PC；MC；作業(yè)單元訂單型生產(chǎn)(order production)指的是企業(yè)接到客戶訂單之后，根據(jù)訂單所要求的樣式、品質(zhì)、規(guī)格、交貨期等進行組織與安排的生產(chǎn)類型。其宗旨在于降低庫存，有訂單才安排生產(chǎn)，無訂單則調(diào)整生產(chǎn)，也稱作按單制造。訂單型生產(chǎn)的企業(yè)特點與大批量生產(chǎn)企業(yè)不同，它有自身的一些特點：接受訂單后才進行設(shè)計或生產(chǎn)組織；生產(chǎn)計劃、組織管理復(fù)雜；依照訂貨單生產(chǎn)，基本上是多品種少批量的生產(chǎn)生產(chǎn)準(zhǔn)備工作量大；產(chǎn)品的制造周期較長；所需的材料除部分通用品/標(biāo)準(zhǔn)品外，需要每次

3、訂購，外協(xié)、外購量大；對員工的作業(yè)熟練程度要求高；生產(chǎn)負荷的動態(tài)性。所以，訂單型生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)不能采用傳統(tǒng)的面向大批生產(chǎn)的周期性計劃管理，需要對其模式進行改進。本文通過改進傳統(tǒng)的管理模式，在項目管理的基礎(chǔ)上引入了計劃與物料分開管控的滾動式生產(chǎn)管理模式，該模式適合訂單型生產(chǎn)企業(yè)的特點，滿足其面向客戶生產(chǎn)的要求。1. 生產(chǎn)系統(tǒng)改進方案訂單型生產(chǎn)（大型設(shè)備）的制造周期一般較長，大多在1個月以上，大項目甚至在34個月。計劃管理一般按項目進行管理，與項目相關(guān)的所有事務(wù)都由計劃員負責(zé)，包括計劃制訂、物料需求計劃、物料跟蹤、缺料跟催、進度控制、異常處理等等，相當(dāng)于項目在廠內(nèi)實施過程中的項目經(jīng)理，我們

4、稱之為計劃經(jīng)理。計劃員按項目制訂項目進度計劃，其中也有部件的制作、組裝節(jié)點，但往往生產(chǎn)部門在作業(yè)時的組裝順序選擇隨意性較大，與計劃節(jié)點對不上，這樣就造成：計劃指導(dǎo)性不強，計劃員不能有效控制進度；物料計劃與生產(chǎn)計劃不能協(xié)調(diào)同步，物流部門不了解物料的使用順序，有些急用的物料來不了，不用的卻先到了，即影響了生產(chǎn)進度，又占用庫房廠地及資金，降低了周轉(zhuǎn)率；庫房備料不知道生產(chǎn)部門到底在制作什么，哪些是急需使用的物料。物料短缺是項目運行過程中最容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，因此計劃員大部分時間都扮演“找料員”、“催料員”的角色；而粗放型的項目管理使計劃員很難控制項目進度，經(jīng)常造成有些項目不得不延期。針對物料短缺，我們

5、將計劃與物料分開管控，增加了物控的角色。計劃員（Production Control，PC）即生管，就負責(zé)生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)進度控制的管理，而物料需求計劃及跟蹤、物料調(diào)度、庫房管理、產(chǎn)前備料等統(tǒng)一由物控（Material Control，MC）來管理，這樣計劃員由原來“找料”、“催料”的工作中脫離出來，將精力放在了進度控制及異常處理上，同時也將物料的信息集中起來由物控管理，打破了原來的信息不集中、以及各計劃員搶奪生產(chǎn)資源的弊病。針對項目進度難以控制的問題，我們結(jié)合ERP的相關(guān)功能采取一套新的管理方式：減小作業(yè)及控制的單元。對于生產(chǎn)作業(yè)周期較長，組裝工藝復(fù)雜的設(shè)備，將其按組裝順序及工作中心分解為若干

