1、 第六章 組織設(shè)計 一個組織的目標(biāo)、計劃制定出來以后，一個重要的問題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實。 為此就要求管理者能夠根據(jù)組織目標(biāo)和計劃中所提出的要求，設(shè)計出合理的、高效的、能保證計劃順利實施的組織結(jié)構(gòu)與體系，并保證各項工作的落實。 因此，組織目標(biāo)和計劃一經(jīng)確定，接下來的工作就是如何組織實施。案例 凱迪公司是上海市的一家中型企業(yè),主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶設(shè)計和制作商品目錄手冊，公司在浦東開發(fā)區(qū)和市區(qū)內(nèi)各設(shè)有一個業(yè)務(wù)中心,這里簡稱之A中心、B中心. A中心內(nèi)設(shè)有采購部和目錄部，采購部的職責(zé)是接受用戶的定單,并選擇和定購制作商品目錄所需要的材料,目錄部則負(fù)責(zé)設(shè)計用戶定制的商品目錄。公司要求每個采購員都獨立

2、開展工作,而目錄部的設(shè)計人員則須服從采購員提出的要求。 凱迪公司的總部和B業(yè)務(wù)中心都設(shè)在市區(qū)。B中心的職責(zé)是專門負(fù)責(zé)商品目錄的制作，劉利是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營的主管,他經(jīng)常聽到設(shè)計人員抱怨自己受到的約束過大,從而無法實現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。最近,劉利在聽取有關(guān)有員的建議后,根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,決定在B中心成立一個市場部,專門負(fù)責(zé)分析市場需求和挖掘市場潛力,并向采購員提出建議，市場部成立后不久,劉利又聽到了各種不同意見，比如：采購員和設(shè)計員強烈反映說,公司成立市場部不但多余,而且干涉了他們的工作，而市場部人員則認(rèn)為,采購員和設(shè)計員太過墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見。劉利作為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營主管,雖然作了大

3、量的說服工作并先后調(diào)換了有關(guān)人員,但效果仍不理想.他很納悶:公司的問題究竟出在什么地方? 案例一、若干基本概念1、組織 組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一特定的目的而形成的系統(tǒng)集合。 結(jié)論1：共同目標(biāo)的存在是組織存在前提共同目標(biāo)的存在是組織存在前提 管理者必須使組員確信共同目標(biāo)的存在并根據(jù)組織的發(fā)展不斷制訂出新的目標(biāo)。 結(jié)論2：沒有分工與合作的群體不是組織沒有分工與合作的群體不是組織 只有分工和協(xié)作結(jié)合起來才能產(chǎn)生較高的集團效率。 結(jié)論3：組織要有組織要有不同層次的權(quán)力不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。與責(zé)任制度。 只有這樣，才能保證各項工作的順利進(jìn)行，保證目標(biāo)的實現(xiàn) 總結(jié)：組織是人組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共們?yōu)榱藢崿F(xiàn)

4、共同目標(biāo)而采用同目標(biāo)而采用的一種手段或的一種手段或工具。工具。2、組織工作確定組織特定的結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程 組織管理的組織管理的任務(wù)任務(wù) 通過設(shè)計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使組織中的各個部門和各個成員能為實現(xiàn)組織目標(biāo)而協(xié)調(diào)一致地工作。 組織管理主要組織管理主要內(nèi)容內(nèi)容 設(shè)計包括組織內(nèi)部分工和組織內(nèi)部相互關(guān)系的組織模式； 通過充分發(fā)揮組織中每一個成員的才能獲得專業(yè)化的優(yōu)越性； 協(xié)調(diào)組織中各部分的活動，以確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。3、組織設(shè)計 組織設(shè)計組織設(shè)計：進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程 組織設(shè)計的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組組織設(shè)計的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明

5、確組織內(nèi)部的相互關(guān)系織內(nèi)部的相互關(guān)系 設(shè)計結(jié)果：設(shè)計結(jié)果：提供組織機構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位結(jié)構(gòu)圖、崗位職責(zé)說明書、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程與管理標(biāo)準(zhǔn)。4、組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是指組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架，可用結(jié)構(gòu)圖表示。 組織結(jié)構(gòu)是維持組織存在所必須的，若無一定的結(jié)構(gòu)，組織本身也就不復(fù)存在；但僅有結(jié)構(gòu)而不擁有具有共同目標(biāo)的人也構(gòu)不成完整的組織。 組織中人與結(jié)構(gòu)的關(guān)系：組織=結(jié)構(gòu)+人 人是組織中的靈魂5、組織關(guān)系 在一個組織中，人與人之間的關(guān)系主要表現(xiàn)為權(quán)力關(guān)系。 權(quán)力（職權(quán)）是指為了達(dá)到組織目標(biāo)而擁有的開展活動或指揮他人行動的權(quán)利。 權(quán)力來自于授予，權(quán)力表明的是成員間的相互關(guān)系。 在一個組織中，有三

6、種不同性質(zhì)的權(quán)力： 直線權(quán)力是組織中上級指揮下級的權(quán)力； 參謀權(quán)力是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權(quán)力； 職能權(quán)力是根據(jù)高層管理者的授權(quán)而擁有的對其他部門可人員的直接指揮權(quán)。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 組織設(shè)計的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明組織設(shè)計的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系。確組織內(nèi)部的相互關(guān)系。 設(shè)計結(jié)果：設(shè)計結(jié)果：提供組織機構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位結(jié)構(gòu)圖、崗位職責(zé)說明書、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程與管理標(biāo)準(zhǔn)。1 1、組織機構(gòu)圖、組織機構(gòu)圖 組織機構(gòu)圖機構(gòu)圖描述的是一個組織內(nèi)部部門的設(shè)置情況及其各部門之間的關(guān)系。與其相對應(yīng)的是部門職能說明書。 所謂所謂部門部門是指具有獨立

