1、（論文例文僅供格式、字體、行間距等排版要求參考，內(nèi)容不得參考！；本例文按照協(xié)會(huì)2017及2018年6月考試排版要求進(jìn)行整理，如2018年10月及以后考試有新的要求，以新要求為準(zhǔn)，請(qǐng)考生務(wù)必注意！如出現(xiàn)任何問(wèn)題，本文制作者不承擔(dān)任何責(zé)任。 文檔命名規(guī)則：姓名+身份證號(hào)碼+地區(qū)，如 張三+11010319760101XXXX+北京市）案例名稱(chēng)： XXXXXXXXXXXXXXXXX案例類(lèi)型： 企業(yè)案例 或 行政事業(yè)單位案例案例單位具體名稱(chēng)： 通信地址： 郵政編碼： 作者姓名： 職務(wù)職稱(chēng)：聯(lián)系電話(huà)： 電子郵箱地址：案例名稱(chēng)：XXXXX第一部分 目錄一、背景描述1（一）XXX的基本情況1（二）公司管理現(xiàn)

2、狀分析和存在的主要問(wèn)題2（三）選擇內(nèi)部市場(chǎng)化的主要原因2二、總體設(shè)計(jì)2（一）應(yīng)用內(nèi)部市場(chǎng)化的目標(biāo)2（二）應(yīng)用內(nèi)部市場(chǎng)化的總體思路3（三）內(nèi)部市場(chǎng)化的內(nèi)容3（四）內(nèi)部市場(chǎng)化的創(chuàng)新3三、應(yīng)用過(guò)程3（一）XXXX變革前后組織架構(gòu)變化3（二）參與部門(mén)和人員4（三）實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化的資源、環(huán)境、信息化條件4（四）實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化的具體步驟、利潤(rùn)中心授權(quán)4（五）在實(shí)施過(guò)程中遇到的主要問(wèn)題和解決方法5四、取得成效5（一）應(yīng)用內(nèi)部市場(chǎng)化，公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)前后情況對(duì)比6（二）對(duì)解決公司管理問(wèn)題情況的評(píng)價(jià)6（三）對(duì)支持制定和落實(shí)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)6（四）對(duì)提升單位管理決策有用性的評(píng)價(jià)6（五）對(duì)提高單位績(jī)效管理水平的評(píng)價(jià)。6五、經(jīng)

3、驗(yàn)總結(jié)6（一）實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化的基本應(yīng)用條件：6（二）內(nèi)部市場(chǎng)化成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素包括：7（三）企業(yè)必須建立一種文化和價(jià)值觀(guān)去支持一線(xiàn)授權(quán)與利潤(rùn)分享7（四）內(nèi)部市場(chǎng)化在應(yīng)用中的優(yōu)缺點(diǎn)7（五）對(duì)發(fā)展和完善內(nèi)部市場(chǎng)化實(shí)施的建議7（六）對(duì)推廣內(nèi)部市場(chǎng)化實(shí)施的建議7六、公司20132015年利潤(rùn)表9第二部分 內(nèi)容摘要XXXX是XXXX年在XXX成立，已有20多年歷史的民營(yíng)制造企業(yè)。它的管理模式很大程度上反映了中國(guó)民營(yíng)制造企業(yè)過(guò)去多年使用的職能管理模式的現(xiàn)狀：部門(mén)協(xié)調(diào)困難、責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一責(zé)任推諉、績(jī)效考核無(wú)法落實(shí)、員工積極性差等。本案列對(duì)該公司組織架構(gòu)、管理模式、績(jī)效考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析，歸納了世紀(jì)鼎盛存在

