1、注意事項(xiàng)注意事項(xiàng)NO SMOKING主要主要內(nèi)容內(nèi)容a6 Sigma發(fā)展史發(fā)展史a 什么是什么是 6 Sigma? a6 Sigma 的基本方法的基本方法a6 Sigma案例案例必須摒棄的兩種學(xué)習(xí)態(tài)度必須摒棄的兩種學(xué)習(xí)態(tài)度1、無(wú)所謂的態(tài)度、無(wú)所謂的態(tài)度“既然被安排來(lái)學(xué)習(xí)就學(xué)吧！至于既然被安排來(lái)學(xué)習(xí)就學(xué)吧！至于六西格瑪真的有用嗎，我才不相信呢？遲早一陣風(fēng)過(guò)去六西格瑪真的有用嗎，我才不相信呢？遲早一陣風(fēng)過(guò)去就沒(méi)就沒(méi)”2、畏懼的態(tài)度、畏懼的態(tài)度“聽說(shuō)六西格瑪要運(yùn)用到很多統(tǒng)計(jì)學(xué)聽說(shuō)六西格瑪要運(yùn)用到很多統(tǒng)計(jì)學(xué)的知識(shí)，還有很多數(shù)據(jù)呀，分析呀，我的基礎(chǔ)很差，肯的知識(shí)，還有很多數(shù)據(jù)呀，分析呀，我的基礎(chǔ)很差，肯

2、定是聽天書，難呀定是聽天書，難呀”必須滲透的兩種意識(shí)必須滲透的兩種意識(shí)1、危機(jī)意識(shí)隨著市場(chǎng)壟斷加劇，分析家認(rèn)為未來(lái)的、危機(jī)意識(shí)隨著市場(chǎng)壟斷加劇，分析家認(rèn)為未來(lái)的市場(chǎng)將會(huì)出現(xiàn)市場(chǎng)將會(huì)出現(xiàn)“只有第一，沒(méi)有第二只有第一，沒(méi)有第二”的局面，換言之，的局面，換言之，如果不追求如果不追求“行業(yè)第一行業(yè)第一”的位置，將面臨的就是被淘的位置，將面臨的就是被淘汰汰 喬戈里峰你知道嗎？喬戈里峰你知道嗎？2、共同榮辱意識(shí)全員的齊心協(xié)力，給公司帶來(lái)效益，、共同榮辱意識(shí)全員的齊心協(xié)力，給公司帶來(lái)效益，公司效益的增長(zhǎng)，為員工帶來(lái)更多福利；培訓(xùn)也是公司公司效益的增長(zhǎng)，為員工帶來(lái)更多福利；培訓(xùn)也是公司提供給成員的一種福利，它

3、可以提高員工的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提供給成員的一種福利，它可以提高員工的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，那么，員工也應(yīng)該用所學(xué)的技能知識(shí)進(jìn)行實(shí)踐，共同為那么，員工也應(yīng)該用所學(xué)的技能知識(shí)進(jìn)行實(shí)踐，共同為提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而努力！提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而努力！必須知道的一個(gè)竅門必須知道的一個(gè)竅門真學(xué)，真會(huì)；真信，真用真學(xué)，真會(huì)；真信，真用 一、一、 6 Sigma發(fā)展史發(fā)展史質(zhì)量大師的貢獻(xiàn)質(zhì)量大師的貢獻(xiàn)1.沃特沃特阿曼德阿曼德休哈特休哈特創(chuàng)立統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制（SPC）理論， 發(fā)明PDCA循環(huán)2.威廉威廉愛(ài)德華茲愛(ài)德華茲戴明戴明推廣使用推廣使用PDCA循環(huán)循環(huán)3.約瑟夫約瑟夫M朱蘭朱蘭編寫朱蘭質(zhì)量手冊(cè)、總結(jié)質(zhì)量三步曲4.石川馨石川

4、馨發(fā)明因果圖，質(zhì)量管理小組（QCC）奠基人之一質(zhì)量成果在日本質(zhì)量成果在日本 在戴明、朱蘭的幫助下，以及費(fèi)根保姆的在戴明、朱蘭的幫助下，以及費(fèi)根保姆的TQM引導(dǎo)下，日引導(dǎo)下，日本人結(jié)合其國(guó)情對(duì)質(zhì)量管理進(jìn)行了大量的實(shí)踐和創(chuàng)新。本人結(jié)合其國(guó)情對(duì)質(zhì)量管理進(jìn)行了大量的實(shí)踐和創(chuàng)新。20世紀(jì)世紀(jì)70-80年代，經(jīng)過(guò)年代，經(jīng)過(guò)20多年的持續(xù)改進(jìn)，日本產(chǎn)品的質(zhì)量顯著提高多年的持續(xù)改進(jìn)，日本產(chǎn)品的質(zhì)量顯著提高，占領(lǐng)了大部分美國(guó)市場(chǎng)，而美國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品則逐步失去自己，占領(lǐng)了大部分美國(guó)市場(chǎng)，而美國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品則逐步失去自己的本土市場(chǎng)，許多美國(guó)企業(yè)面臨著生死存亡的問(wèn)題！的本土市場(chǎng)，許多美國(guó)企業(yè)面臨著生死存亡的問(wèn)題！“為什么

5、要開展六西格瑪管理？為什么要開展六西格瑪管理？”摩托羅拉的回答是：為了生摩托羅拉的回答是：為了生存。存。70 70 年代到年代到80 80 年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中失掉了收年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場(chǎng)，后來(lái)又失掉了音機(jī)和電視機(jī)的市場(chǎng)，后來(lái)又失掉了 BP BP 機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。1985 1985 年，公司面臨倒閉。一個(gè)日本企業(yè)在年，公司面臨倒閉。一個(gè)日本企業(yè)在70 70 年并購(gòu)了摩托羅年并購(gòu)了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。經(jīng)過(guò)日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。經(jīng)過(guò)日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，不良率只有摩托羅拉管理時(shí)的，不良率只

6、有摩托羅拉管理時(shí)的 1/201/20。他們使用了同樣的人。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。顯然問(wèn)題出在摩托羅拉的管理上。在市場(chǎng)競(jìng)員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。顯然問(wèn)題出在摩托羅拉的管理上。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：爭(zhēng)中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很臭我們的質(zhì)量很臭”。在其。在其CEO Bob Galvin CEO Bob Galvin 領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了六西格瑪質(zhì)量之路。今天，拉開始了六西格瑪質(zhì)量之路。今天，“摩托羅拉摩托羅拉”成為世界著成為世界著名品牌，名品牌，1988 1988 年，摩托羅拉公司獲得了美國(guó)鮑德理奇國(guó)

7、家質(zhì)年，摩托羅拉公司獲得了美國(guó)鮑德理奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。他們成功的秘密就是六西格瑪質(zhì)量之路。是六西格量管理獎(jiǎng)。他們成功的秘密就是六西格瑪質(zhì)量之路。是六西格瑪管理使摩托羅拉從瀕臨倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利瑪管理使摩托羅拉從瀕臨倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤(rùn)領(lǐng)先公司。潤(rùn)領(lǐng)先公司。質(zhì)量突破在六西格瑪質(zhì)量突破在六西格瑪 1987年，年，Motorola, 通訊部通訊部CEO George Fisher1991年年，Alliedsignal, CEO Larry Bossidy 2003年，中國(guó)企業(yè)開始引進(jìn)實(shí)施年，中國(guó)企業(yè)開始引進(jìn)實(shí)施 2007年年5月，江淮汽車引進(jìn)實(shí)施，開始第一批綠帶培養(yǎng)月，江