7、職能的工作單元的組合。 在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中，首先要根據(jù)組織目標(biāo)體系明確為了實現(xiàn)組織目標(biāo)必須開展哪些工作，并將這些工作按方便管理的原則進(jìn)行部門化。組織機構(gòu)圖參 謀 部 門業(yè) 務(wù) 部 門 業(yè) 務(wù) 服 務(wù) 部 門 業(yè) 務(wù) 管 理 部 門綜 合 服 務(wù) 部 門 職 能 管 理 部 門 綜 合 管 理 部 門總 經(jīng) 理2、部門職能說明書部門名稱部門名稱：人力資源部分管上級分管上級：總裁下屬部門下屬部門：無協(xié)作部門協(xié)作部門：總裁辦、財務(wù)部、各子公司部門本職部門本職：負(fù)責(zé)集團公司人力資源管理和為 各子公司提供人事服務(wù)。部門宗旨部門宗旨：為公司的發(fā)展提供人力資源支持主要職能主要職能： 計劃制定計劃制定。根據(jù)

8、集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略，組織擬訂集團公司人力資源發(fā)展規(guī)劃，制定集團公司年度人事工作計劃，并指導(dǎo)和協(xié)助各子公司作好人事工作計劃。主要職能（續(xù)） 制度建設(shè)制度建設(shè)。組織擬訂集團公司人力資源管理制度、勞動工資制度、福利保障制度及其實施細(xì)則，負(fù)責(zé)相應(yīng)制度的宣傳解釋和貫徹落實，并對子公司的人力資源管理制度的擬訂提供相應(yīng)的指導(dǎo)。 人事管理人事管理。根據(jù)集團公司人力資源管理制度，組織做好集團公司定編定崗工作和員工的招聘選拔、調(diào)配任免、晉升辭退、職稱評定等工作。 勞資管理勞資管理。根據(jù)勞動工資制度和員工福利保險制度，負(fù)責(zé)集團公司員工工資審核和社會保險手續(xù)辦理等事宜。 檔案管理檔案管理。負(fù)責(zé)集團公司全體員工和各子公

9、司中高層管理者、大中專畢業(yè)生人事檔案的建立、整理和歸檔管理。 監(jiān)督檢查監(jiān)督檢查。定期檢查集團公司所屬企業(yè)貫徹執(zhí)行集團公司人事政策、勞動用工制度的情況。主要職能（續(xù)）： 員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)。根據(jù)集團公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，組織擬定集團公司年度培訓(xùn)規(guī)劃；組織提供集團公司新員工和各子公司新員工的崗前培訓(xùn)服務(wù)；組織開展集團公司員工的崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育、中高層管理者的管理培訓(xùn)；協(xié)助各部門做好各類員工培訓(xùn)，并對培訓(xùn)效果作出相應(yīng)總結(jié)。 績效考核績效考核。根據(jù)集團公司人力資源管理制度，配合總裁辦做好集團公司外派人員和各子公司主要負(fù)責(zé)人的績效考核、獎懲激勵工作；組織做好各子公司副部長以上干部的先期

10、考察服務(wù)工作。 溝通協(xié)調(diào)溝通協(xié)調(diào)。做好與政府人事勞動部門的協(xié)調(diào)工作，定期進(jìn)行集團公司員工滿意度調(diào)查，受理員工的內(nèi)部投訴處理，并根據(jù)工作中反映出來的問題形成相應(yīng)的報告供上級參考。 服務(wù)支持。服務(wù)支持。為公司有關(guān)部門和子公司提供相關(guān)政策咨詢、人事調(diào)動、出國出境申辦等服務(wù)，為各子公司提供員工招聘服務(wù)。部門權(quán)力： 根據(jù)工作需要，提出部門人員增減、設(shè)施投放和所需資 金預(yù)算的權(quán)力； 對違反公司規(guī)章制度的部門和人員提出處罰建議的權(quán)力； 根據(jù)公司考核管理制度，組織協(xié)調(diào)、貫徹落實公司考核管理制度的權(quán)力； 根據(jù)招聘流程，對應(yīng)聘人員的初選權(quán)和最終聘用人員的建議權(quán)； 根據(jù)工作需要，要求其他各部門及各子公司提供相關(guān)信息

11、、資料的權(quán)力； 在部門職范圍內(nèi)按制度自主開展各項工作的權(quán)力； 公司各項制度中規(guī)定享有的權(quán)力。崗位設(shè)置：崗位設(shè)置： 部門經(jīng)理 1名 部門副經(jīng)理 1名 培訓(xùn)管理員 若干名 人事管理員 1名 勞資管理員 1名3 3、崗位結(jié)構(gòu)圖、崗位結(jié)構(gòu)圖 崗位崗位是由一組有限的工作集合而成的。 與崗位相對應(yīng)的是責(zé)任與權(quán)力。與崗位相對應(yīng)的是責(zé)任與權(quán)力。 在設(shè)計組織權(quán)力結(jié)構(gòu)時，組織崗位圖是非常有用的，它表明了組織中的各種崗位及其崗位之間的權(quán)力關(guān)系，如圖，每一個崗位用方框表示，權(quán)力關(guān)系用直線、虛線表示。崗位結(jié)構(gòu)圖總總 經(jīng)經(jīng) 理理 助助 理理駕駕 駛駛 員員清清 潔潔 工工保保 安安 員員行行 政政 事事 務(wù)務(wù) 部部 經(jīng)經(jīng)