6、作業(yè)單元，計劃員再將各作業(yè)單元根據(jù)項目進度計劃編制項目組裝周計劃，形成滾動的周生產(chǎn)計劃，以此來指導(dǎo)后續(xù)的物料、物流以及生產(chǎn)等環(huán)節(jié)。圖1為改進后的生產(chǎn)系統(tǒng)運行簡易流程圖。圖1中描述了計劃、物控、物流及生產(chǎn)各部門的銜接關(guān)系和工作流程，由項目計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃到物流、產(chǎn)品實現(xiàn)的整個過程。2. 生產(chǎn)系統(tǒng)改進實施過程2.1 生產(chǎn)計劃的編制生產(chǎn)計劃是整個生產(chǎn)系統(tǒng)有效運行的前提，其合理性直接關(guān)系到生產(chǎn)系統(tǒng)的運行效果。在新的計劃模式中，生產(chǎn)計劃共分為三個級別。 圖1 生產(chǎn)計劃體系運行流程簡圖2.1.1 第一級是項目進度計劃，是項目實施的綱領(lǐng)性文件。由項目生效開始，涵蓋設(shè)計、采購、物流、生產(chǎn)、驗收、現(xiàn)場安

7、裝等所有過程，是項目有效運行的基礎(chǔ)，針對與項目運行相關(guān)的各部門規(guī)定其工作及計劃節(jié)點，是各部門制訂本部門相關(guān)計劃的依據(jù)。2.1.2 第二級是項目組裝周計劃，涵蓋采購、物流、生產(chǎn)整個生產(chǎn)系統(tǒng)，是制訂周生產(chǎn)計劃的依據(jù)，是本次改進的亮點。訂單生產(chǎn)（大型設(shè)備）不同于大批量生產(chǎn)，其產(chǎn)品大多是按用戶需求進行生產(chǎn)，作業(yè)周期長，組裝工藝復(fù)雜，如果參考大批量生產(chǎn)的日生產(chǎn)計劃模式則實施起來非常困難，相對而言以自然周為一個單位周期比較合乎這種生產(chǎn)特點。由于項目中的單臺設(shè)備的作業(yè)單元太大，作業(yè)周期長，不利于生產(chǎn)計劃組織。因此我們將每臺設(shè)備按組裝順序、不同的工作中心分解為若干個作業(yè)單元（作業(yè)單元的大小可根據(jù)產(chǎn)品特點設(shè)計，

8、建議不要太大，否則就失去了分解的意義），計劃員再將這些作業(yè)單元根據(jù)項目進度計劃以周為單位排定項目組裝周計劃，將需要完成的各作業(yè)單元分配到相應(yīng)的自然周中，規(guī)定出各作業(yè)單元的實施進度、工時等，后續(xù)的物料計劃、采購進度、物料配送以及生產(chǎn)均圍繞項目組裝周計劃來進行其相關(guān)的工作，這就相當(dāng)于把一個項目的大計劃分解為若干個小計劃單元來執(zhí)行。XX項目組裝周計劃序號設(shè)備名稱及作業(yè)內(nèi)容定額工時2013-13周2013-14周2013-15周2013-16周2013-17周2013-18周2013-19周作業(yè)周期部件制作及整機組裝63036 87 133 112 108 138 16 1多用爐1臺 圖號：1308-

9、01部裝預(yù)制升降臺預(yù)制件2020前推拉鏈預(yù)制件44整機組裝前室殼體調(diào)平就位44安裝升降系統(tǒng)、安全銷6060安裝火簾及廢氣排放系統(tǒng)2727安裝氣導(dǎo)系統(tǒng)1212安裝油導(dǎo)系統(tǒng)88預(yù)制配氣架603624圖2 項目組裝周計劃如圖2示例。2.1.2.1 項目組裝周計劃的制訂方法：n 流程圖：n 計劃員根據(jù)項目進度計劃的完工日期，參考相似類型設(shè)備的特點，先拆分一個項目組裝周計劃的初稿，主要是給工藝員制訂BOM結(jié)構(gòu)提供參考；n 工藝員根據(jù)項目組裝周計劃制訂BOM結(jié)構(gòu)，并在工藝過程中結(jié)合圖紙及工藝要求，對計劃員制訂的周分解計劃的不合理之處進行必要的修正；n 計劃員以工藝員修正的項目組裝周計劃為依據(jù)，確定最終執(zhí)行