8、淮汽車引進(jìn)實(shí)施，開始第一批綠帶培養(yǎng) 1995年，年，GE, CEO Jack Welch 2001年，年，Caterpillar, CEO Glen A. Barton TEXAS INSTRUMENTDUPONT部分得益于六西格瑪?shù)墓静糠值靡嬗诹鞲瘳數(shù)墓綝r. Michel Harry and Mr. Richard Schroeder創(chuàng)立六西格瑪學(xué)院創(chuàng)立六西格瑪學(xué)院ABB, AlliedSignal摩托羅拉累計(jì)經(jīng)濟(jì)效摩托羅拉累計(jì)經(jīng)濟(jì)效益達(dá)益達(dá)$2.2 億億 mid-80s889395認(rèn)知度認(rèn)知度Awareness年代年代Time949900多數(shù)財(cái)富多數(shù)財(cái)富500強(qiáng)強(qiáng); 日本、韓國(guó)企業(yè)

9、日本、韓國(guó)企業(yè)德州儀器（德州儀器（TI）摩托羅拉獲得美國(guó)質(zhì)量摩托羅拉獲得美國(guó)質(zhì)量大獎(jiǎng)大獎(jiǎng)摩托羅拉摩托羅拉服務(wù)業(yè)廣泛實(shí)施，服務(wù)業(yè)廣泛實(shí)施，金融金融/酒店酒店/醫(yī)院醫(yī)院02/03年中國(guó)年中國(guó)企業(yè)實(shí)施企業(yè)實(shí)施Larry Bossidy went to GE CEC 06/95 to pitch 6s s; ; 柯達(dá)（柯達(dá)（Kodak）六西格瑪發(fā)展六西格瑪發(fā)展階段軌跡階段軌跡六西格瑪發(fā)展六西格瑪發(fā)展Motorola(1987，Bob Galvin)：將統(tǒng)計(jì)工具和解決問(wèn)題六步法，成功應(yīng)用于制造流程改善。Allied signal(1994，Larry Bossidy)：強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)底線，將質(zhì)量目標(biāo)轉(zhuǎn)換成收益

10、，增強(qiáng)了項(xiàng)目實(shí)施流程。GE（1996，Jack Welch）：從生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)入服務(wù)領(lǐng)域，在設(shè)計(jì)中使用DFSS。Samsung,3M(2000)：應(yīng)用6到市場(chǎng)營(yíng)銷與技術(shù)開發(fā)領(lǐng)域。源于質(zhì)量改進(jìn)；成于工具方法源于質(zhì)量改進(jìn)；成于工具方法生產(chǎn)生產(chǎn)服務(wù)服務(wù)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)市場(chǎng)市場(chǎng)研發(fā)研發(fā)中國(guó)實(shí)施六西格瑪管理的企業(yè)中國(guó)實(shí)施六西格瑪管理的企業(yè)電器電器/ /電子電子/ /機(jī)械機(jī)械/ /鑄造：鑄造：珠海格力、彩虹股份、珠海格力、彩虹股份、TCLTCL、美的、春蘭、約克空調(diào)、澳、美的、春蘭、約克空調(diào)、澳柯瑪、南泰電子、深圳賽爾康、廣東東菱、正泰集團(tuán)、柯瑪、南泰電子、深圳賽爾康、廣東東菱、正泰集團(tuán)、華映光電、江蘇博西家用電器、

11、寧夏長(zhǎng)城須崎、北京多華映光電、江蘇博西家用電器、寧夏長(zhǎng)城須崎、北京多元電氣、東莞新進(jìn)電子、富士康（昆山）、東莞新科磁元電氣、東莞新進(jìn)電子、富士康（昆山）、東莞新科磁電、惠亞集團(tuán)、青島安普泰科電子、偉創(chuàng)力科技、肯發(fā)電、惠亞集團(tuán)、青島安普泰科電子、偉創(chuàng)力科技、肯發(fā)精密儀器、永濟(jì)電機(jī)、樂(lè)金電子（天津）、廈門精密儀器、永濟(jì)電機(jī)、樂(lè)金電子（天津）、廈門ABBABB開關(guān)、開關(guān)、建興光電、梅特勒托利多儀器、上海汽輪機(jī)、上海比建興光電、梅特勒托利多儀器、上海汽輪機(jī)、上海比華生態(tài)電子、上海永新彩管、上海西門子移動(dòng)、金霸王、華生態(tài)電子、上海永新彩管、上海西門子移動(dòng)、金霸王、樓氏電子、惠陽(yáng)公司樓氏電子、惠陽(yáng)公司輕工

12、：輕工：金東紙業(yè)、連云港宇研鞋業(yè)、晶苑集團(tuán)、上海延鋒江森金東紙業(yè)、連云港宇研鞋業(yè)、晶苑集團(tuán)、上海延鋒江森座椅座椅電信：電信：深圳移動(dòng)、山東移動(dòng)、廣西移動(dòng)、河南聯(lián)通、蘇州電信、深圳移動(dòng)、山東移動(dòng)、廣西移動(dòng)、河南聯(lián)通、蘇州電信、福州電信、無(wú)錫電信、武漢電信、廣東電信福州電信、無(wú)錫電信、武漢電信、廣東電信.金融：金融：招商銀行、建設(shè)銀行招商銀行、建設(shè)銀行鋼鐵：鋼鐵：寶鋼、太鋼、濟(jì)鋼、漣鋼、武鋼、寧波寶新寶鋼、太鋼、濟(jì)鋼、漣鋼、武鋼、寧波寶新航空工業(yè)：航空工業(yè)：中航一集團(tuán)、二集團(tuán)、哈航、貴州黎陽(yáng)中航一集團(tuán)、二集團(tuán)、哈航、貴州黎陽(yáng)服務(wù)業(yè)：服務(wù)業(yè)：海南航空、上海航空、中遠(yuǎn)集團(tuán)、深圳鹽田海南航空、上海航空、

13、中遠(yuǎn)集團(tuán)、深圳鹽田港、中航酒店管理公司港、中航酒店管理公司石化：石化：儀征化纖、中石油、廣州貝爾羅斯、深圳松儀征化纖、中石油、廣州貝爾羅斯、深圳松輝化工、翔鷺石化輝化工、翔鷺石化汽車：汽車：江鈴汽車、上汽集團(tuán)、上海德爾福、上海金江鈴汽車、上汽集團(tuán)、上海德爾福、上海金亭汽車、哈飛汽車、亭汽車、哈飛汽車、江淮汽車江淮汽車、奇瑞奇瑞汽車汽車煙草：煙草：上海煙草、杭州卷煙、河南煙草、廣西卷煙上海煙草、杭州卷煙、河南煙草、廣西卷煙ITIT：聯(lián)想、中興通訊、東方通信、深開發(fā)科技聯(lián)想、中興通訊、東方通信、深開發(fā)科技相同相同不同不同不互換不互換接軌和融合接軌和融合基礎(chǔ)基礎(chǔ)超越超越符合符合優(yōu)秀優(yōu)秀側(cè)重：工具方法