12、 理理勞勞 資資 員員人人 事事 管管 理理 員員培培 訓(xùn)訓(xùn) 管管 理理 員員人人 力力 資資 源源 部部 經(jīng)經(jīng) 理理銷銷 售售 員員銷銷 售售 部部 經(jīng)經(jīng) 理理策策 劃劃 員員 宣宣 傳傳 員員市市 場場 部部 經(jīng)經(jīng) 理理副副 總總 經(jīng)經(jīng) 理理會會 計計出出 納納財財 務(wù)務(wù) 部部 經(jīng)經(jīng) 理理文文 秘秘檔檔 案案 管管 理理 員員總總 裁裁 辦辦 主主 任任總總 經(jīng)經(jīng) 理理 根據(jù)組織目標(biāo)，可確定必須進(jìn)行的各項工作，根據(jù)各項工作的性質(zhì)與工作量大小，可設(shè)計出相應(yīng)的崗位，再根據(jù)各崗位工作量大小，可確定各崗位所需編制（每個崗位的人員數(shù)量）。 管理者的人數(shù)則可根據(jù)管理者的管理幅度與組織規(guī)模確定。 管理幅

13、度是指一個管理者可有效管理的直接下屬數(shù)。受管理者的能力、下屬的素質(zhì)、下屬工作規(guī)范化程度、環(huán)境等的影響。4、崗位職責(zé)說明書、崗位職責(zé)說明書市場部經(jīng)理崗位名稱崗位名稱：市場部經(jīng)理分管部門分管部門：市場部崗位職級崗位職級：14級直接上級直接上級：營銷副總經(jīng)理直接下屬直接下屬：策劃員、宣傳員本職工作本職工作：市場信息收集和營銷策劃管理直接責(zé)任直接責(zé)任： 組織擬訂企業(yè)中長期市場營銷策略、企業(yè)各項營銷管理制度及其操作細(xì)則，并負(fù)責(zé)實施的監(jiān)督檢查； 組織企業(yè)產(chǎn)品廣告的整體策劃，負(fù)責(zé)指導(dǎo)市場調(diào)研、市場促銷計劃的制訂和審核，并負(fù)責(zé)組織實施； 參與企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、銷售部銷售計劃和營銷方案的審議，以及新產(chǎn)品

14、上市前后的評估； 定期進(jìn)行重要客戶的拜訪和客戶滿意度調(diào)查； 負(fù)責(zé)組織主要市場的監(jiān)管與各地區(qū)銷售工作的檢查； 負(fù)責(zé)組織收集主要競爭對手情報及本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的銷售情況； 明確下屬的崗位職責(zé)，對本部門的工作進(jìn)行合理的分工，保證本部門各項工作的開展和職能的履行；l 指導(dǎo)、監(jiān)督和評價下屬工作，協(xié)調(diào)解決下屬工作中出現(xiàn)的問題，處理工作中發(fā)生的緊急情況；l 貫徹執(zhí)行公司各項管理制度，及時向上級匯報本部門工作情況，定期向上級提交市場分析報告；l 審核本部門的經(jīng)費開支，有效控制本部門活動經(jīng)費的支出；l 搞好本部門內(nèi)部人員之間的團結(jié)，做好與公司內(nèi)其他部門間的協(xié)調(diào)工作；l 完成上級下達(dá)的臨時性任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)責(zé)

15、任：l 對本部門主要職能的運作效果負(fù)責(zé)；l 對本部門下屬人員的工作行為負(fù)責(zé)；l 對本部門所提供的信息的正確性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。主要權(quán)力：主要權(quán)力： 有權(quán)根據(jù)工作需要，提出本部門人員、廣告設(shè)施投放增減要求和所需資金預(yù)算； 選擇下屬和對下屬工作進(jìn)行調(diào)配、檢查、考核和獎懲的權(quán)力； 要求公司其他部門對本部門工作進(jìn)行合理配合的權(quán)力； 在公司核定的范圍內(nèi)審核本部門費用開支的權(quán)力； 在本職工作范圍內(nèi)按公司制度自主開展工作的權(quán)力； 選擇相關(guān)合作伙伴（廣告代理商等）的權(quán)力（在一定費用額度內(nèi)）； 對公司產(chǎn)品銷售、市場開拓、經(jīng)營管理的建議權(quán)。素質(zhì)要求：素質(zhì)要求： 大學(xué)本科以上學(xué)歷，年齡在25歲以上，具有一年以上相關(guān)工作