4、的問(wèn)題，通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)化重構(gòu)了企業(yè)的責(zé)任中心，做好利潤(rùn)中心，取得良好的效果。為民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展可以和大家一起分享，學(xué)習(xí)和借鑒。 第三部分 案例正文一、背景描述（一）XXXXX的基本情況1、XXXXX成立于1995年，是一家生產(chǎn)家電線(xiàn)束的產(chǎn)品。在90年代，中國(guó)家電突起的時(shí)候，成為朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。憑借自己的努力，XXXXX產(chǎn)品逐漸為美的，三洋等大家電公司線(xiàn)束供應(yīng)商。同時(shí)公司迅速發(fā)轉(zhuǎn)壯大。隨著海爾、長(zhǎng)虹、格力、TCI、美菱、三洋、美的相繼落戶(hù)XX，XX也被化為中國(guó)家電生產(chǎn)基地后。2010年在XX成立分公司，主要為XX家電生產(chǎn)商供貨，本案列描述它在XX的發(fā)展?fàn)顩r。2、XX線(xiàn)束市場(chǎng)需求分析項(xiàng)目（年）2011201

5、2201320142015XX線(xiàn)束銷(xiāo)售額（億）XXXXXXXXXXXXXXX市場(chǎng)增長(zhǎng)率XXXXXXXXXXXX表1-1從上表數(shù)據(jù)可見(jiàn)，XX乃至中國(guó)家電市場(chǎng)趨于飽和，線(xiàn)束需求增長(zhǎng)率從2013年開(kāi)始下降。3、XX線(xiàn)束市場(chǎng)占有率分析進(jìn)入21世紀(jì)后，中國(guó)家電業(yè)逐步進(jìn)入飽和狀態(tài)，隨著信息化的發(fā)展，電腦和手機(jī)進(jìn)入家庭并成為年青人主要使用對(duì)象。家電業(yè)為了搶占市場(chǎng)和提高自身產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，紛紛降價(jià)，對(duì)各供應(yīng)商要求更是苛刻，年年下降采購(gòu)價(jià)格，并且延長(zhǎng)貨款。使得各供應(yīng)商由原來(lái)的高利到薄利，如果管理不善，甚至虧損。XXXXX從2010-2012都處與虧損的境地。雖然成為XXXX的主供應(yīng)商，占XX線(xiàn)束市場(chǎng)8%份額，但銷(xiāo)

6、售額越大，虧損越嚴(yán)重。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，必須降低成本，才能求得生存，由原來(lái)的粗放管理，到精細(xì)化管理。4、XXXXX商業(yè)模式公司研發(fā)產(chǎn)品或接受客戶(hù)定制化，客戶(hù)下達(dá)采購(gòu)訂單后，組織材料采購(gòu)、生產(chǎn)及質(zhì)量檢查。發(fā)貨給客戶(hù)并提供售后服務(wù)。公司客戶(hù)為企業(yè)客戶(hù)，其中XXX占銷(xiāo)售額的98%，2%為小散戶(hù)。全部為XX市場(chǎng)。5、公司管理模式公司實(shí)行高度集權(quán)的職能中心制，如銷(xiāo)售中心、研發(fā)中心、制造中心等。（二）公司管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問(wèn)題1、管理不善，人才流失，人員流動(dòng)性大。2、部門(mén)協(xié)調(diào)困難：經(jīng)常延期交貨，以致流失部分訂單，各部門(mén)之間責(zé)任相互推諉踢皮球。3、新產(chǎn)品、新工藝導(dǎo)入、對(duì)內(nèi)的各項(xiàng)申請(qǐng)、審批流程長(zhǎng)。新產(chǎn)