14、側(cè)重：工具方法二、什么是二、什么是 6 Sigma？你更愿意選擇哪家供應(yīng)商？你更愿意選擇哪家供應(yīng)商？例子：某公司是按照客戶的訂單例子：某公司是按照客戶的訂單提供顯示器的生產(chǎn)，為了保證能提供顯示器的生產(chǎn)，為了保證能夠及時(shí)完成客戶的訂單，需要選夠及時(shí)完成客戶的訂單，需要選擇一家供應(yīng)商作為長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合擇一家供應(yīng)商作為長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴。目前所選定的作伙伴。目前所選定的A和和B供應(yīng)供應(yīng)商在產(chǎn)能、質(zhì)量保證、價(jià)格方面商在產(chǎn)能、質(zhì)量保證、價(jià)格方面都滿足要求，為了了解它們的供都滿足要求，為了了解它們的供貨的及時(shí)性，分別收集了貨的及時(shí)性，分別收集了3個(gè)月交個(gè)月交貨周期（訂單下達(dá)制至交貨的天貨周期（訂單下達(dá)制至交

15、貨的天數(shù)，數(shù)據(jù)見(jiàn)附表），請(qǐng)問(wèn)：數(shù)，數(shù)據(jù)見(jiàn)附表），請(qǐng)問(wèn)：選擇哪家供應(yīng)商更好？選擇哪家供應(yīng)商更好？訂單訂單AB117 14 2813314124121351412691071712812129121310612111210121011供應(yīng)商供應(yīng)商平均供平均供貨周期貨周期A11.9B12初識(shí)六西格瑪初識(shí)六西格瑪結(jié)論：選擇供應(yīng)商結(jié)論：選擇供應(yīng)商B。波動(dòng)越小，滿足。波動(dòng)越小，滿足客戶需求的能力越強(qiáng)客戶需求的能力越強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)差標(biāo)準(zhǔn)差3.341.21操作者工長(zhǎng)檢驗(yàn)員統(tǒng)計(jì)全面質(zhì)量管理 六西格瑪（工具方法）190019181937196019801987名稱名稱Six Sigma (SS)6 Sigma (6S)六

16、西格瑪六西格瑪6s s l“s s ” 希臘文稱之為希臘文稱之為“Sigma”，即標(biāo)準(zhǔn)偏差，即標(biāo)準(zhǔn)偏差-用來(lái)描述我們要研究的過(guò)程的特性值相對(duì)于其平均值的偏離程度l每個(gè)過(guò)程都有其預(yù)計(jì)的輸出量，稱作每個(gè)過(guò)程都有其預(yù)計(jì)的輸出量，稱作“均值均值”l每個(gè)輸出量都會(huì)有變化每個(gè)輸出量都會(huì)有變化 ，對(duì)變化的測(cè)評(píng)稱作，對(duì)變化的測(cè)評(píng)稱作 “s s” l減少減少變差和缺陷變差和缺陷是是6 Sigma 的目標(biāo)的目標(biāo) 什么是什么是 s s ?nxnii12sLCLUCL響亮誕生響亮誕生1970年，年，Motorola一家電視機(jī)廠被出讓給日本公司。一家電視機(jī)廠被出讓給日本公司。1980s， Motorola產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)

17、上遭受到日本產(chǎn)品的產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)上遭受到日本產(chǎn)品的沉重打擊。總裁親自前往日本考察，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量在日本企業(yè)被沉重打擊。總裁親自前往日本考察，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量在日本企業(yè)被奉為宗教，產(chǎn)品不合格率比美國(guó)低奉為宗教，產(chǎn)品不合格率比美國(guó)低100倍。回國(guó)后他掀起了倍。回國(guó)后他掀起了一場(chǎng)改進(jìn)運(yùn)動(dòng)一場(chǎng)改進(jìn)運(yùn)動(dòng)1985年，通信制造部門年，通信制造部門 George Fisher 提出了提出了6機(jī)械機(jī)械設(shè)計(jì)公差報(bào)告，第一次提出了設(shè)計(jì)公差報(bào)告，第一次提出了6的概念。的概念。1987年，年， Motorola形成完整的形成完整的6管理法管理法1988年，年，Motorola榮獲第一屆美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)，榮獲第一屆美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)，6聲名

18、大聲名大振。振。為什么需要關(guān)注西格瑪（為什么需要關(guān)注西格瑪（ s s ）啊啊 ！平均水深！平均水深不是說(shuō)不是說(shuō) 4m4m嗎嗎 ？愉快的休假，碧波蕩漾到東海度假的王先生希望通過(guò)跳水來(lái)消除長(zhǎng)期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺(tái)上。跳臺(tái)上貼著這樣一張告示：“注意：平均水深4米”，對(duì)自己的游泳水平非常自信的王先生想到平均水深是4米，便毫不猶豫跳進(jìn)大海里但是被送進(jìn)了醫(yī)院平均水深平均水深4M不僅僅關(guān)注平均值，還必須不僅僅關(guān)注平均值，還必須關(guān)注變差（波動(dòng)）！關(guān)注變差（波動(dòng)）！理解西格瑪（理解西格瑪（）Bad!Good!與與6 1s s客戶要求或者客戶要求或者技術(shù)要求技術(shù)要求出錯(cuò)的機(jī)會(huì)出錯(cuò)的機(jī)會(huì)3s s目標(biāo)值

19、目標(biāo)值出錯(cuò)機(jī)會(huì)減少出錯(cuò)機(jī)會(huì)減少1s s6s s減少波減少波動(dòng)是減動(dòng)是減少缺陷少缺陷的關(guān)鍵的關(guān)鍵在在s s符號(hào)符號(hào)前面的前面的值越大值越大，出錯(cuò)，出錯(cuò)的機(jī)會(huì)的機(jī)會(huì)就越小就越小客戶要求或者客戶要求或者技術(shù)要求技術(shù)要求出錯(cuò)的機(jī)會(huì)出錯(cuò)的機(jī)會(huì)6s s出錯(cuò)機(jī)會(huì)減少出錯(cuò)機(jī)會(huì)減少思想淵源一思想淵源一q PDCA循環(huán) 休哈特提出，二次大戰(zhàn)后戴明將之介紹到日本，所以也稱戴明環(huán)。思想淵源二思想淵源二q TQC(全面質(zhì)量管理，六西格瑪是其中的重要工具方法全面質(zhì)量管理，六西格瑪是其中的重要工具方法） 1956年費(fèi)根堡姆費(fèi)根堡姆在GE當(dāng)質(zhì)量經(jīng)理時(shí)在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表“TQC”論文1961年出版了同名書，提出了全面質(zhì)量管理