10、版的項目組裝周計劃；n 新研發(fā)項目首先由工藝員根據(jù)圖紙分解作業(yè)單元，計劃員再以此為依據(jù)制訂項目組裝周計劃n 項目組裝周計劃經(jīng)審批簽字后下發(fā)至相關(guān)部門執(zhí)行；n 計劃員在BOM運算完成后，將ERP派工單的開工/完工日期與項目組裝周計劃調(diào)整一致，便于下一步生產(chǎn)部門的派工單執(zhí)行。2.1.2.2 作業(yè)單元分解原則：n 力求最優(yōu)的生產(chǎn)制造順序，真正起到指導(dǎo)生產(chǎn)的作用；n 外協(xié)帶料要在BOM中單獨體現(xiàn)，便于物流部門支領(lǐng)材料；n 可以一個部件分成若干個作業(yè)項，也可多個部件合成一個作業(yè)項，以方便物料組織及生產(chǎn)安排為原則；n 前后有很強連續(xù)性的工作盡量不要拆分；n 每項作業(yè)的拆分要大小適中（按工時），過大或過小都

11、不便于生產(chǎn)操作及物料組織；n 不同工種或工作中心的作業(yè)要進行拆分。2.1.3 第三級是周生產(chǎn)計劃，根據(jù)項目組裝周計劃匯總而來的，是生產(chǎn)部門執(zhí)行的一周生產(chǎn)計劃，也是物控產(chǎn)前準(zhǔn)備、控制物料進廠節(jié)點的依據(jù)。如圖3示例。周生產(chǎn)計劃是以周為單位進行制訂，采用“1+1”滾動式的管理模式（即：鎖定一周加預(yù)計一周），體現(xiàn)了計劃的動態(tài)適應(yīng)性。計劃部門每周（一般在周五前）下達未來兩周的生產(chǎn)計劃。其中未來第一周的是生產(chǎn)部門執(zhí)行的生產(chǎn)計劃，不能更改；未來第二周的是生產(chǎn)計劃預(yù)計，是物控制訂備料計劃以及生產(chǎn)部門進行產(chǎn)能負荷分析的依據(jù)，每周進行滾動。例如：2013年第1周（一般在周五前）確定第2周的周生產(chǎn)計劃和第3周的周生

12、產(chǎn)計劃預(yù)計，第2周的生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)部門的執(zhí)行計劃，第3周的生產(chǎn)計劃預(yù)計是物控制訂備料計劃和生產(chǎn)部門產(chǎn)能預(yù)測的依據(jù)。在第2周時，計劃員根據(jù)物控反饋的第3周備料情況來調(diào)整、確定第3周的周生產(chǎn)計劃和第4周的周生產(chǎn)計劃預(yù)計，以此類推。 如圖4所示。圖3 周生產(chǎn)計劃圖4 周生產(chǎn)計劃滾動方式圖例圖4表明了周生產(chǎn)計劃滾動的方式，陰影區(qū)域內(nèi)為一個周生產(chǎn)計劃的制訂與執(zhí)行周期，共分為三個階段。第一階段是計劃階段，時間是在作業(yè)前兩周，主要是進行生產(chǎn)計劃預(yù)計、制訂備料計劃；第二階段是開工前的準(zhǔn)備階段，時間是在作業(yè)前一周，主要是按計劃備料并跟蹤缺料情況，確定下一周的周生產(chǎn)計劃；第三階段即為生產(chǎn)部門按計劃執(zhí)行的生產(chǎn)階段。

13、2.2 產(chǎn)能負荷分析訂單型生產(chǎn)由于組裝工藝的復(fù)雜種性以及生產(chǎn)負荷的動態(tài)性等原因，使其產(chǎn)能負荷分析比較困難。首先需要統(tǒng)一產(chǎn)能與負荷的換算單位（一般采用“工時”單位），做為衡量生產(chǎn)能力與生產(chǎn)負荷之間的標(biāo)準(zhǔn)單位。相對應(yīng)三級生產(chǎn)計劃，產(chǎn)能負荷分析也分為三個階段。第一階段，在項目生效后、制訂項目進度計劃前，主計劃員根據(jù)訂單交期粗略核算產(chǎn)能負荷情況。主要分析合同執(zhí)行周期內(nèi)生產(chǎn)部門的整體生產(chǎn)能力，能否按訂單交期完成；若不能滿足，需要向上級領(lǐng)導(dǎo)或上級管理部門提出調(diào)整項目交期的建議或申請，計劃員再根據(jù)調(diào)整后的交期來排定項目進度計劃。第二階段，是在制訂項目組裝周計劃后，由主計劃員將各在產(chǎn)項目的周制造工時按自然周匯