7、品的研發(fā)能力不強(qiáng)，研發(fā)周期加長(zhǎng)。4、績(jī)效管理嚴(yán)重脫離公司實(shí)際，淪為形式5、員工未發(fā)揮主動(dòng)性和潛力，車(chē)間生產(chǎn)浪費(fèi)嚴(yán)重。（三）選擇內(nèi)部市場(chǎng)化的主要原因1、XXXXX管理現(xiàn)狀中最嚴(yán)重的是績(jī)效管理脫離公司實(shí)際、淪為形式，績(jī)效管理的缺失進(jìn)一步加劇了部門(mén)協(xié)調(diào)困難，各自為政，員工對(duì)成本浪費(fèi)熟視無(wú)睹，工作無(wú)主動(dòng)性和積極性。2、重建XXXXX的績(jī)效管理體系就是要各部門(mén)對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，對(duì)銷(xiāo)售與成本負(fù)責(zé)，因此選擇內(nèi)部市場(chǎng)化，讓銷(xiāo)售與生產(chǎn)進(jìn)行交易，銷(xiāo)售與生產(chǎn)同時(shí)成為利潤(rùn)中心，結(jié)算方式分兩種：第一種把銷(xiāo)售價(jià)格切分為兩個(gè)部分，分別作為銷(xiāo)售與生產(chǎn)利潤(rùn)中心的收入，另外一種是銷(xiāo)售向生產(chǎn)采購(gòu)，采購(gòu)金額作為銷(xiāo)售部門(mén)的成本與生產(chǎn)部門(mén)的收

8、入。3、銷(xiāo)售與生產(chǎn)通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)化各自轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心，為完成利潤(rùn)指標(biāo)，銷(xiāo)售與生產(chǎn)會(huì)主動(dòng)降低成本，同時(shí)為完成利潤(rùn)指標(biāo)，銷(xiāo)售和生產(chǎn)必須通力合作，保證訂單與交期，一榮俱榮，雙方成為命運(yùn)共同體，由交付關(guān)系轉(zhuǎn)為交易關(guān)系，解決了部門(mén)協(xié)調(diào)問(wèn)題。二、總體設(shè)計(jì)（一）應(yīng)用內(nèi)部市場(chǎng)化的目標(biāo)激活員工隊(duì)伍，建立銷(xiāo)售、生產(chǎn)利潤(rùn)中心，完善績(jī)效激勵(lì)方案，讓員工主動(dòng)降本增效，同時(shí)把市場(chǎng)壓力傳遞給企業(yè)內(nèi)部，培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才。（二）應(yīng)用內(nèi)部市場(chǎng)化的總體思路先做組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，產(chǎn)銷(xiāo)分離，產(chǎn)銷(xiāo)交易，把生產(chǎn)與銷(xiāo)售轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心，同時(shí)在利潤(rùn)中心內(nèi)部進(jìn)一步細(xì)化責(zé)任單元，再做好內(nèi)部定價(jià)，理清授權(quán)機(jī)制，規(guī)劃財(cái)務(wù)獨(dú)立核算系統(tǒng)與績(jī)效考核激勵(lì)系統(tǒng)，讓組織自我

9、驅(qū)動(dòng)，自主經(jīng)營(yíng)，有效運(yùn)轉(zhuǎn)。（三）內(nèi)部市場(chǎng)化的內(nèi)容內(nèi)部市場(chǎng)化包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、細(xì)化責(zé)任單元、內(nèi)部定價(jià)、授權(quán)機(jī)制、財(cái)務(wù)獨(dú)立核算系統(tǒng)、績(jī)效考核激勵(lì)系統(tǒng)（四）內(nèi)部市場(chǎng)化的創(chuàng)新當(dāng)前實(shí)體企業(yè)的成本壓力很大，原材料，土地，人工成本不斷上升，如何有效降低成本是擺在企業(yè)管理者面前的一道難題，對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，人員工資和 原材料是產(chǎn)品最大的變動(dòng)成本，占到xxx左右，過(guò)去的管理模式是生產(chǎn)工人拿件工資或計(jì)時(shí)工資，車(chē)間各種浪費(fèi)普遍存在，這就是當(dāng)初的粗放管理。現(xiàn)在通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)化把銷(xiāo)售與生產(chǎn)同時(shí)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心，為了完成利潤(rùn)指標(biāo)與多拿獎(jiǎng)金，各利潤(rùn)中心必然主動(dòng)降本增效，從而使管理會(huì)計(jì)驅(qū)動(dòng)公司做組織與管理變革，直接為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)