16、經(jīng)驗； 肯鉆研學(xué)習(xí)，有較強責(zé)任心，工作積極肯干、吃苦耐勞； 具有較強的經(jīng)濟活動分析能力和營銷策劃能力； 通曉市場調(diào)研知識，有較好的寫作能力； 具有豐富的經(jīng)濟學(xué)、市場學(xué)、管理學(xué)等相關(guān)知識； 具有較好的行業(yè)技術(shù)背景知識，熟悉本行業(yè)市場動態(tài)、特點及發(fā)展趨勢。5、其他 業(yè)務(wù)流程：組織中的各項業(yè)務(wù)如何進(jìn)行，在這一項業(yè)務(wù)中各相關(guān)崗位各自的職責(zé)是什么，相互之間的關(guān)系怎樣； 崗位工作標(biāo)準(zhǔn)：一個崗位中所包含的各項工作應(yīng)如何操作，要求做到怎樣的程度； 管理標(biāo)準(zhǔn)：組織如何來監(jiān)督每一項工作的開展和成效，在工作進(jìn)行過程中要求遵循怎樣的規(guī)則。組織設(shè)計的重要性組織設(shè)計的重要性 按需設(shè)崗，可避免人浮于事； 崗位的明確，有助于

17、員工專業(yè)技能開發(fā)和利用，并有助于明確每一個員工的任務(wù)和職責(zé)，以及對員工客觀的考核和進(jìn)行公平的獎懲。 由于每一位員工都?xì)w屬于一個特定的部門，有助于培養(yǎng)員工對組織的忠誠和員工管理； 由于規(guī)定了各部門的職能及相互間的關(guān)系，有助于組織內(nèi)部相互間的協(xié)調(diào)配合和信息溝通，有助于組織整體的穩(wěn)定。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化，是科學(xué)管理的起點和基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化，是科學(xué)管理的起點和基礎(chǔ)三、組織設(shè)計應(yīng)考慮的幾個問題 組織設(shè)計的原則 管理幅度與管理層次 直線職權(quán)與參謀職權(quán) 集權(quán)與分權(quán) 授權(quán) 正式組織與非正式組織（一）組織設(shè)計的原則 因事設(shè)職的原則。要保證“事事有人做”，同時也要考慮人的因素，要保證“有能力的人有機會做他們真正

18、勝任的工作”。 權(quán)責(zé)對等的原則。職權(quán)，是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權(quán)力；與職權(quán)相對應(yīng)的是職責(zé)，是指擔(dān)當(dāng)組織職位而必須履行的責(zé)任。權(quán)小于責(zé)，任務(wù)無法完成；權(quán)大于責(zé)，會導(dǎo)致權(quán)力濫用。 命令統(tǒng)一的原則。組織中的任何成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)，每個員工應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接匯報工作。如果一個下屬同時接受兩個上司的領(lǐng)導(dǎo)，往往會造成工作的混亂。（二）管理幅度與管理層次1、管理幅度、管理幅度 含義含義：是指一名管理者能直接、有效地管理下級是指一名管理者能直接、有效地管理下級的人數(shù)。的人數(shù)。 影響因素：影響因素： 主管人員及其下屬的素質(zhì)和能力；主管人員及其下屬的素質(zhì)和能力； 面對問題的種類；面對問

19、題的種類； 工作任務(wù)的協(xié)調(diào)；工作任務(wù)的協(xié)調(diào)；授權(quán)；授權(quán)； 計劃的完善程度；計劃的完善程度； 組織溝通的狀況好不好；組織溝通的狀況好不好； 組織環(huán)境和組織自身的變化速度快慢。組織環(huán)境和組織自身的變化速度快慢。2、管理層次 是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。一級管理組織的組織等級。一個組織，其管理層次的多少，一般是一個組織，其管理層次的多少，一般是根據(jù)組織的工作量大小和組織規(guī)模的大小來根據(jù)組織的工作量大小和組織規(guī)模的大小來確定的。工作量較大且規(guī)模較大，其管理層確定的。工作量較大且規(guī)模較大，其管理層次可多些，反之管理層次就比較少。次可多些

20、，反之管理層次就比較少。一般地，一般地，管理層次分為上、中、下三層，每個層次都管理層次分為上、中、下三層，每個層次都應(yīng)有明確的分工。應(yīng)有明確的分工。3、管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度管理幅度 管理層次組織規(guī)模管理層次組織規(guī)模 l說明管理幅度的大小與層次數(shù)目多少成反比例關(guān)說明管理幅度的大小與層次數(shù)目多少成反比例關(guān)系。系。l當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度越寬，層次越少，當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度越寬，層次越少，其管理組織結(jié)構(gòu)的形式呈扁平型。相反，管理幅其管理組織結(jié)構(gòu)的形式呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理層次就越多，其管理組織結(jié)構(gòu)的型度越窄，管理層次就越多，其管理組織結(jié)構(gòu)的型式呈高層型。式呈高層型。

21、 14166425610244096管理幅度管理幅度4 4人人管理層次管理層次7 7層層一線人員總數(shù)一線人員總數(shù)40964096人人管理人員總數(shù)管理人員總數(shù)13651365人人1 864 512 4096管理幅度管理幅度8 8人人管理層次管理層次5 5層層一線人員總數(shù)一線人員總數(shù)40964096人人管理人員總數(shù)管理人員總數(shù)585585人人116256 4096管理幅度管理幅度1616人人管理層次管理層次4 4層層一線人員總數(shù)一線人員總數(shù)40964096人人管理人員總數(shù)管理人員總數(shù)273273人人1、扁平式（寬幅度）組織圖示w優(yōu)點：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性；優(yōu)點：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性

