1、電子商務環境下分銷渠道與物流的分析大分銷商的發展之路分銷渠道：肯迪夫和斯蒂爾給分銷渠道所下的定義是：分銷渠道是指"當產品從生產者向最后消費者或產業用戶移動時，直接或間接轉移所有權所經過的途徑。"美國市場營銷協會是美國市場調查者、市場學教育工作者以及在工商企業和政府部門從事市場營銷工作的人員等所組成的組織，其總部設在美國芝加哥。美國市場營銷協會早在1931年就有定義委員會，但到1960年該委員會才給分銷渠道下了個定義，即：分銷渠道是指"企業內部和外部代理商和經銷商(批發和零售)的組織結構，通過這些組織，商品(產品或勞務)才得以上市行銷。"這個定義只著重反映

2、分銷渠道的組織結構，而沒有反映商品從生產者流向最后消費者或用戶的流通過程。物流：物流是指為了滿足客戶的需要，以最低的成本，通過運輸、保管、配送等方式，實現原材料、半成品、成品及相關信息由商品的產地到商品的消費地所進行的計劃、實施和管理的全過程。在我國國家標準物流術語的定義中指出：物流是“物品從供應地到接收地的實體流動過程，根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合?！盜nternet的發明是近30年來最偉大的社會成就和科技成就，它正使人們的生活發生變化，也將引領一場商業領域的變遷與飛躍。基于Internet的電子商務可以說是21世紀經濟的新亮點

3、，但是就目前來說，這個亮點尚未閃耀光芒，或許只是一種經濟發展的目標模式。無疑，電子商務是21世紀新的商務工具，它將像杠桿一樣撬動傳統產業和新興產業，促進傳統產業的嬗變，新興產業的發展。做為大的分銷商，在電子商務環境下，該如何生存于發展？電子商務環境下，物流對于商流的重要性：一 物流服務于商流 在商流活動中，商品所有權在購銷合同簽訂的那一刻起，便由供方轉移到需方，而商品實體并沒有因此而移動。在傳統的交易過程中，除了非實物交割的期貨交易，一般的商流都必須伴隨相應的物流活動，即按照需方（購方）的需求將商品實體由供方（賣方）以適當的方式、途徑向需方（購方）轉移。而在電子商務下，消費者通過上網點擊購物，

4、完成了商品所有權的交割過程，即商流過程。但電子商務的活動并未結束，只有商品和服務真正轉移到消費者手中，商務活動才告以終結。 在整個電子商務的交易過程中，物流實際上是以商流的后續者和服務者的姿態出現的。 沒有現代化的物流，如何輕松的商流活動都仍會退化為一紙空文。二 物流是實現“以顧客為中心”理念的根本保證 從原始買賣到如今的電子商務，其中最大改變就是電子商務不受時間、地點的限制。電子商務可以把所有的商品買賣虛擬成一個大的商場，在任何時間、地點都可以買到世界上任何一種商品。電子商務的出現，在最大程度上方便了最終消費者。他們不必再跑到擁擠的商業街，一家又一家地挑選自己所需的商品，而只要坐在家里，在I

5、nternet上搜索、查看、挑選，就可以完成他們的購物過程。但試想，他們所購的商品遲遲不能送到，或商家所送并非自己所購，那消費者還會選擇網上購物嗎？網上購物的不安全性，一直是電子商務難以推廣的重要原因。不管是B TO B，還是B TO C，我作為消費者、顧客、買了商品，是不是商品能安全迅速地送到我的手中？這才是我最關心的問題，這當中就需要解決物流及配送等問題。一句話：電子商務的發展需要物流做基礎，物流是實現“以顧客為中心”理念的根本保證三 電子商務服務于物流信息化 電子商務必須以信息化為基礎，離開信息化，電子商務將成為無源之水，無本之木。物流信息化表現為物流信息的商品化、物流信息收集的數據化和