20、的概念: 質(zhì)量不局限于制造過(guò)程，因?yàn)?0質(zhì)量問(wèn)題根源在制造過(guò)程之外，在管理管理。 解決質(zhì)量問(wèn)題的工具不僅僅是統(tǒng)計(jì)，必須多種多樣。 要用最經(jīng)濟(jì)最經(jīng)濟(jì)的方法充分滿足顧客需求顧客需求。思想淵源三思想淵源三q Z.D（零缺陷 Zero Defectefect）和COPQ（不良質(zhì)量成本 Cost of Poor Quality ）克勞斯比1962年在美國(guó)馬丁瑪里埃特公司創(chuàng)始了零缺陷運(yùn)動(dòng)，認(rèn)為人的差錯(cuò)是造成產(chǎn)品質(zhì)量缺陷的主要原因。1979年在其代表作“QUALITY IS FREE”中提出不良質(zhì)量成本概念：一個(gè)中心：第一次就把事情做對(duì)。兩個(gè)基本點(diǎn)：成為有用的和可信賴的組織。三個(gè)代表：提供顧客、供應(yīng)商、員工

21、/股東需要的解決之道。四項(xiàng)基本原則：質(zhì)量：符合要求；系統(tǒng)：預(yù)防；執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：零缺陷；衡量：不符合要求的代價(jià)。五個(gè)解決問(wèn)題的流程：確定狀況；臨時(shí)措施；確認(rèn)根本原因；采取改進(jìn)行動(dòng)；評(píng)估與跟蹤檢查。思想淵源四思想淵源四q 標(biāo)桿超越法（BENCH MARKING) Xerox在1970年代末提出，主要內(nèi)容是： 通過(guò)對(duì)比和分析先進(jìn)組織的行為方式，對(duì)本組織的產(chǎn)品、通過(guò)對(duì)比和分析先進(jìn)組織的行為方式，對(duì)本組織的產(chǎn)品、服務(wù)、過(guò)程等涉及企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行改進(jìn)或改革服務(wù)、過(guò)程等涉及企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行改進(jìn)或改革，使之成為同業(yè)最佳的系統(tǒng)性過(guò)程。，使之成為同業(yè)最佳的系統(tǒng)性過(guò)程。如何如何理解西格瑪（理解西格瑪（ s

22、s ）小結(jié)小結(jié) 6 Sigma宗旨宗旨：（壓縮、移位）：（壓縮、移位） 先進(jìn)的全面質(zhì)量管理的工具方法先進(jìn)的全面質(zhì)量管理的工具方法 關(guān)注顧客呼聲（關(guān)注顧客呼聲（VOCVOC） 缺陷概率為缺陷概率為3.4 PPMSigma西格瑪西格瑪% Yield正品率正品率DPMO每百萬(wàn)次缺陷數(shù)每百萬(wàn)次缺陷數(shù)699.9997%3.4599.98%233499.4%6,2103.597.7%22,700393.3%66,807269.1%308,537130.9% 691,462缺陷與缺陷與6 Sigma（數(shù)理意義）（數(shù)理意義）工業(yè)平均水平工業(yè)平均水平-6-5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5

23、 +6 規(guī)格下限規(guī)格上限規(guī)格界限規(guī)格界限 ppm 1 sigma317300 2 sigma45500 3 sigma2700 4 sigma63 5 sigma0.57 6 sigma0.001理論理論西格瑪（西格瑪（ s s ）但制程平均值 () 往往在規(guī)格中心點(diǎn)周圍漂移，漂移幅度在規(guī)格中心點(diǎn)1.5 范圍內(nèi)。如果將1.5 漂移計(jì)算在內(nèi)， 6質(zhì)量制程的不符合規(guī)格產(chǎn)品=0.00034%=百萬(wàn)分之3.41.5 1.5 規(guī)格下限規(guī)格上限Sigma 等級(jí)等級(jí)不良品率（百萬(wàn)不良品率（百萬(wàn)分之）分之）1 6977002 3087003 668104 62105 2336 3.4實(shí)際實(shí)際西格瑪（西格瑪（

24、s s ） 每每 34 年有年有 1 小時(shí)停電小時(shí)停電 每月有每月有 7 小時(shí)停電小時(shí)停電 每年有每年有 68 次配錯(cuò)藥次配錯(cuò)藥 每年有每年有 200,000次配錯(cuò)藥次配錯(cuò)藥 在一些主要機(jī)場(chǎng)每在一些主要機(jī)場(chǎng)每 5 年有年有 1次航班不能次航班不能下降下降 在一些主要機(jī)場(chǎng)每天有在一些主要機(jī)場(chǎng)每天有 2 個(gè)航班不能個(gè)航班不能正常下降正常下降 每星期有每星期有 1.7 例不成功外科手術(shù)例不成功外科手術(shù)+ + 每星期有每星期有 5,000 例不成功外科手術(shù)例不成功外科手術(shù) 每每 7 個(gè)月有個(gè)月有 1 分鐘不安全自來(lái)水分鐘不安全自來(lái)水 每天有每天有 15 分鐘有不安全自來(lái)水分鐘有不安全自來(lái)水 每小時(shí)丟失

25、每小時(shí)丟失 7 件郵件件郵件 每小時(shí)丟失每小時(shí)丟失 20,000郵件郵件99.999660% Good (6 Sigma)Vs99.379000% Good (4 Sigma)99% 是否足夠好？（現(xiàn)實(shí)意義）是否足夠好？（現(xiàn)實(shí)意義）區(qū)分TQM6 Sigma方針確定由下至上由上至下改進(jìn)目標(biāo)定性的、抽象的定量的、具體的改革對(duì)象明顯的東西深入到潛在的東西判斷基準(zhǔn)感覺(jué)、經(jīng)驗(yàn)和膽識(shí)定量分析適用范圍部分最適用化全體最適用化活動(dòng)期限沒(méi)有限制限定時(shí)間活動(dòng)單位小團(tuán)隊(duì)跨職能小團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人志愿志愿專職專職/兼職兼職知識(shí)培訓(xùn)知識(shí)培訓(xùn)自發(fā)的自發(fā)的系統(tǒng)的系統(tǒng)的工具運(yùn)用工具運(yùn)用QC七種工具七種工具QC+統(tǒng)計(jì)工具統(tǒng)計(jì)工具

26、開展步驟開展步驟PDCADMAIC/DMADV利益追求努力目標(biāo)啟動(dòng)前提六西格瑪六西格瑪 與與TQM六西格瑪六西格瑪 是是TQM專業(yè)的工具方法專業(yè)的工具方法六西格瑪模型六西格瑪模型員工職業(yè)化員工職業(yè)化Professional生產(chǎn)系統(tǒng)化生產(chǎn)系統(tǒng)化Systematic工序標(biāo)準(zhǔn)化工序標(biāo)準(zhǔn)化Standardize度量精細(xì)化度量精細(xì)化Procision改進(jìn)持續(xù)化改進(jìn)持續(xù)化Persionstence六西格瑪管理六西格瑪管理 Six Sigma六西格瑪六西格瑪作用作用我們需要和諧的中國(guó)我們需要和諧的中國(guó)更注重量化的工具方法更注重量化的工具方法 六西格瑪管理的最大魅力就在于它能夠幫不同行六西格瑪管理的最大魅力就