22、；有利于培養(yǎng)下級管理能力；有利于信息傳有利于培養(yǎng)下級管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費用。輸；節(jié)省管理費用。w缺點：不利于控制；對管理者素質(zhì)要求缺點：不利于控制；對管理者素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。扁平結(jié)構(gòu)的特點2、高聳式（窄幅度）組織圖示w優(yōu)點：有利于控制；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有優(yōu)點：有利于控制；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利于增強管理者權(quán)威；為下級提供晉升機利于增強管理者權(quán)威；為下級提供晉升機會。會。w缺點：增加管理費用；影響信息傳輸；缺點：增加管理費用；影響信息傳輸；不利于調(diào)動下級積極性。不利于調(diào)動下級積極性。高聳結(jié)構(gòu)的特點(三)直線職權(quán)與參謀職權(quán)1、直線與參謀管理學(xué)認(rèn)為

23、對組織目標(biāo)的實現(xiàn)直接作出貢獻(xiàn)的單位，稱直線部門。如生產(chǎn)部門、銷售部門。而把采購、會計、人事等列為參謀部門。2、直線職權(quán)。即循著組織指揮鏈發(fā)生的職權(quán)關(guān)系。如超市中總經(jīng)理分管副總店長柜組長銷售員。其他部門內(nèi)部管理也有直線職權(quán)。運營中應(yīng)遵守等級鏈原則等級鏈原則，上級不越級發(fā)號施令（但可越級檢查），下級也不越級匯報請示（但可越級告狀和建議）。同時還應(yīng)遵循統(tǒng)一指揮的原則統(tǒng)一指揮的原則。 3、參謀職權(quán)。參謀部門對直線部門提供的輔助關(guān)系，或跨部門發(fā)生的非直線關(guān)系，稱為參謀職權(quán)。 參謀職權(quán)可分為如下幾種：建議權(quán)強制協(xié)商權(quán)共同決定權(quán)職能職權(quán) （四）集權(quán)與分權(quán)w1、集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征w2、影響集權(quán)與分權(quán)的主要

24、因素w3、分權(quán)的實施(1) (1) 性質(zhì)性質(zhì): :集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予。職權(quán)的集中和分散是一種趨向性，的分配與授予。職權(quán)的集中和分散是一種趨向性，是一種相對的狀態(tài)。組織中的權(quán)力較多地集中在是一種相對的狀態(tài)。組織中的權(quán)力較多地集中在組織的高層，即為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層，組織的高層，即為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層，則為分權(quán)。則為分權(quán)。(2) (2) 優(yōu)缺點優(yōu)缺點: :集權(quán)有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)集權(quán)有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；但另一方面，會加重上工作和更為有效的控制；但另一方面，會加重上層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，從而

25、影響決策質(zhì)量，并且，不層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，從而影響決策質(zhì)量，并且，不利于調(diào)動下級的積極性。而分權(quán)的優(yōu)缺點則正與利于調(diào)動下級的積極性。而分權(quán)的優(yōu)缺點則正與集權(quán)相反。集權(quán)相反。1、集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征、集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征(3)決定集權(quán)與分權(quán)的關(guān)鍵在于所集中或分決定集權(quán)與分權(quán)的關(guān)鍵在于所集中或分散權(quán)力的類型與大小。高層管理者應(yīng)重點散權(quán)力的類型與大小。高層管理者應(yīng)重點控制計劃、人事、財務(wù)等決策權(quán)；而將業(yè)控制計劃、人事、財務(wù)等決策權(quán)；而將業(yè)務(wù)與日常管理權(quán)盡可能多地放給基層。務(wù)與日常管理權(quán)盡可能多地放給基層。(4)(4)應(yīng)根據(jù)組織目標(biāo)與環(huán)境、條件的需要正應(yīng)根據(jù)組織目標(biāo)與環(huán)境、條件的需要正確決定集權(quán)與分權(quán)

26、程度?，F(xiàn)代管理中總的確決定集權(quán)與分權(quán)程度?，F(xiàn)代管理中總的趨勢是加強職權(quán)分權(quán)化。趨勢是加強職權(quán)分權(quán)化。2、影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素、影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素 組織因素組織因素: : 組織規(guī)模的大?。凰芾淼墓ぷ鞯男越M織規(guī)模的大??；所管理的工作的性質(zhì)與特點；質(zhì)與特點； 管理職責(zé)與決策的重要性；管理職責(zé)與決策的重要性； 管理控管理控制技術(shù)發(fā)展程度。制技術(shù)發(fā)展程度。 環(huán)境因素環(huán)境因素: : 組織所面臨環(huán)境的復(fù)雜程度。組織所面臨環(huán)境的復(fù)雜程度。 組織組織所屬部門各自面臨環(huán)境的差異程度。這些環(huán)境因素都所屬部門各自面臨環(huán)境的差異程度。這些環(huán)境因素都關(guān)系到集權(quán)與分權(quán)問題。關(guān)系到集權(quán)與分權(quán)問題。 管理者與下級因

27、素管理者與下級因素: : 管理者的素質(zhì)、偏好與個性風(fēng)管理者的素質(zhì)、偏好與個性風(fēng)格。格。 被管理者的素質(zhì)、對工作的熟悉程度與控制能被管理者的素質(zhì)、對工作的熟悉程度與控制能力。力。 管理者與被管理者之間的關(guān)系等因素也影響集管理者與被管理者之間的關(guān)系等因素也影響集權(quán)與分權(quán)程度。權(quán)與分權(quán)程度。3、分權(quán)的實施、分權(quán)的實施分權(quán)的標(biāo)志 決策的數(shù)量;決策的范圍; 決策的性質(zhì); 對下級決策的控制程度。分權(quán)的途徑制度分權(quán)；工作授權(quán)。（五）授權(quán) 人的精力是有限的，因此管理者不可能親自決定或監(jiān)控所有的工作，必須要將一部分權(quán)力授予下級。 所謂授權(quán)是指上級給予下級以一定的權(quán)力和責(zé)任，使下級在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾?/p>