14、總，進行產(chǎn)能負荷分析，主要分析在項目的生產(chǎn)制造周期內(nèi)的各個工作中心的生產(chǎn)能力是否滿足；第三階段是計劃部門每周針對上周周生產(chǎn)計劃的完成情況，更新未來各周的生產(chǎn)作業(yè)后，分析生產(chǎn)部門未來一段時期內(nèi)各個工作中心的產(chǎn)能負荷情況。當(dāng)然，在各階段的產(chǎn)能負荷分析得出結(jié)論后，都要制訂相應(yīng)對策和措施來應(yīng)對，來保證各級計劃的實施。當(dāng)預(yù)估的產(chǎn)能大于負荷時，一般應(yīng)對措施有： 將下月（周）的項目或作業(yè)提前；收回部分將委外加工的工作；安排富余人力支援其他工作中心；安排調(diào)休，減少加班；安排人員教育培訓(xùn)；必要時評估人員裁減、辭退。當(dāng)預(yù)估的產(chǎn)能小于負荷時，一般應(yīng)對措施有：向其他工作中心請求人力支援；不足工作量由委外加工彌補；延長

15、加班時間，犧牲休息時間；必要時申請增加人力；必要時與上級管理部門協(xié)調(diào)將部分項目做調(diào)整。2.3 BOM結(jié)構(gòu)2.3.1 BOM，即物料清單（Bill of Material），是定義產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的技術(shù)文件，表明了產(chǎn)品中各種物料的層次關(guān)系和需求數(shù)量等信息，是ERP的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，需要工藝員根據(jù)圖紙明細及工藝安排進行二次加工。體系改進之前，工藝員制訂BOM結(jié)構(gòu)是按工程部門的圖紙部件錄入的，缺乏與實際生產(chǎn)間的聯(lián)系和指導(dǎo)作用。改進后的體系中，工藝員需要按計劃員排定的項目組裝周計劃中規(guī)定的作業(yè)單元制訂ERP的BOM結(jié)構(gòu)，對每項作業(yè)單元給出定額工時，這樣在ERP中每項作業(yè)單元都能單獨生成生產(chǎn)派工單，并能單獨支領(lǐng)所用物

16、料，記錄本項作業(yè)的作業(yè)人員、實際工時等相關(guān)數(shù)據(jù)；計劃員和生產(chǎn)部門按定額工時對作業(yè)班組（或人員）進行控制、考核， 2.3.2 制訂BOM結(jié)構(gòu)有如下的要求：n 工藝員根據(jù)項目組裝周計劃中的作業(yè)單元制訂BOM結(jié)構(gòu)，并對計劃員分解的作業(yè)單元的不合理之處進行必要的修正；n 委外加工帶料要在BOM中單獨體現(xiàn)，便于物流部門單獨支領(lǐng)材料；n 每個作業(yè)單元都要給出相應(yīng)工作的定額工時；n 工藝路線中要說明作業(yè)單元的工作內(nèi)容及組裝工藝要點，對生產(chǎn)起指導(dǎo)作用；n 為保證派工單按項目組裝周計劃生成，BOM結(jié)構(gòu)分為三級，即產(chǎn)品-部件-物料，部件設(shè)置為“制造”件。如在部件下還有小部件的，將小部件屬性設(shè)置為“虛擬”，不要設(shè)置

17、為“制造”，以免產(chǎn)生多余的派工單。n 單個產(chǎn)品下增加“調(diào)試”及“整改”工序，用于調(diào)試工時和整改工時的錄入； n 考慮建立成型設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)BOM結(jié)構(gòu)，根據(jù)設(shè)備的個別特性進行個別修改，以減小工藝員工作強度。2.4 物控及物料管理物料控制（Material Control，MC），簡稱“物控”，是依據(jù)物料計劃對物料的申購、收貨，發(fā)料及使用的監(jiān)督、管理過程。物控是本次生產(chǎn)系統(tǒng)改進中新加入的角色，也是重點之處，主要是對物料需求計劃、庫房管理、產(chǎn)前準(zhǔn)備、缺料跟蹤、物料配送等統(tǒng)一進行管理。其主要職責(zé)有：根據(jù)生產(chǎn)計劃制訂物料需求計劃、備料計劃等；下達項目物料請購計劃；根據(jù)倉庫庫存量下達通用材料的請購計劃；物料進