10、。三、應(yīng)用過(guò)程（一）XXXXX變革前后組織架構(gòu)變化1、XXXXX變革前組織架構(gòu)情況：實(shí)行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的職能中心制，如銷(xiāo)售中心、制造、采購(gòu)、研發(fā)中心等。圖1-12、實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化后的組織架構(gòu)：將銷(xiāo)售與制造轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心，生產(chǎn)利潤(rùn)中心整合為制造、采購(gòu)、研發(fā)，主要是涵蓋成本管理的環(huán)節(jié)，更有利于降低成本，后期會(huì)在銷(xiāo)售利潤(rùn)中心與生產(chǎn)利潤(rùn)中心進(jìn)一步細(xì)化二級(jí)利潤(rùn)中心，打破了各自為陣的現(xiàn)象，精細(xì)核算每個(gè)部門(mén)的利潤(rùn)和成本。圖1-2（二）參與部門(mén)和人員公司所有部門(mén)和人員都參與，但公司需成立一個(gè)牽頭部門(mén)：運(yùn)營(yíng)管理部，職責(zé)為：負(fù)責(zé)制度和流程的制定、修改；負(fù)責(zé)體系運(yùn)行中問(wèn)題的解決和協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)利潤(rùn)中心間交易的公正、公平裁決

11、；負(fù)責(zé)利潤(rùn)中心的資料收集、統(tǒng)計(jì)和分析；負(fù)責(zé)總結(jié)會(huì)議的主持、會(huì)議決議的跟進(jìn)和反饋；負(fù)責(zé)利潤(rùn)中心報(bào)表、各項(xiàng)通知的上傳和下達(dá)；協(xié)助人力資源部門(mén)對(duì)利潤(rùn)中心進(jìn)行績(jī)效考核。（三）實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化的資源、環(huán)境、信息化條件1、實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化不僅需要總經(jīng)理的高度支持，而且總經(jīng)理自己的意識(shí)和態(tài)度，直接關(guān)系著公司發(fā)展的成敗。2、實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化不需要投入成本，這是一個(gè)管理變革，但后期會(huì)在銷(xiāo)售利潤(rùn)中心與生產(chǎn)利潤(rùn)中心進(jìn)一步細(xì)化二級(jí)利潤(rùn)中心，精細(xì)核算每個(gè)部門(mén)的利潤(rùn)與成本。這樣財(cái)務(wù)部的核算工作會(huì)加大，以前公司只有財(cái)務(wù)一個(gè)利潤(rùn)中心，只出一套報(bào)表，但以后每個(gè)部門(mén)都是一個(gè)利潤(rùn)中心，都要出報(bào)表，這樣管理的理論必須跟上，相應(yīng)的ERP軟件

12、平臺(tái)必須跟上。（四）實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化的具體步驟、利潤(rùn)中心授權(quán)1、成立內(nèi)部市場(chǎng)化實(shí)施小組，由總經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)，各部門(mén)負(fù)責(zé)人擔(dān)任組員：同時(shí)成立運(yùn)營(yíng)管理部，處理內(nèi)部市場(chǎng)化變革日常事物。2、進(jìn)行組織細(xì)分，將銷(xiāo)售與生產(chǎn)利潤(rùn)中心進(jìn)一步細(xì)化為二級(jí)利潤(rùn)中心，銷(xiāo)售利潤(rùn)中心可以按不同客戶(hù)進(jìn)行細(xì)分，生產(chǎn)利潤(rùn)中心可按制造，采購(gòu)，研發(fā)各部門(mén)再細(xì)分。3、對(duì)銷(xiāo)售與生產(chǎn)內(nèi)部市場(chǎng)化定價(jià)，根據(jù)價(jià)值貢獻(xiàn)度采取市價(jià)法，標(biāo)準(zhǔn)成本加成法、協(xié)商法等定價(jià)方法進(jìn)行定價(jià)。4、建立管理會(huì)計(jì)報(bào)表，用來(lái)獨(dú)立核算各一級(jí)與二級(jí)利潤(rùn)中心損益狀況，同時(shí)確認(rèn)對(duì)接事項(xiàng)，確立銷(xiāo)售利潤(rùn)中心收入確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)：按回款、按合同、按發(fā)貨；確立生產(chǎn)利潤(rùn)中心收入確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)：按入倉(cāng)、按回款