28、權(quán)而行動。授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)。授權(quán)的好處w 授權(quán)有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)；授權(quán)有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)；w 授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；集中力量處理重要決策問題；w 授權(quán)有利于激勵下級，調(diào)動下級的工作積授權(quán)有利于激勵下級，調(diào)動下級的工作積極性；極性；w 授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級。授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級。授權(quán)的要求和基本步驟 授權(quán)的要求。依工作任務(wù)的實際需要授權(quán)；適度授權(quán)的要求。依工作任務(wù)的實際需要授權(quán)；適度授權(quán)，該放給基層的權(quán)力一定要放下去，但也要授權(quán)，該放給基層的權(quán)力一定要放下去，但也要防止授權(quán)過度；授權(quán)過程中，必須使

29、下級職、責(zé)、防止授權(quán)過度；授權(quán)過程中，必須使下級職、責(zé)、權(quán)、利相當(dāng)；實行最終職責(zé)絕對性原則，即上級權(quán)、利相當(dāng)；實行最終職責(zé)絕對性原則，即上級授權(quán)給下級，但對工作的最終責(zé)任還是要由上級授權(quán)給下級，但對工作的最終責(zé)任還是要由上級來承擔(dān)；上級必須堅持有效監(jiān)控原則，授權(quán)不等來承擔(dān)；上級必須堅持有效監(jiān)控原則，授權(quán)不等于放任自流，上級必須保有必要的控制于放任自流，上級必須保有必要的控制w 授權(quán)的步驟授權(quán)的步驟: :下達(dá)任務(wù)；授予權(quán)利；監(jiān)控與考核下達(dá)任務(wù)；授予權(quán)利；監(jiān)控與考核（明確責(zé)任）（明確責(zé)任）. .（六）正式組織和非正式組織 正式組織：含義：一般是指企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系。特

30、點：其成員之間保持著形式上的協(xié)作關(guān)系，以完成企業(yè)目標(biāo)為行動的出發(fā)點和歸宿點。 非正式組織含義：是指在共同的工作中自發(fā)產(chǎn)生的、具有共同情感的團體。特點：有著共同的信仰、經(jīng)歷、利益、觀點、習(xí)慣或準(zhǔn)則等。非正式組織非正式組織:上午喝咖啡常上午喝咖啡?？涂头钦浇M織非正式組織:保保齡齡球友球友非正式組織：聯(lián)誼會非正式組織：聯(lián)誼會非正式組織與正式組織的比較 形成過程：非正式組織是個人、社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)，是在人際交往中感情相投的基礎(chǔ)上自發(fā)產(chǎn)生的；正式組織是在組織工作職能的實施過程中，隨著組織結(jié)構(gòu)的建立而形成的。 注重：非正式組織關(guān)注的是人及其關(guān)系，即感情，而正式組織強調(diào)以權(quán)力、責(zé)任體現(xiàn)的正式地位。 威望：非

31、正式的權(quán)力，屬于個人，而正式權(quán)威則依附于職位，一個人只有在那個職位上才擁有它。 形式：非正式權(quán)力帶有個人色彩，而正式的權(quán)力則有官方色彩。非正式組織（負(fù)面影響）在管理上值得注意的問題 抵制變革非正式組織往往變成一種力量，刺激人們產(chǎn)生抵制革新的心理。 滋生謠言謠言在非正式組織中，極易牽強附會，以訛傳訛，信以為真。 阻礙努力工作人員在其工作上特別盡力，必受到非正式組織中其它成員的干涉。 操縱群眾有些人員居然成了非正式組織的領(lǐng)袖，常利用其地位，對群眾施以壓力從中操縱。非正式組織的正面影響 彌補不足任意一個正式組織無論其政策與規(guī)章定得如何嚴(yán)密，總難巨細(xì)無遺，非正式組織可與正式組織相輔相成，彌補正式組織的

32、不足。 協(xié)助管理正式組織若能得到非正式組織的支持，則可提高工作效率而促進(jìn)任務(wù)的完成。 加強溝通非正式組織可使員工在受到挫折或遭遇困難時，有一個發(fā)泄的通道，而獲得安慰與滿足。 糾正管理非正式組織可促使管理者，對某些問題做合理的處置，發(fā)生制衡的作用。積極發(fā)揮非正式組織的作用（1 1）首先要充分認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必然性和必）首先要充分認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。 （2 2）通過建立和宣傳正確的組織文化來影響

33、非正式組織的）通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)他們積極為正式組織作貢獻(xiàn)。行為規(guī)范，引導(dǎo)他們積極為正式組織作貢獻(xiàn)。 （3 3）要做好非正式組織領(lǐng)袖人物的工作，使其充分發(fā)揮作）要做好非正式組織領(lǐng)袖人物的工作，使其充分發(fā)揮作用，成為正式組織的重要助手用，成為正式組織的重要助手。結(jié)論 組織工作的重點是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和變革、組織關(guān)系的明確與協(xié)調(diào)； 建立分工合理、協(xié)作關(guān)系明確的組織結(jié)構(gòu)體系是貫徹落實計劃工作的基礎(chǔ)； 進(jìn)行合理的權(quán)力配置的目的在于有效聚集各組織成員的力量，以實現(xiàn)共同目標(biāo)。 以目標(biāo)為中心、職責(zé)分明、以人為本、經(jīng)濟高效是做好組織工作的基本原則。四、幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形