27、在于它能夠幫不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同狀況的組織提高效益。業(yè)、不同發(fā)展階段、不同狀況的組織提高效益。 對(duì)于追求頂尖級(jí)、世界級(jí)的大公司，六個(gè)西格對(duì)于追求頂尖級(jí)、世界級(jí)的大公司，六個(gè)西格瑪是卓有成效的，可以讓公司錦上添花，如大家熟瑪是卓有成效的，可以讓公司錦上添花，如大家熟知的通用電氣（知的通用電氣（GE）公司；）公司； 對(duì)于正處于變革中的組織，六個(gè)西格瑪是助推對(duì)于正處于變革中的組織，六個(gè)西格瑪是助推器，可以讓公司盡快步入良性循環(huán)的軌道；器，可以讓公司盡快步入良性循環(huán)的軌道； 對(duì)于那些正為存在的諸多問(wèn)題頭疼的公司，六對(duì)于那些正為存在的諸多問(wèn)題頭疼的公司，六個(gè)西格瑪可謂是雪中送炭，可以讓公司獲得新

28、的生個(gè)西格瑪可謂是雪中送炭，可以讓公司獲得新的生命力。命力。 6 Sigma 的主要思想的主要思想v 對(duì)顧客真正的關(guān)注對(duì)顧客真正的關(guān)注v 提高績(jī)效提高績(jī)效v 由數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)的管理由數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)的管理v 對(duì)流程的關(guān)注對(duì)流程的關(guān)注v 無(wú)邊界的合作無(wú)邊界的合作基本的（非有不可的基本的（非有不可的）特點(diǎn)通常被視為理）特點(diǎn)通常被視為理所當(dāng)然所當(dāng)然重要的，客戶通常討重要的，客戶通常討論或提出與越多越好論或提出與越多越好特點(diǎn)有關(guān)的問(wèn)題。特點(diǎn)有關(guān)的問(wèn)題。令人興奮通常被忽視令人興奮通常被忽視，因?yàn)闆](méi)有它們客戶，因?yàn)闆](méi)有它們客戶也不會(huì)感到不滿意。也不會(huì)感到不滿意。Kano 模式和顧客呼聲模式和顧客呼聲VOC狩

29、野紀(jì)昭（狩野紀(jì)昭（Noriaki KanoNoriaki Kano） (要求要求 = 關(guān)鍵質(zhì)量特性關(guān)鍵質(zhì)量特性CTQ)將客戶的呼聲變成將客戶的呼聲變成 CTQ需求需求客戶意見(jiàn)客戶意見(jiàn)客戶要求客戶要求要求要求要求要求要求要求要求要求我我想想要要舉例：舉例： CTQ 樹狀圖樹狀圖需求需求驅(qū)動(dòng)力驅(qū)動(dòng)力CTQ籠統(tǒng)籠統(tǒng)具體具體難以測(cè)量難以測(cè)量容易測(cè)量容易測(cè)量客戶服務(wù)好客戶服務(wù)好 知識(shí)面的銷售代表知識(shí)面的銷售代表回答正確回答正確不需進(jìn)一步研究就回答不需進(jìn)一步研究就回答確需研究，也能很快答復(fù)確需研究，也能很快答復(fù)友好的銷售代表友好的銷售代表人緣信譽(yù)好人緣信譽(yù)好不打攪客戶不打攪客戶及時(shí)將客戶介紹給適當(dāng)?shù)娜藛T及

30、時(shí)將客戶介紹給適當(dāng)?shù)娜藛T快速反饋快速反饋按客戶要求的時(shí)間按客戶要求的時(shí)間 企業(yè)的原始天性就是追求利潤(rùn)，企業(yè)所有改革最終企業(yè)的原始天性就是追求利潤(rùn)，企業(yè)所有改革最終都必須體現(xiàn)在利潤(rùn)的增長(zhǎng)上，不斷提高企業(yè)內(nèi)部核都必須體現(xiàn)在利潤(rùn)的增長(zhǎng)上，不斷提高企業(yè)內(nèi)部核心流程的績(jī)效是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)的重要途徑心流程的績(jī)效是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)的重要途徑p改進(jìn)成果與財(cái)務(wù)收益、流程的績(jī)效掛鉤改進(jìn)成果與財(cái)務(wù)收益、流程的績(jī)效掛鉤p直接經(jīng)濟(jì)收益與間接經(jīng)濟(jì)收益并重直接經(jīng)濟(jì)收益與間接經(jīng)濟(jì)收益并重2） 提高績(jī)效提高績(jī)效 假如我們不能把某種事實(shí)用假如我們不能把某種事實(shí)用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)明，那就說(shuō)明我們對(duì)那數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)明，那就說(shuō)明我們對(duì)那個(gè)事實(shí)不了解，如果

31、我們不了解個(gè)事實(shí)不了解，如果我們不了解事實(shí)，我們就無(wú)法管理，若是我事實(shí)，我們就無(wú)法管理，若是我們不能管理，那就失去機(jī)會(huì)。們不能管理，那就失去機(jī)會(huì)。 Mike J. Harry Mike J. Harry 3）由數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)的管理）由數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)的管理數(shù)據(jù)能如何幫助你？數(shù)據(jù)能如何幫助你？數(shù)據(jù)向你展示真實(shí)情況數(shù)據(jù)向你展示真實(shí)情況現(xiàn)有過(guò)程現(xiàn)有過(guò)程改進(jìn)后改進(jìn)后1718151256151184平均為平均為16 天天 17 天跨度天跨度平均為平均為8 天天 17 天跨度天跨度6 SIGMA 過(guò)程過(guò)程79987平均為平均為8天天 2 天跨度天跨度 顧客要求的交付時(shí)間為顧客要求的交付時(shí)間為8天天客 戶 更

32、 注客 戶 更 注重 的 是 變重 的 是 變差 而 非 均差 而 非 均值！值！ = 17 天跨度天跨度 =減少變差減少變差 平均平均8天天 1 天天 18 天天缺陷缺陷太早太遲交付時(shí)間 與規(guī)范相比變差的分布太寬7 天天平均平均8天天9 天天= 2 天跨度天跨度 =交付時(shí)間太早太遲與規(guī)范相比變差的分布較窄 工具方法工具方法6 Sigma將幫助我們回答兩個(gè)基本問(wèn)題：將幫助我們回答兩個(gè)基本問(wèn)題： 什么才是我真正需要的數(shù)據(jù)或信息？什么才是我真正需要的數(shù)據(jù)或信息？ 我們?cè)趺词褂眠@些數(shù)據(jù)信息，使我們我們?cè)趺词褂眠@些數(shù)據(jù)信息，使我們的收益最大化？的收益最大化？幫助我們分析數(shù)據(jù)的工具幫助我們分析數(shù)據(jù)的工具