6、代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化、物流信息傳遞的標準化和實時化、物流信息存儲的數字化等。隨著電子商務的發展，在我國物流業中將得到普遍的應用。信息化是一切的基礎，沒有物流的信息化，任何先進的技術裝備都不可能應用于物流領域，信息技術和計算機技術的應用將徹底改變我國物流業的面貌。 物流是電子商務中實現以“以顧客為中心”理念的最終保證，缺少了現代化的物流技術，電子商務給消費者帶來的購物便捷等于零，消費者必然會轉向他們認為更為安全的傳統購物方式，那網上購物還有什么存在的必要呢？ 從以上的論述中可見，物流是電子商務重要的組成部分。我們必須摒棄原有的“重信息流、商流和資金流的電子化，而忽視物流電子化”

7、的觀念，大力發展現代化物流，以進一步推廣電子物流 而商流是物流的基礎，沒有商流，談不商市場下的物流。隨著先進的物流理念越來越得到企業管理者的重視，眾多企業都將根據企業自身情況選擇適合企業發展的物流模式。中國企業物流未來將著重向三種模式發展：業務外包、SCM自營物流、TPL自營物流。一業務外包。目前，中國許多企業紛紛將自己的業務外包出去，彌補自己企業在物流活動中的不足，物流活動業務外包是我國企業發展的主要趨勢，選擇業務外包存在許多優勢，如降低企業物流成本、縮短企業產品到達顧客的時間、提高產品的附加值、精于核心業務。提高顧客的滿意度和忠誠度、有利于企業的品牌和企業形象的樹立等。企業在選擇業務外包后

8、，企業物流服務能力迅速增強，可以給顧客提供高質量的物流服務同時，企業可以借助第三方物流商的網絡優勢拓展產品市場，實施運用柔性化戰略，以達到節省企業物流投入。中國倉儲協會曾對中國家電、電子、日化、食品等行業具有代表性的450家大中型企業進行過物流調查，調查生產企業分銷物流的外包程度，這次調查的結果64的企業將把所有的綜合物流業務外包給第三方物流企業，表明在未來將有越來越多的企業選擇物流業務外包。二SCM自營物流。SCM自營物流是指企業利用自身的SCM渠道與供應商、銷售商達成的“雙贏模式”。即：憑借企業先進的物流設備和科學的物流管理方法通過整合供應商、銷售商的物流業務，最大限度的利用企業的物流資源

9、，為企業帶來利潤，同時在簽訂銷售或采購合同給予供應商、銷售商一定的優惠，建立長期的合作機制。大型企業憑借自身規模和實力上優勢購買先進的物流設備和招聘培養高素質的物流人才，不僅為自己提供高質量的物流服務，同時有能力為有其他要求的客戶提供良好的服務。三TPL自營物流。TPL自營物流是企業或和其他合伙人出資創建，獨立于其他部門或事業部成立的物流公司，并最終致力發展成為專業的第三方物流公司。此時，物流活動不是作為花錢機器而是當作賺錢機器，物流活動不是按照各部門“吩咐”，而是把原有企業作為自己的客戶而非自己 電子商務的模式 總的來說，正如大家所熟知的那樣，電子商務可以分為企業(Business)對終端客

10、戶（Customer）的電子商務（即B2C）和企業對企業的電子商務（B2B）兩種主要模式?，F代電子商務模式下，物流對電子商務的制約：物流管理是保證企業生產經營持續進行的必要條件，企業的生產經營活動，表現為物質資料的流入、轉化、流出過程，一旦某一環節不能及時獲取所需物資，企業正常的經營活動秩序將被擾亂。其次，物流管理決定著企業的銷售情況與市場份額，企業能以何種價格提供多少品種和數量的物質產品，決定了企業滿足消費者需要的能力，這一能力正是決定企業銷售數量和市場占有率的關鍵所在。在電子商務交易中，所要求的不僅是局限在內部的物流管理分配上，對外部的協同配合有更高的要求，從而形成了整體價值鏈的優化。由于