18、度的督促檢查；責(zé)成倉庫按備料計劃備料，并統(tǒng)計缺料信息；責(zé)成倉庫按計劃配料到生產(chǎn)現(xiàn)場；跟蹤與分析生產(chǎn)部門的物料使用狀況；庫存管控、呆滯物料的預(yù)防和處理。設(shè)立這一職能的目的是將物料信息集中起來管理，加強物料管控，提高物料齊全率，以減少作業(yè)開工和作業(yè)過程中的缺料，同時使一線工人不離開作業(yè)工位，就能在恰當(dāng)?shù)臅r候得到相應(yīng)的物料，這樣在一定程度上為生產(chǎn)部門提高作業(yè)效率創(chuàng)造了客觀條件。物控需根據(jù)項目組裝周計劃以及BOM下達物料需求計劃，根據(jù)周生產(chǎn)計劃預(yù)計制訂下一周 周備料計劃（如圖5），責(zé)成庫房按周備料計劃進行備料并統(tǒng)計缺料情況，形成缺件跟蹤信息表（如圖6）。圖5 周備料計劃 圖6 缺料跟蹤信息表物流部門在

19、接到缺件跟蹤信息表后對缺料進行分析，并確認(rèn)、回復(fù)到貨時間。大型部件及貴重物料按節(jié)點控制進廠時間，在滿足生產(chǎn)使用的前提下，減少庫房廠地和資金的占用。物控每周(一般在周四前)發(fā)布下一周生產(chǎn)計劃的備料狀況表（如圖7），對下一周作業(yè)項的物料進行分析，落實缺料情況等，計劃員根據(jù)備料及缺料情況調(diào)整、確定下一周的周生產(chǎn)計劃。圖7 備料狀況表生產(chǎn)物料采用送料制，按生產(chǎn)調(diào)度提報的配送需求（送料坐標(biāo)、作業(yè)班組等），將物料在作業(yè)開工前配送至相應(yīng)工位；物控對生產(chǎn)過程中的缺料進行緊急跟催，確保按采購員承諾的日期到貨。圖8為備料及物料配送的流程圖，需要補充說明有兩點：一是在接到送料需求時，庫房需要二欠補充點料，即：將備料

20、后新入庫的缺料補充點料，并一同配送至相應(yīng)工位；二是缺料在開工后到貨時，物流部門需在4小時內(nèi)辦理好報檢、入庫等手續(xù)，并通知物控、計劃員，庫房在當(dāng)時內(nèi)補充配送至相應(yīng)工位。圖8 備料及配送流程圖2.5 缺料開工在實際操作過程中，受客觀原因所限，難免會有物料在開工前不全的情況發(fā)生，因此有必要對缺料開工做一下特殊說明。圖9 缺料開工流程圖圖9為缺料開工流程圖，需要特殊說明的有以下三個判斷點：a) 缺料開工確認(rèn)。根據(jù)物控每周(一般在周四前)發(fā)布的下一周生產(chǎn)計劃的備料狀況表，計劃員需要分析缺料對于作業(yè)開工的影響程度，能否缺料開工。可以缺料開工的前提是：A.缺料在作業(yè)過程中到貨，不影響作業(yè)進度，B.本項作業(yè)的

21、非關(guān)鍵性物料。如計劃員確認(rèn)缺料影響作業(yè)開工，則要對下一周的周生產(chǎn)計劃的進行調(diào)整，并根據(jù)缺料的預(yù)計到貨時間安排作業(yè)計劃。b) 缺料能否按承諾期到貨。物控對缺料按采購員承諾的到貨日期進行緊急跟催，確保按承諾日期到貨；缺料到貨后，采購員需按備料及配送流程中的規(guī)定緊急辦理相關(guān)手續(xù)，庫管員及時補充配送至相應(yīng)工位。如缺料未按承諾期到貨，按c)步執(zhí)行。c) 缺料未按承諾日期到達，判斷是否缺料完工。如缺料不能在承諾期內(nèi)到達且不影響作業(yè)進程，可以申報“缺料完工”，但在ERP中本項作業(yè)不做完工處理，待缺料到貨后再安排補裝；如缺料不能在承諾期內(nèi)到達且影響作業(yè)進程，在完成現(xiàn)有工作后可暫時中止本項作業(yè)，待缺料到貨后計劃