33、 - MINITAB4）對(duì)流程的關(guān)注）對(duì)流程的關(guān)注 一切活動(dòng)都以過(guò)程形式進(jìn)行。一切活動(dòng)都以過(guò)程形式進(jìn)行。 過(guò)程的質(zhì)量決定產(chǎn)出的質(zhì)量。過(guò)程的質(zhì)量決定產(chǎn)出的質(zhì)量。組織的組織的愿景和愿景和經(jīng)營(yíng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，客標(biāo)，客戶滿意戶滿意流程流程輸入輸入輸出輸出人人投資投資設(shè)備設(shè)備環(huán)境環(huán)境企業(yè)從事的任何活動(dòng)企業(yè)從事的任何活動(dòng)都是依靠流程來(lái)實(shí)現(xiàn)都是依靠流程來(lái)實(shí)現(xiàn)，是連接企業(yè)和客戶，是連接企業(yè)和客戶需求之間的紐帶需求之間的紐帶5）無(wú)界線的合作：打造職業(yè)化的隊(duì)伍）無(wú)界線的合作：打造職業(yè)化的隊(duì)伍領(lǐng)導(dǎo)黑帶綠帶小組成員黑帶大師 過(guò)程負(fù)責(zé)人整體過(guò)程 A部門B部門C部門D部門p 六西格瑪與眾不同之處就在于他有專門的隊(duì)伍。六西格瑪

34、與眾不同之處就在于他有專門的隊(duì)伍。p 摘至摘至質(zhì)量文化深耕會(huì)議質(zhì)量文化深耕會(huì)議董事長(zhǎng)的董事長(zhǎng)的講話講話江淮員工獲得江淮員工獲得CAQCAQ黑帶考試合格證書黑帶考試合格證書技能提升技能提升隊(duì)伍建設(shè)隊(duì)伍建設(shè)職業(yè)化的諸帶隊(duì)伍建設(shè)職業(yè)化的諸帶隊(duì)伍建設(shè)示例示例隊(duì)伍建設(shè)隊(duì)伍建設(shè)公司領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo) 價(jià)值觀價(jià)值觀認(rèn)同認(rèn)同JAC企業(yè)文化企業(yè)文化認(rèn)同認(rèn)同JAC核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀 人員能力人員能力備一定的溝通能力備一定的溝通能力掌握基礎(chǔ)的六西格瑪理論知識(shí)掌握基礎(chǔ)的六西格瑪理論知識(shí)了解基礎(chǔ)的六西格瑪應(yīng)用工具了解基礎(chǔ)的六西格瑪應(yīng)用工具黃帶條件黃帶條件群眾基礎(chǔ)群眾基礎(chǔ) 價(jià)值觀價(jià)值觀認(rèn)同公司企業(yè)文化認(rèn)同公司企業(yè)文化認(rèn)同公司

35、核心價(jià)值觀認(rèn)同公司核心價(jià)值觀 人員能力人員能力具備一定的溝通能力具備一定的溝通能力具備六西格瑪思想具備六西格瑪思想掌握基礎(chǔ)的六西格瑪理論知識(shí)掌握基礎(chǔ)的六西格瑪理論知識(shí)掌握基礎(chǔ)的六西格瑪應(yīng)用工具掌握基礎(chǔ)的六西格瑪應(yīng)用工具可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開展六西格瑪項(xiàng)目可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開展六西格瑪項(xiàng)目綠帶條件綠帶條件 價(jià)值觀價(jià)值觀認(rèn)同公司企業(yè)文化認(rèn)同公司企業(yè)文化認(rèn)同公司核心價(jià)值觀認(rèn)同公司核心價(jià)值觀 人員能力人員能力具備良好的溝通能力具備良好的溝通能力具備六西格瑪思想具備六西格瑪思想掌握專業(yè)的六西格瑪理論知識(shí)掌握專業(yè)的六西格瑪理論知識(shí)掌握專業(yè)的六西格瑪應(yīng)用工具掌握專業(yè)的六西格瑪應(yīng)用工具能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開展黑帶項(xiàng)目能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開

36、展黑帶項(xiàng)目能夠培訓(xùn)、指導(dǎo)綠帶和項(xiàng)目攻關(guān)能夠培訓(xùn)、指導(dǎo)綠帶和項(xiàng)目攻關(guān)黑帶條件黑帶條件 價(jià)值觀價(jià)值觀認(rèn)同公司企業(yè)文化認(rèn)同公司企業(yè)文化認(rèn)同公司核心價(jià)值觀認(rèn)同公司核心價(jià)值觀認(rèn)同六西格瑪價(jià)值觀認(rèn)同六西格瑪價(jià)值觀 人員能力人員能力具備良好的溝通能力具備良好的溝通能力能夠指導(dǎo)黑能夠指導(dǎo)黑/ /綠帶項(xiàng)目攻關(guān)綠帶項(xiàng)目攻關(guān)提供關(guān)于六西格瑪?shù)牟呗浴⒓记伞⒐ぞ叩呐嘤?xùn)與培訓(xùn)教材提供關(guān)于六西格瑪?shù)牟呗浴⒓记伞⒐ぞ叩呐嘤?xùn)與培訓(xùn)教材引導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化變革引導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化變革協(xié)調(diào)各職能部門和生產(chǎn)制造部門的六西格瑪活動(dòng)協(xié)調(diào)各職能部門和生產(chǎn)制造部門的六西格瑪活動(dòng)黑帶大師條件黑帶大師條件 價(jià)值觀價(jià)值觀 認(rèn)同公司企業(yè)文化認(rèn)同公司企業(yè)

37、文化 認(rèn)同公司核心價(jià)值觀認(rèn)同公司核心價(jià)值觀 認(rèn)同六西格瑪價(jià)值觀認(rèn)同六西格瑪價(jià)值觀 人員能力人員能力 具備具有強(qiáng)烈的推進(jìn)六西格瑪意識(shí)具備具有強(qiáng)烈的推進(jìn)六西格瑪意識(shí) 具備一定的六西格瑪知識(shí)具備一定的六西格瑪知識(shí) 能夠提供資源支持能夠提供資源支持 引導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化變革引導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化變革 確定六西格瑪實(shí)施的資源確定六西格瑪實(shí)施的資源 輔導(dǎo)和支持黑帶取得成功輔導(dǎo)和支持黑帶取得成功 識(shí)別和部署最佳實(shí)踐識(shí)別和部署最佳實(shí)踐倡導(dǎo)者條件倡導(dǎo)者條件 6 Sigma 的定義的定義 目前世界上還沒(méi)有公認(rèn)的、統(tǒng)一的六西格瑪定義，各公司在推進(jìn)過(guò)程中根據(jù)自身運(yùn)行情況，詮釋了六西格瑪定義 MOTOROLA六西格瑪定義：

38、一個(gè)全面的柔性系統(tǒng)，通過(guò)充分理解客戶需求，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)厥褂檬聦?shí)和數(shù)據(jù)，持續(xù)關(guān)注改進(jìn)和重新創(chuàng)造過(guò)程，來(lái)最大程度地達(dá)到業(yè)務(wù)的成功GE公司六西格瑪定義： 六西格瑪是一種以客戶為中心的理念；一種基于數(shù)據(jù)的決策方式；一種系統(tǒng)解決問(wèn)題的方法；不斷改進(jìn)、無(wú)邊界、崇尚學(xué)習(xí)的企業(yè)文化 六西格瑪是以客戶為導(dǎo)向，以業(yè)界最佳為六西格瑪是以客戶為導(dǎo)向，以業(yè)界最佳為目標(biāo)，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以事實(shí)為依據(jù)，以流程目標(biāo)，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以事實(shí)為依據(jù)，以流程績(jī)效和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)為結(jié)果，持續(xù)改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管績(jī)效和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)為結(jié)果，持續(xù)改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的思想方法、實(shí)踐活動(dòng)和文化理念理的思想方法、實(shí)踐活動(dòng)和文化理念舉例：發(fā)動(dòng)機(jī)公司對(duì)六西格瑪?shù)亩x：舉例：發(fā)