34、式 （一）直線制 （二）職能制 （三）直線職能制 （四）事業(yè)部制 （五）控股型 （六）矩陣制廠長廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長車間主任車間主任1.直線型班組長班組長班組長班組長含義：直線型組織結(jié)構(gòu)也稱為單線型組織結(jié)構(gòu)，是最早使用、也是最為簡單的一種組織結(jié)構(gòu)類型?！爸本€”是指在這種組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)從組織上層“流向”組織的基層。特點： 每個主管人員對其直接下屬有直接職權(quán)； 每個人只能向一位直接上級報告； 主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。優(yōu)點： 結(jié)構(gòu)簡單，命令統(tǒng)一，指揮靈活；責(zé)任明確；上下信息溝通快，決策迅速，管理效率高。缺點：管理工作簡單粗放；主管人員負(fù)擔(dān)過重；成員

35、之間和組織之間橫向聯(lián)系差。適用范圍：一般只適用于那些沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織或應(yīng)用于現(xiàn)場作業(yè)管理。經(jīng)理經(jīng)理職能科室職能科室職能科室職能科室車間車間職能組職能組職能組職能組班組班組班組班組班組班組車間車間車間車間2、職能制l主要特點：按專業(yè)分工設(shè)置管理職能部門，各職能部門在主要特點：按專業(yè)分工設(shè)置管理職能部門，各職能部門在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級發(fā)布命令，每一級組織既服從上級其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級發(fā)布命令，每一級組織既服從上級的指揮，也聽從幾個職能部門的指揮。的指揮，也聽從幾個職能部門的指揮。 l優(yōu)點：能發(fā)揮專家的作用，對下級工作指導(dǎo)具體，減輕了優(yōu)點：能發(fā)揮專家的作用，對下級工作指導(dǎo)

36、具體，減輕了上層主管人員的負(fù)擔(dān)。上層主管人員的負(fù)擔(dān)。l缺點：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成下級無所適從缺點：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成下級無所適從, ,極大違背極大違背了統(tǒng)一指揮原則。了統(tǒng)一指揮原則。l適用于任務(wù)較復(fù)雜的社會管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜適用于任務(wù)較復(fù)雜的社會管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜, ,各項各項管理需要具有專門知識的企業(yè)管理組織管理需要具有專門知識的企業(yè)管理組織. .在實際工作中，事在實際工作中，事實上不存在純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)。實上不存在純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)。 經(jīng)理經(jīng)理職能科室職能科室職能科室職能科室車間車間職能組職能組職能組職能組班組班組班組班組班組班組車間車間車間車間3 3、直線職能制、直線

37、職能制結(jié)合了直線參謀型及職能型的優(yōu)點，在堅持結(jié)合了直線參謀型及職能型的優(yōu)點，在堅持直線指揮的前提下，充分調(diào)動各職能部門的直線指揮的前提下，充分調(diào)動各職能部門的作用。是在某些特殊的任務(wù)上授予職能參謀作用。是在某些特殊的任務(wù)上授予職能參謀人員一定的權(quán)力，這些權(quán)力由非直線人員來人員一定的權(quán)力，這些權(quán)力由非直線人員來行使，指揮下屬直線人員，并對他們的直線行使，指揮下屬直線人員，并對他們的直線主管負(fù)責(zé)。當(dāng)參謀部門與下屬直線部門產(chǎn)生主管負(fù)責(zé)。當(dāng)參謀部門與下屬直線部門產(chǎn)生矛盾時，由上層直線主管協(xié)調(diào)解決。矛盾時，由上層直線主管協(xié)調(diào)解決。特點優(yōu)缺點：優(yōu)點：保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)優(yōu)點：保證了集中統(tǒng)一的指揮，

38、又能發(fā)揮各種既專家業(yè)務(wù)管理的作用，可以大揮各種既專家業(yè)務(wù)管理的作用，可以大大提高管理的有效性。大提高管理的有效性。缺點：缺點：易出現(xiàn)易出現(xiàn)“政出多門政出多門”的現(xiàn)象。的現(xiàn)象。我國大多數(shù)企業(yè)仍采用此形式，尤其是我國大多數(shù)企業(yè)仍采用此形式，尤其是生產(chǎn)企業(yè)。生產(chǎn)企業(yè)。公司公司職能機構(gòu)職能機構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職職能能部部門門車車間間M型型職能機構(gòu)職能機構(gòu)職職能能部部門門車車間間車車間間職職能能部部門門車車間間職職能能部部門門車車間間車車間間職職能能部部門門車車間間職職能能部部門門車車間間車車間間4、事業(yè)部制（斯隆、事業(yè)部制（斯隆模型、模型、M型結(jié)構(gòu)）型結(jié)構(gòu)）l是在總公司領(lǐng)導(dǎo)之下按產(chǎn)