13、、按發(fā)貨。5、建立利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算，按年做預(yù)算，按月做計(jì)劃，利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算包括收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)及實(shí)施計(jì)劃，含關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)策略、業(yè)務(wù)資源投入，經(jīng)公司批準(zhǔn)后實(shí)施。6、建立利潤(rùn)中心績(jī)效考核激勵(lì)計(jì)劃，按月考核，按月兌現(xiàn)，考核周期盡量縮短，激勵(lì)員工，激發(fā)潛能，提升積極性。7、建立業(yè)績(jī)分析會(huì)制度，確保利潤(rùn)中心進(jìn)行PDCA循環(huán)改善。業(yè)績(jī)分析會(huì)應(yīng)建立會(huì)議流程，以利潤(rùn)中心分析、改善為主，職能部門(mén)提出專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)，利潤(rùn)中心分析報(bào)告應(yīng)統(tǒng)一模版，包括業(yè)務(wù)通報(bào)、分析和集體改善措施。8、利潤(rùn)中心授權(quán)應(yīng)根據(jù)企業(yè)流程建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)控制、企業(yè)模版、員工能力進(jìn)行綜合授權(quán)，能控制風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)應(yīng)盡量授權(quán)利潤(rùn)中心，授權(quán)范

14、圍包括業(yè)務(wù)策略決定權(quán)、預(yù)算與計(jì)劃?rùn)?quán)、人員招聘與解雇權(quán)，費(fèi)用使用權(quán)、采購(gòu)權(quán)、資產(chǎn)購(gòu)置權(quán)、報(bào)表知情權(quán)。9、總經(jīng)理應(yīng)高度重視，內(nèi)部市場(chǎng)化是企業(yè)的變革，代表著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、授權(quán)、考核激勵(lì)制度發(fā)生重大變化，企業(yè)各部門(mén)、員工均有影響，激發(fā)了企業(yè)活力，但對(duì)企業(yè)即得利益會(huì)有沖突，具體表現(xiàn)在權(quán)力的下放導(dǎo)致原管理層權(quán)力收縮，權(quán)力下放同時(shí)意味著企業(yè)管理簡(jiǎn)化，流程優(yōu)化，導(dǎo)致管理部門(mén)工作量急劇下降，原來(lái)做審批的大量人員要重新定位，給企業(yè)人員造成一定的震蕩。（五）在實(shí)施過(guò)程中遇到的主要問(wèn)題和解決方法內(nèi)部市場(chǎng)化，將銷(xiāo)售與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心，定價(jià)是關(guān)鍵。鑒于內(nèi)部定價(jià)基本無(wú)市價(jià)格做參考，如何評(píng)判銷(xiāo)售與生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的價(jià)值貢獻(xiàn)度最

15、為重要，這就需要運(yùn)營(yíng)管理部召集銷(xiāo)售，生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、公司管理層等相關(guān)人員集中商討如何定價(jià)唉，在歷史數(shù)據(jù)與價(jià)值貢獻(xiàn)度基礎(chǔ)上共同商定價(jià)格，直到各利潤(rùn)中心達(dá)成一致。四、取得成效（一）應(yīng)用內(nèi)部市場(chǎng)化，公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)前后情況對(duì)比利潤(rùn)表（單位：千元）項(xiàng) 目2013年2014年2015年?duì)I業(yè)收入XXXXXXXXXX凈利潤(rùn)XXXXXX表2-22014年?duì)I業(yè)收入比2013年同比增長(zhǎng)XX%，2015年?duì)I業(yè)收入比2014年同比增長(zhǎng)XX%。與行業(yè)增長(zhǎng)率一致。2014年利潤(rùn)比2013年同比增長(zhǎng)XXX%（稅前），2015年利潤(rùn)比2014年同比增長(zhǎng)XXX%（稅前）2013年實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化后，擺脫了前幾年虧損的狀況，并實(shí)現(xiàn)了扭虧為