39、動(dòng)機(jī)公司對(duì)六西格瑪?shù)亩x： 6 Sigma 的定義的定義6 Sigma &通天塔通天塔董事長(zhǎng)題詞董事長(zhǎng)題詞經(jīng)營(yíng)質(zhì)量（ s水平）產(chǎn)生問(wèn)題的件數(shù)少少多多差差好好服務(wù)業(yè)（非制造業(yè)）服務(wù)業(yè)（非制造業(yè)）制造業(yè)制造業(yè)一般企業(yè)一般企業(yè)缺陷產(chǎn)品的產(chǎn)生率3.4PPM不同企業(yè)不同企業(yè)s s水平的分布水平的分布業(yè)績(jī)水平業(yè)績(jī)水平西格瑪水平西格瑪水平直通率直通率百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)質(zhì)量損失費(fèi)用質(zhì)量損失費(fèi)用/收入收入世界級(jí)世界級(jí)699.999663.41%優(yōu)秀優(yōu)秀599.9767233515%良好良好499.3790621,01525%一般一般393.3668,072540%無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力269308,

40、537差差131691,462質(zhì)量損失費(fèi)用（質(zhì)量損失費(fèi)用（COPQ：Cost of Poor Quality ）“現(xiàn)在所說(shuō)的質(zhì)量損失費(fèi)用，只是冰山一角現(xiàn)在所說(shuō)的質(zhì)量損失費(fèi)用，只是冰山一角”檢查檢查廢棄廢棄返工返工不合格不合格保修保修傳統(tǒng)的質(zhì)量損失費(fèi)用傳統(tǒng)的質(zhì)量損失費(fèi)用( (可見(jiàn)的費(fèi)用），占總銷可見(jiàn)的費(fèi)用），占總銷售收入的售收入的4 46 6 （容易定義）（容易定義）銷售機(jī)會(huì)的流失銷售機(jī)會(huì)的流失交貨延遲交貨延遲顧客信賴度降低顧客信賴度降低運(yùn)輸費(fèi)用高運(yùn)輸費(fèi)用高庫(kù)存過(guò)多庫(kù)存過(guò)多生產(chǎn)效率低生產(chǎn)效率低周期時(shí)間長(zhǎng)周期時(shí)間長(zhǎng)設(shè)計(jì)變更設(shè)計(jì)變更追加的質(zhì)量損失費(fèi)用追加的質(zhì)量損失費(fèi)用（隱藏的成本），占總銷（隱藏的成

41、本），占總銷售收入的售收入的20203030 ( (測(cè)定困難測(cè)定困難) )過(guò)程發(fā)生缺陷最終導(dǎo)致質(zhì)量損失費(fèi)用的產(chǎn)生過(guò)程發(fā)生缺陷最終導(dǎo)致質(zhì)量損失費(fèi)用的產(chǎn)生質(zhì)量損失費(fèi)用的構(gòu)成質(zhì)量損失費(fèi)用的構(gòu)成利潤(rùn)利潤(rùn)利潤(rùn)利潤(rùn)理論成本理論成本質(zhì)量損失費(fèi)用質(zhì)量損失費(fèi)用COPQ價(jià)格侵蝕價(jià)格侵蝕理論成本理論成本質(zhì)量損失費(fèi)用質(zhì)量損失費(fèi)用COPQ利潤(rùn)利潤(rùn)理論成本理論成本質(zhì)量損失費(fèi)用質(zhì)量損失費(fèi)用COPQ 總成本（制總成本（制造和交付成造和交付成本）本）提高利潤(rùn)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，必須降低質(zhì)量損失費(fèi)用提高利潤(rùn)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，必須降低質(zhì)量損失費(fèi)用某公司推行六西格瑪對(duì)重要質(zhì)量指標(biāo)的促進(jìn)某公司推行六西格瑪對(duì)重要質(zhì)量指標(biāo)的促進(jìn)質(zhì)量指標(biāo)質(zhì)量

42、指標(biāo)09年運(yùn)行值年運(yùn)行值10年運(yùn)行值年運(yùn)行值提升比例提升比例一次下線合格一次下線合格率率96.04%98.88%+2.84%主件主項(xiàng)合格主件主項(xiàng)合格率率94.25%96.25%+2%萬(wàn)元質(zhì)量損失萬(wàn)元質(zhì)量損失73.07元元/萬(wàn)元萬(wàn)元55.73元元/萬(wàn)元萬(wàn)元-23.72%and its found here,并并在這兒被發(fā)現(xiàn)，在這兒被發(fā)現(xiàn)， it costs: 就就要花費(fèi)：要花費(fèi)：Design設(shè)計(jì)DevelopProcess進(jìn)行加工Op 2Customer客戶Op 1Op 1Op 2$1$10$100$1,000$10,0006Sigma旨在提高底線旨在提高底線-第一次做對(duì)的成本最低第一次做對(duì)的成

43、本最低 Motorola(1987-1994)Honeywell(1992-1996)GE(1996-2000)花旗銀行花旗銀行（1997-2000）KT（2003-2004）降低制造成本降低制造成本14億美元；億美元；提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力126；質(zhì)量每質(zhì)量每5年提高年提高10倍；倍；周期每周期每2年縮短年縮短10倍倍降低成本降低成本14億美億美元；元；銷售收入銷售收入14遞遞增；增；每股價(jià)格增長(zhǎng)每股價(jià)格增長(zhǎng) 520；降低新產(chǎn)品開發(fā)降低新產(chǎn)品開發(fā)周期周期16；縮短收款周期縮短收款周期24收益收益75億億7千萬(wàn)千萬(wàn)美元；美元；改變公司改變公司DNA集團(tuán)內(nèi)部回叫率集團(tuán)內(nèi)部回叫率降低降低80%；外部

44、回叫率降低外部回叫率降低 85%；信貸處理時(shí)間縮信貸處理時(shí)間縮短短 50%；提高了客戶滿意提高了客戶滿意度度收益達(dá)到收益達(dá)到1億億8千萬(wàn)千萬(wàn)美元；美元；培養(yǎng)專業(yè)的黑帶人培養(yǎng)專業(yè)的黑帶人才才890名名q顯著成效顯著成效投入：產(chǎn)出投入：產(chǎn)出1：4560，豐厚回報(bào)，豐厚回報(bào)六西格瑪?shù)某尚Я鞲瘳數(shù)某尚硣?guó)內(nèi)公司某國(guó)內(nèi)公司2010年財(cái)務(wù)成果年財(cái)務(wù)成果序號(hào)序號(hào)類別類別金額金額投入產(chǎn)出比投入產(chǎn)出比1 1投投入入二期綠帶培訓(xùn)二期綠帶培訓(xùn)6565萬(wàn)萬(wàn)67.8567.85萬(wàn)萬(wàn)1:15.41:15.4六西格瑪系列活動(dòng)費(fèi)用六西格瑪系列活動(dòng)費(fèi)用2.62.6萬(wàn)萬(wàn)六西格瑪報(bào)紙及宣傳看板六西格瑪報(bào)紙及宣傳看板0.250.2