11、缺乏專業的管理及運作經驗，我國物流市場一直沒有形成閉環式的網絡鏈條，郵政在某個層面上充當著這個角色，但是遠遠不能滿足電子商務所要求的配送流程，還有就是小型配送公司，他們實力小，運作不規范，多是各自為政又受到區域極大的限制，很難提供完整的服務請求，雖然國外一些大型的快遞公司極想涉足這一領域，但目前并沒有得到批準，很顯然，國內的物流狀況與電子商務交易所需的配送服務要求還有很大的差距。電子商務的物流配送很關鍵一點就是提倡交易流程的時效性，它要求物流公司能夠提供全方位、多層次的物流輸送體系，來完成整個交易環節中的配送流程。同時，我國傳統的銷售模式信息劃程度底也是制約電子商務發展的原因之一 &

12、#160; 電子商務所要求的是相對均衡的運行環境，而不是一兩個企業信息水平提高了就可以實現電子商務，它要求企業不僅僅是鏈接到Internet上那么簡單，而是要求企業有足夠的后臺的支持系統來響應對方的即時服務請求，并迅速完成它。通過電子商務應用技術來整合企業前后臺業務，統籌內外部資源，管理、優化并增值顧客、分銷商、合作伙伴、核心企業到供應商所有的環節，實現供應鏈聯盟業務協同，信息共享、管理集中，體現協同和多贏的商業目標，全面提升企業的核心競爭力與服務對象的滿意度。如果企業信息化水平達不到所需的標準，就會出現一方有需求而另外一方無法響應的局面，雖然集合式電子平臺可以為信息化水平低端的企業

13、提供可供交易的界面，但它卻無法提供有效的后臺支持，更多的只是流于形式，無法實現真正的電子商務。    根據CCID2001年8月份調查的情況來看，在我國大型企業中僅有不足5%的企業通過互聯網來進行商業活動，僅有11%的企業實施了ERP，信息化取得滿意效果的企業不到20%。由此看來，多數企業信息化水平顯然達不到標準，這已成為制約電子商務發展的主要因素。多數企業的信息化還只是局限在內部的辦公自動化的某個層面上，而且應用的還不甚理想，還處在摸索階段。由于電子商務所要求的內部管理系統是比較高端的，所以只有企業內部的管理組織得到規范與統一才可能實現電子商務。顯然，

14、提高企業信息化的整體水平是當務之急，而要真正的實現電子商務還有很長的路要走。電子商務有著許多優點：一 更廣闊的環境：人們不受時間的限制，不受空間的限制，不受傳統購物的諸多限制，可以隨時隨地在網上交易。二 更廣闊的市場：在網上這個世界將會變得很小，一個商家可以面對全球的消費者，而一個消費者可以在全球的任何一家商家購物。三 更快速的流通和低廉的價格：電子商務減少了商品流通的中間環節，節省了大量的開支，從而也大大降低了商品流通和交易的成本。四 更符合時代的要求：如今人們越來越追求時尚、講究個性，注重購物的環境，網上購物，更能體現個性化的購物過程。 B2C的模式下，物流速度過慢，顯然不能滿足現代快節奏

15、的需要。而傳統模式下的分銷，有于信息話程度不能適應電子商務的發展。那么如何尋求適合中國國情的發展之路，似乎勢在必行。接著我們來看看我國分銷模式的現狀。分銷，流通模式的一種：即制造商通過分銷商（代理/經銷商）將產品輻射至各零售網點。它體現了廠商專業化分工的特征。與直營相比，分銷模式投入較少、效率較高，對制造商自身人力資源及管理能力的要求較低，因此更具適用性和普遍性。國內家電、手機、快速消費品等產業領域的廠家，真正做直營的并不多，大部分采取了“直營+分銷”的模式，而且其中分銷所占的比例較大。盡管從宏觀角度看，隨著上游制造業整合和下游零售業整合，分銷的生存空間趨于減小，但就國內市場而言，它在相當長的