16、贏(yíng)。2014年和2015年保持高速增長(zhǎng)狀況。（二）對(duì)解決公司管理問(wèn)題情況的評(píng)價(jià)實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化有效的解決了XXXXX員工積極性不高，協(xié)調(diào)困難，各自為政，員工對(duì)成本與浪費(fèi)漠不關(guān)心的狀況，成功建立讓員工主動(dòng)降本增效的機(jī)制，激發(fā)員工潛力與積極性。（三）對(duì)支持制定和落實(shí)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)中小民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略制定專(zhuān)注于成本領(lǐng)先與提升技術(shù)研發(fā)水平，實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化有利于員工主動(dòng)降本增效，有利于研發(fā)人員主動(dòng)開(kāi)發(fā)符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。（四）對(duì)提升單位管理決策有用性的評(píng)價(jià)實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化有利于管理層看清經(jīng)營(yíng)狀況，看清各部門(mén)的績(jī)效和對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)度，通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)來(lái)衡量各部門(mén)、產(chǎn)品、客戶(hù)對(duì)公司的價(jià)值，從而配置優(yōu)質(zhì)資源最有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品

17、、客戶(hù)，推動(dòng)后進(jìn)部門(mén)改進(jìn)發(fā)展。（五）對(duì)提高單位績(jī)效管理水平的評(píng)價(jià)。實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化有利于績(jī)效考核激勵(lì)科學(xué)落地，通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)衡量各部門(mén)和員工對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)度。五、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)（一）實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化的基本應(yīng)用條件：實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化首先需要總經(jīng)理的高度支持，這是企業(yè)的管理變革的領(lǐng)頭羊，牽涉到企業(yè)各部門(mén)與所有員工，在定價(jià)與授權(quán)環(huán)節(jié)，會(huì)牽涉到員工的即得利益，需要管理層進(jìn)行協(xié)調(diào)；列外也需要企業(yè)ERP系統(tǒng)跟上使用。（二）內(nèi)部市場(chǎng)化成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素包括：總經(jīng)理支持、科學(xué)的實(shí)施、公平科學(xué)的定價(jià)、ERP系統(tǒng)的跟進(jìn)，具有有效的績(jī)效激勵(lì)方案。（三）企業(yè)必須建立一種文化和價(jià)值觀(guān)去支持一線(xiàn)授權(quán)與利潤(rùn)分享如果僅僅把內(nèi)部市場(chǎng)化作為

18、一種績(jī)效考核工具，激發(fā)員工潛能與積極性的成功率會(huì)下降。（四）內(nèi)部市場(chǎng)化在應(yīng)用中的優(yōu)缺點(diǎn)內(nèi)部市場(chǎng)化的優(yōu)點(diǎn)在于把銷(xiāo)售與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心，通過(guò)一線(xiàn)授權(quán)與利潤(rùn)分享調(diào)動(dòng)員工積極性，讓員工主動(dòng)降本增效；缺點(diǎn)在于需要進(jìn)行內(nèi)部定價(jià)，內(nèi)部定價(jià)的公平與否決定了變革是否能成功，這就要求企業(yè)能科學(xué)公平的定價(jià)，公平衡量每個(gè)部門(mén)的貢獻(xiàn)度。（五）對(duì)發(fā)展和完善內(nèi)部市場(chǎng)化實(shí)施的建議中小民營(yíng)生產(chǎn)企業(yè)積極推廣內(nèi)部市場(chǎng)化，在新的成本壓力不斷加大的時(shí)代下，首先建議公司最高層（老板）更應(yīng)該“站得高，看的遠(yuǎn)”。改變過(guò)去那種“一切老板說(shuō)了算”，粗放經(jīng)營(yíng)，粗放管理。總經(jīng)理（老板）要同步學(xué)習(xí)，與時(shí)俱進(jìn)，同時(shí)要建立一種適合自己公司的企業(yè)文化，讓員工有一種獲得感和認(rèn)同感。這樣推廣起一種制度會(huì)更好的落實(shí)，并且會(huì)得到固化。（六）對(duì)