45、5萬(wàn)萬(wàn)2 2產(chǎn)產(chǎn)出出二期綠帶項(xiàng)目收益二期綠帶項(xiàng)目收益10461046萬(wàn)萬(wàn)10461046萬(wàn)萬(wàn)培養(yǎng)綠帶培養(yǎng)綠帶2626名名全員普及培訓(xùn)全員普及培訓(xùn)2424學(xué)時(shí)學(xué)時(shí)專業(yè)培訓(xùn)專業(yè)培訓(xùn)3030課時(shí)課時(shí)初步形成具有公司特色的六西格瑪管初步形成具有公司特色的六西格瑪管理手冊(cè)和項(xiàng)目實(shí)施手冊(cè)理手冊(cè)和項(xiàng)目實(shí)施手冊(cè)初步在公司形成學(xué)習(xí)使用六西格瑪?shù)某醪皆诠拘纬蓪W(xué)習(xí)使用六西格瑪?shù)姆諊諊鶱 No o項(xiàng)項(xiàng)目目推進(jìn)的類推進(jìn)的類型型各個(gè)階段各個(gè)階段D DM MA AI IC C1 1質(zhì)質(zhì)量量典型典型DMAICDMAIC方法方法省略省略2 2設(shè)設(shè)備備故故障障通過(guò)對(duì)設(shè)備的失通過(guò)對(duì)設(shè)備的失效模式分析，對(duì)效模式分析，對(duì)關(guān)鍵設(shè)備的

46、關(guān)鍵關(guān)鍵設(shè)備的關(guān)鍵部件進(jìn)行部件進(jìn)行TPMTPM改改進(jìn)進(jìn)用設(shè)備構(gòu)造用設(shè)備構(gòu)造圖取代流程圖取代流程分析，以便分析，以便M M階段確定階段確定故障發(fā)生點(diǎn)故障發(fā)生點(diǎn)若流程穩(wěn)定性分若流程穩(wěn)定性分析發(fā)現(xiàn)特殊原因析發(fā)現(xiàn)特殊原因是故障的主要構(gòu)是故障的主要構(gòu)成部分重點(diǎn)執(zhí)行成部分重點(diǎn)執(zhí)行FMEAFMEA分析，制定分析，制定改善計(jì)劃改善計(jì)劃只有故障主要由規(guī)律性只有故障主要由規(guī)律性發(fā)生的小故障構(gòu)成為主發(fā)生的小故障構(gòu)成為主才需要深入分析，但才需要深入分析，但ParetoPareto（柏拉圖）分析（柏拉圖）分析應(yīng)可以達(dá)到目標(biāo)應(yīng)可以達(dá)到目標(biāo)定期維護(hù)或狀定期維護(hù)或狀態(tài)維護(hù)計(jì)劃的態(tài)維護(hù)計(jì)劃的制定制定FMEAFMEA更新，點(diǎn)檢制

47、更新，點(diǎn)檢制度化，責(zé)任制等等度化，責(zé)任制等等3 3生生產(chǎn)產(chǎn)效效率率VSMVSM（價(jià)值流程（價(jià)值流程圖）分析，確定圖）分析，確定浪費(fèi)，浪費(fèi)，NT(NT(瓶頸瓶頸) )工序，進(jìn)行工序工序，進(jìn)行工序平衡的精益方法平衡的精益方法用用VSMVSM（價(jià)值流程圖）進(jìn)行流程（價(jià)值流程圖）進(jìn)行流程分析，明確需改進(jìn)的是哪種浪費(fèi)分析，明確需改進(jìn)的是哪種浪費(fèi)ParetoPareto（柏拉圖）分析，（柏拉圖）分析，時(shí)間分析，瓶頸分析時(shí)間分析，瓶頸分析精益改善工具精益改善工具使用：?jiǎn)畏謸Q使用：?jiǎn)畏謸Q模，模，U U型生產(chǎn)型生產(chǎn)線，看板等等線，看板等等制度化建設(shè)，放錯(cuò)，制度化建設(shè)，放錯(cuò)，交叉培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)作交叉培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)等等

48、業(yè)等等4 4管管理理流流程程主要是流程的標(biāo)主要是流程的標(biāo)準(zhǔn)化和效率提升，準(zhǔn)化和效率提升，流程的定性分析流程的定性分析和時(shí)間分析和時(shí)間分析用職能分布用職能分布流程進(jìn)行流流程進(jìn)行流程分析，流程分析，流程規(guī)范化程規(guī)范化采集時(shí)間節(jié)點(diǎn)，采集時(shí)間節(jié)點(diǎn)，工作量等方面的工作量等方面的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)ParetoPareto（柏拉圖）分析，（柏拉圖）分析，時(shí)間分析，瓶頸分析時(shí)間分析，瓶頸分析未來(lái)流程的建未來(lái)流程的建立，責(zé)任制建立，責(zé)任制建立立流程控制系統(tǒng)建立，流程控制系統(tǒng)建立，相關(guān)管理制度的制相關(guān)管理制度的制定定5 5成成本本優(yōu)優(yōu)化化直接實(shí)施快速改直接實(shí)施快速改善（但對(duì)可能影善（但對(duì)可能影響的交期和質(zhì)量響的交期和質(zhì)量需

49、要驗(yàn)證有無(wú)負(fù)需要驗(yàn)證有無(wú)負(fù)面影響）面影響）確定降低成本的措施確定降低成本的措施統(tǒng)計(jì)分析改善措施是否統(tǒng)計(jì)分析改善措施是否對(duì)質(zhì)量，甚至交期的影對(duì)質(zhì)量，甚至交期的影響響執(zhí)行降本措施執(zhí)行降本措施建立質(zhì)量、交期的建立質(zhì)量、交期的控制制度控制制度六西格瑪不同領(lǐng)域的應(yīng)用六西格瑪不同領(lǐng)域的應(yīng)用三、三、6 Sigma 的基本方法和案例的基本方法和案例 DOE 回歸 ANOVA t-測(cè)試 過(guò)程分析A 分析分析 規(guī)劃 VOC SIPOC CE 矩陣D 定義定義 數(shù)據(jù)收集計(jì)劃 量檢具 R&R 控制圖 能力分析M 測(cè)量測(cè)量 選擇解決方案 風(fēng)險(xiǎn)分析 小試 策劃I 改進(jìn)改進(jìn) QC 圖 文件化 監(jiān)控C 控制控制DMAIC十步法十步法Define Measure Analyze Improve ControlStep1：聚焦關(guān)鍵問(wèn)題：聚焦關(guān)鍵問(wèn)題Step2： 確定確定CTQ和和YStep3： 確定目標(biāo)計(jì)劃確定目標(biāo)計(jì)劃主要工具主要工具Step4