16、時間內（至少5年）仍是一種主流流通模式。做出這個判斷并不難，只要深刻理解國內市場 “幅員遼闊，內部差異大，縱向層次多”的主要特性即可。 國內市場上，許多企業的通路結構雖同屬“分銷”，但具體形態是有很大差異的。下面對它們的產生緣由、特征和利弊等進行辨析。大分銷和小分銷 分銷之大小，主要是依據廠家許可分銷商從事代理或經銷活動的區域范圍而定。區域范圍較大一般來說存在省級及省級以上分銷商可稱作大分銷；反之，則稱為小分銷（設立地級及地級以下分銷商）。大分銷模式下，通路窄而長，常常存在二級乃至更多級別的分銷商。對廠家來說，大分銷模式的主要有利之處是：充分利用社會資源，減少管理成本和銷售費用，獲得較高的銷售

17、效率。其問題在于：難以激發渠道能量，銷售被通路結構所束縛，市場做不深、做不細。 反之，小分銷模式下的通路結構寬而短（又稱扁平化），且對區域市場進行了空間細分，可以通過密集分布的“毛細血管”將產品流往每一個市場層次和每一個市場角落。 大分銷的銷售動力，往往來自于產品及品牌本身（沿渠道而下，一瀉千里），渠道助力或渠道加速功能相對較少；而在小分銷狀況下，渠道會對產品“水流”產生強大的推力（分銷強勁，牽引上游）。目前，國內采取大分銷模式的，通常是兩類企業：一是本土中小企業，二是外資企業。他們的共同特點是：自身無心或無力駕馭密集式的渠道體系。因為渠道密集意味著企業內部銷售人員眾多，管理難度較大。本土中小

18、企業這么做是一種無奈，它們的銷售必然受制于通路。而外資企業則是權衡利弊后的理性選擇： 首先，由于外資企業品牌力、產品力較強，因此對渠道的依賴性較弱，對渠道管理的要求可以相對寬松一些凡消費者指認程度高的產品，盡管也有渠道沖突（竄貨、亂價），但這些沖突對渠道體系的負面影響較小。 其次，外資企業產品附加值較大，能夠容納多個流通層級。也就是說，它雖然有多級渠道，但各層還都能吃上飽飯。再次，對于管理龐大的銷售團隊，外資企業深感艱難，輕易不敢嘗試。這是個極為現實的問題。近年來，也有一些外資企業借鑒本土企業深度分銷的做法，但由于企業文化的整合程度低，管理跟不上，結果費用陡增，效益下降，業務團隊的道德風險大到

19、企業幾乎不能承受的地步。除以上幾方面因素外，部分外資企業談判力較強，對“被分銷大戶所制”的顧忌較少，另外恪守廠商分工、營銷銷售分離原則，也是其選擇大分銷模式的重要原因。 本土優秀企業在品牌力、產品力較弱的不利形勢下，無不將渠道作為能攻善守的營銷戰略堡壘。通過小分銷（深度分銷），為自己艱難地開辟出一片生存綠洲。但深度分銷的內在弊病高投入以及特殊的“勞動密集型”管理使得大部分本土企業仍在生存線上掙扎。 值得注意的是，一些優秀的外資企業已在進行由大至小的通路變革；國內一些專門與外資品牌對接的大分銷商正在實施扁平化策略取消下級分銷，直接向零售供貨，因而減少了大分銷模式固有的弊端。這些都會對本土企業造成

20、更大的壓力。均衡將會被打破：究竟是外資企業在渠道上超越本土企業，還是本土企業在品牌和產品上趕超外資品牌，我們不妨拭目以待。做為大的分銷商，在電子商務環境下，該如何生存與發展？大分銷商發展電子商務模式下的物流是一條生存之道吧。我認為大分銷商比較現存的業務外包、SCM自營物流、TPL自營物流，有著先天的優勢：一 大分銷商本身是物流形成的一大因素，有規模經濟的優勢。由與分銷的需求，分銷商需要把商品通過物流，來實現商品的分銷。那么分銷商建立物流系統，在物流量上有很好的保證，可以降低單位的物流成本。二 大分銷商對市場信息的反饋速度較快，有信息的優勢。大分銷商是市場的操做者。他們運用已經建立的分銷渠道，能