39、品、或按市場、或按地是在總公司領(lǐng)導(dǎo)之下按產(chǎn)品、或按市場、或按地區(qū)劃分區(qū)劃分, ,統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)和銷統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)和銷售售, ,相對獨立核算、自負(fù)盈虧的部門分權(quán)化結(jié)構(gòu)。相對獨立核算、自負(fù)盈虧的部門分權(quán)化結(jié)構(gòu)。其結(jié)構(gòu)圖是其結(jié)構(gòu)圖是M M形的，最早是由形的，最早是由2020年代初擔(dān)任美國通年代初擔(dān)任美國通用汽車公司副總經(jīng)理的斯隆研究和設(shè)計出來。用汽車公司副總經(jīng)理的斯隆研究和設(shè)計出來。l適應(yīng)性適應(yīng)性, ,穩(wěn)定性較強穩(wěn)定性較強, ,有利于組織的最高管理者擺有利于組織的最高管理者擺脫日常事務(wù)而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長期脫日常事務(wù)而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃規(guī)

40、劃; ;有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性, ,并并且有利于公司對各事業(yè)部的績效進(jìn)行考評。且有利于公司對各事業(yè)部的績效進(jìn)行考評。主要特點主要特點: :l優(yōu)點：優(yōu)點：1)1)責(zé)權(quán)利明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人責(zé)權(quán)利明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員地積極性；員地積極性；2)2)決策迅速，提高了管理的靈活性和決策迅速，提高了管理的靈活性和適應(yīng)性；適應(yīng)性；3)3)通過事業(yè)部門獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為通過事業(yè)部門獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。l缺點：缺點：1)1)機構(gòu)重疊，造成了管理人員的浪費，管機構(gòu)重疊，造成了管理人員的浪費

41、，管理費用增加；理費用增加；2)2)相互支援性差；相互支援性差；3)3)忽視整個組織的忽視整個組織的利益，易產(chǎn)生本位主義。利益，易產(chǎn)生本位主義。l主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織. .也適用于面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分也適用于面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和跨國企業(yè)。散的大型企業(yè)和跨國企業(yè)。優(yōu)缺點：母公司母公司子公司子公司關(guān)聯(lián)公司關(guān)聯(lián)公司l集團控股型集團控股型：是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種：是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織形式，即經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織形式，即通通過企業(yè)之間控股，參股，形成由母公司，過

42、企業(yè)之間控股，參股，形成由母公司，子公司和關(guān)聯(lián)公司的企業(yè)集團。子公司和關(guān)聯(lián)公司的企業(yè)集團。5、控股型l優(yōu)點：大大增加企業(yè)之間聯(lián)合和參與優(yōu)點：大大增加企業(yè)之間聯(lián)合和參與競爭的實力。競爭的實力。l缺點：協(xié)調(diào)困難。缺點：協(xié)調(diào)困難。優(yōu)缺點經(jīng)理經(jīng)理A A項目小組項目小組B B項目小組項目小組C C項目小組項目小組職能職能部門部門(1)(1)職能職能部門部門(2)(2)職能職能部門部門(3)(3)職能職能部門部門(4)(4)6、矩陣制、矩陣制l矩陣制：按職能部門和按產(chǎn)品（或項目）小組結(jié)矩陣制：按職能部門和按產(chǎn)品（或項目）小組結(jié)合起來組成一個矩陣。合起來組成一個矩陣。l優(yōu)點：加強了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得

43、到了優(yōu)點：加強了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，具有較大的機動性；促進(jìn)各種專業(yè)人員充分利用，具有較大的機動性；促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰，靈活性、適應(yīng)性互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰，靈活性、適應(yīng)性強。強。l缺點：臨時性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為；缺點：臨時性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為；成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問題會造成工作中的矛盾。成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問題會造成工作中的矛盾。l適應(yīng)于科研、設(shè)計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強的工適應(yīng)于科研、設(shè)計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強的工作或者單位作或者單位. . 五人員配備五人員配備5.1 5.1 人員配備的任務(wù)、程序和原則人員配備的任務(wù)、程序和原則5

44、.2 5.2 管理人員的選聘管理人員的選聘5.3 5.3 管理人員的考評管理人員的考評5.4 5.4 管理人員的培訓(xùn)管理人員的培訓(xùn)725.15.1 人員配備的任務(wù)、程序和原則人員配備的任務(wù)、程序和原則（一）人員配備的任務(wù)（一）人員配備的任務(wù)從組織需要角度去考察從組織需要角度去考察 使組織系統(tǒng)開動運轉(zhuǎn)使組織系統(tǒng)開動運轉(zhuǎn) 為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部力量為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部力量 維持成員對組織的忠誠維持成員對組織的忠誠從組織成員角度去考察從組織成員角度去考察用才用才激才激才1. 育才育才73（二）人員配備的工作內(nèi)容和程序（二）人員配備的工作內(nèi)容和程序確定人員需要量確定人員需要量選備人員選備人員制定和實施人員培

45、訓(xùn)計劃制定和實施人員培訓(xùn)計劃（三）人員配備的原則（三）人員配備的原則因事?lián)袢说脑瓌t因事?lián)袢说脑瓌t因材器使的原則因材器使的原則人事動態(tài)平衡的原則人事動態(tài)平衡的原則745.2管理人員的選聘（一）管理人員需要量的確定 組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構(gòu)和崗位 管理人員的流動率 組織發(fā)展的需要75（二）管理人員的來源外部招聘：優(yōu)點：被聘人員具有“外來優(yōu)勢”；有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；能夠為組織帶來新鮮空氣；局限：被聘人員需要一段時期的適應(yīng)才能進(jìn)行有效的工作（時滯）；組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解（風(fēng)險）；最大局限性是對內(nèi)部員工的打擊。內(nèi)部晉升：優(yōu)點：利于鼓舞士氣，調(diào)動成員的積極性；有利于吸引外部人才；