22、員與生產(chǎn)部門協(xié)調(diào)安排繼續(xù)本項作業(yè)。2.6 生產(chǎn)計劃執(zhí)行生產(chǎn)部門是生產(chǎn)計劃的執(zhí)行部門，能否有效的執(zhí)行計劃是計劃實施的關(guān)鍵。計劃部門每周（一般在周五前）下達未來兩周的生產(chǎn)計劃，其中未來第一周的是生產(chǎn)執(zhí)行計劃，未來第二周的是生產(chǎn)計劃預(yù)計。生產(chǎn)部門按計劃部門下達的周生產(chǎn)計劃安排生產(chǎn)作業(yè)，分配到各班組（工作中心）。生產(chǎn)調(diào)度按各項作業(yè)的開工節(jié)期提前一天下達生產(chǎn)派工單至作業(yè)班組，班組長再根據(jù)生產(chǎn)派工單安排人員進行作業(yè)。作業(yè)過程中，各班組長每天上午前將上一工作日所發(fā)生工時錄入ERP的相應(yīng)作業(yè)項中。作業(yè)完成后，報品保部檢驗，合格后檢驗員在派工單中簽字確認(rèn)，該項作業(yè)即為完工，并在ERP中進行完工處理。當(dāng)一臺設(shè)備的

23、所有分項作業(yè)項完成后，該設(shè)備即為完工。作業(yè)執(zhí)行過程中，如因異常原因（物料不合格、設(shè)計錯誤等）導(dǎo)致作業(yè)不能繼續(xù)的情況時，班組長要及時反饋計劃員及生產(chǎn)部門主管，計劃員要及時響應(yīng)調(diào)整生產(chǎn)計劃，將后續(xù)作業(yè)安排提前，并通知物控將所需物料及時送至工位，以減少生產(chǎn)現(xiàn)場的停工時間。計劃員對異常原因進行重點跟催，并根據(jù)實際情況重新安排生產(chǎn)作業(yè)。2.7 生產(chǎn)計劃控制、進度跟進計劃控制一直是個難點，也是本次體系改進中著力改善的方面。以前計劃員按項目控制一些大的節(jié)點，線條粗獷，在執(zhí)行過程中難免出現(xiàn)這樣或那樣的偏差，控制起來非常困難，而且效果很不好。改進后的體系中要求計劃員按項目組裝周計劃和周生產(chǎn)計劃中的各作業(yè)單元來控

24、制，相當(dāng)于減小了控制的單元和控制點，縮短了控制的周期，這樣就使計劃控制能更加有效。各班組要在生產(chǎn)管理看板上標(biāo)示目前正在進行的作業(yè)（生產(chǎn)派工單），以及目前已發(fā)生工時；主管計劃員不定時進行巡視，及時跟進生產(chǎn)進度；生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)影響進度的異常問題，主管計劃員負責(zé)組織相關(guān)部門召開臨時異常處理會，討論解決方案。生產(chǎn)部門內(nèi)勤每周一12：00前將上一周所發(fā)生的工時按設(shè)備進行匯總，提供計劃部門。計劃員落實上一周的計劃完成情況，計算上周計劃完成率，對于未按計劃完成的作業(yè)進行原因分析，提出解決方案，在17：00前形成周報表；在周生產(chǎn)例會中匯報上周的完成情況、存在問題及解決方案。一些企業(yè)的ERP有生產(chǎn)日報表、周報表的功能，可以輕松實現(xiàn)上述的數(shù)據(jù)統(tǒng)計。另外，單個產(chǎn)品完工后，需將各作業(yè)單元所用實際工時與定額工時進行比對，超出定額工時的需要分析具體原因，責(zé)成相關(guān)部門制訂改進措施，同是也可以將此數(shù)據(jù)做為考核生產(chǎn)部門或相關(guān)部門的依據(jù)。在確保周生產(chǎn)計劃中的