21、準確知道自身業務范圍領域內的商品流通量。不同于生產方，與物流企業，他們能根據這些商品流量的信息，調節各地區的庫存及物流環節的物資。三 大分銷商掌握著很大一部分的零售商，有成本的優勢。在電子商務環境下，由于信息的流通，倉庫庫存和物流管理能得到很好的解決，已各大城市為流通中心的物流網絡也有望建立。那么大分銷商自身建立大城市間的物流網絡，在通過零售商建立細的物流網絡也比較生產方和第三方物流，有著成本的優勢。四 大分銷實際上是傳統的物流方，有經驗的優勢。大分銷商，幾乎在有職業的商人以來，他們把商品從產地運往價格高的地方，賺取利潤，在很大程度上，他們有物流的經驗。五 大分銷商可以合理利用零售商的倉庫，降

22、低商品庫存成本，有庫存的優勢。大分銷賞通過與電子商務的整合，他們可以準確知道各地區的銷售量和產品組合，可以充分利用各大城市的倉儲中心，于地方零售商的倉庫合理使用，已降低商品的庫存，他們有庫存成本的優勢在B2C的模式下，實現零庫存，意味要犧牲時間為代價（往往在顧客訂貨之后，貨物到達客戶手中會有很長時間的拖延），而且同樣存在物流費用。而且時間往往會制約企業的發展，而實現大分銷商的物流模式，可能在倉庫成本上要高，但是只要在電子商務下信息處理做到B2C模式下零庫存的管理方式，所產生的倉庫費用相比時間代價，相信是可以接受的。利用電子商務，掌握渠道的大分銷商，同樣可以掌握市場。相信戴爾與惠普的已場商業大戰

23、，可以給我們已點啟示。資料：戴爾揮別13年單一直銷 市場份額急追惠普 1984年，邁克爾·戴爾創立戴爾公司，掀起一場關于直銷的革命。經過13年的積累，直銷成為戴爾公司的信仰。2007年，戴爾宣布開始在沃爾瑪銷售PC。戴爾放棄自己的信仰，并開始向自己的競爭對手惠普學習怎樣在超市里賣特價機。而就在4年以前，作為學生的惠普，卻正是在戴爾的影響下建立起了自己的直銷系統。風水輪流轉，在市場規律面前，沒有永遠的老師，也沒有永遠的學生，只有永恒的盈利。當信仰讓位于市場，戴爾、惠普這對競爭的冤家，倒轉了師徒的名分。然而，戴爾會是一個好學生嗎？2007年5月31日，如果你把手中的A股拋掉，你

24、應該是幸運的。2007年1月31日，如果美國股民們開始買進戴爾股票，他應該也是幸運的。今年1月31日，戴爾創始人邁克爾·戴爾宣布重新擔任公司CEO。那一刻至今，戴爾已經為追隨他而來的公司投資者們創造超過14%的股票增值。在股價一路上揚的同時，戴爾身邊開始冒出一些不和諧的音符據Gartner數據，目前，戴爾在全球PC市場份額已經從一年前的16.4%下滑至13.9%，惠普全球PC市場份額則從14.9%躥升至17.6%。據易觀國際統計數據，占戴爾總體業務13的臺式機，在中國市場上的份額排名，已經以0.5%的微小差距，首次落在惠普之后。業績壓力迫使戴爾重組5月31日，戴爾宣布，該公司計劃在未

25、來一年內裁員10%，約8800人左右，以削減成本。而戴爾的上一次大規模裁員發生在2001年，當時，由于互聯網泡沫破滅，裁員5000人。 在宣布裁員的同時，戴爾公布第一財季營收報告。報告顯示，本季度戴爾收入達146億美元，營業利潤為9.47億美元，凈利潤為7.59億美元，與2007財年第四季度相比大有改善。盡管這是一份不錯的業績報告，但裁員還是不可避免地發生了。究其原因，戴爾目前面臨著巨大的業績壓力，這些壓力主要來自它的老對手惠普。惠普、戴爾市場份額大逆轉去年，惠普從戴爾手中奪走全球PC市場老大的寶座，并且一路高歌猛進，將戴爾遠遠地拋在身后。據Gartner數據，目前，戴爾在全球PC市場份額已經

26、從一年前的16.4%下滑至13.9%，惠普全球PC市場份額則從14.9%躥升至17.6%。在中國市場，戴爾的位子也被惠普篡奪。據易觀國際最新發布的數據，在今年第一季度，中國臺式機PC市場的前三名分別是聯想、方正、同方，份額分別為36.1%、13.4%、10.3%，惠普和戴爾分列第四和第五，分別為7.7%和7.2%。上個季度，戴爾還是中國市場第四大PC廠商，而惠普名列第五，現在二者的排名卻發生了反轉?；萜諑淼膲毫Σ⒎侵挥写鳡柛惺艿牡剑撓氲囊痪€銷售人員發現，他們的身邊越來越多出現了惠普的身影，戰場正從為數不多的幾個一二線城市迅速擴展到廣闊的三四級城市。中國惠普負責PC業務的高級副總裁莊正松對媒

27、體說：“你們不應該問我對聯想有什么看法，你們應該問聯想對惠普有什么看法?！蹦壳?，在這場鏖戰中鮮見戴爾的身影。僅僅數年，這種情形還根本無從設想。那時候的戴爾牢牢保持著全球PC老大的寶座，它當時正在做的正是目前惠普在做的將第二名甩得更遠。惠普曾向戴爾學習直銷2002年，時任惠普CEO卡莉·菲奧莉納的力排眾議收購康柏，擊敗戴爾奪得全球PC皇冠。然而好景不長，一年之后，戴爾重新奪回王位，并且開始拉大與惠普的差距。在商界，戴爾的直銷模式被IT業界和華爾街的金融分析師們奉為PC產業的制勝法寶；在學界，戴爾的直銷案例頻頻出現在大學商學院的課堂，被視為供應鏈管理的經典范例。從那開始，直銷與戴爾便有了

28、影子和身子一般的關系，人們也開始視直銷為戴爾的DNA?；萜帐且粋€謙虛的好學生，它向戴爾學習，迅速建立起直銷體系，開始通過“具有戴爾特色的”電話和網站銷售產品。但很快，惠普就發現它陷入了一個尷尬的境地?；萜找廊槐Ａ糁郧罏橹鞯匿N售體系，這個體系的供應鏈運作效率與戴爾完全沒有中間環節的運作效率仍有較大差距。其次，如何平衡直銷與渠道伙伴之間的利益關系是個難題。據曾服務于惠普市場部門的人員透露，以前安排媒體采訪時，最擔心的就是媒體會問到如何平衡直銷與渠道，“我們準備的材料上通常會解釋，我們內部有一套商機管理體系，很好地協調直銷與渠道伙伴的業務關系。”惠普PC部門業績一直處于虧損狀態，并持續下滑。此后

29、，卡莉又試圖通過組成專門從事銷售的CSG、合并IPSG(將惠普利潤最高的打印機部門與虧損的PC部門合并，作為互補)等等動作扭轉惠普PC的被動局面。然而這些都無濟于事。相信，那時候在戴爾眼里，作為學生的惠普一定是不及格的。戴爾超市賣特價機當惠普迎來馬克·赫德時代，并由托德·布來德利執掌PC業務的時候，他們發現惠普在錯誤戰場與錯誤的敵人打了一場仗。他們不該集中資源與擅長直銷的戴爾在電話、網絡銷售上肉搏。于是，托德決定將戰場轉移到惠普擅長的地方零售渠道。在這個戰場上，惠普避免了與戴爾在直銷上交手的劣勢?；萜諔饒鲛D移為他們贏回了主動權。隨著PC消費重點由企業級市場向消費類市場轉移，零售渠道在PC王位大戰中成