1、干貨 為何韓都衣舍的“小組制”別人學不會？ 從外部來看，可能認為韓都衣舍是一家服裝公司，是一個服裝品牌。韓都衣舍到底是什么呢？我們自己很清楚，我們是一個時尚品牌孵化平臺。我們的愿景是成為全球最有影響力的時尚品牌的孵化平臺。我們的使命是成就有夢想的團隊。>>>>核心競爭力怎么保持?我們是2011年3月份拿了IDG的第一筆投資1000萬美元，拿了錢之后，我們制訂了一個策略，就是培養自己的人才。我們認為中國的電商是沒有什么電商人才的，一些大學教授的電子商務，根本沒用。我們如果想將來有競爭力的話，就必須建立我們自己的人才培養體系，所以我們每年都把凈利潤拿出來，用來加人。風投開始

2、質疑我們這個策略，說你這個策略到底是對還是不對？你掙了錢都用來加人了，如果你不加人，你真的能賺錢嗎？為了給風投信心，2012年我們基本上沒有加人，那年我們的銷售額翻了一倍。而稅負提高了將近13個點。在這之后投資人就不再說什么了。>>>>倒三角管理誕生“小組制”傳統企業的管理結構是從上到下，從老板到高管到中層再到最基層的員工，這種正三角。我們嘗試去用一種倒三角的模式去管理，我們給整個的模式起了一個名字，就叫以小組制為核心的單品全程運營體系，這個里面核心的是產品小組，有三個人，三個人是基于產品的研發、銷售，他們三個人完全在管理，然后其他的所有的公務部門為他們提供支持。所有的

3、小組，放在最上面，所有底下的公共部門給他們做一個支持。我們當時在設計我們小組制的時候有五點考慮：第一個盡量的實現全員參與的經營；第二個是精細核算到每個員工；第三個是高度透明的經營；第四個是自上而下和自下而上的結合；第五個希望培養企業更多的領導人，這個領導和非領導，我覺得非常重要的差別是決策力，有決策力算是領導，有執行力是偏員工和管理層。>>>>小組制需要明確責、權、利第一是責任，我們每年會跟每一個小組，在10月份的時候會制定明年的生產計劃和銷售計劃。會跟每一個小組去談，你明年三個人打算完成多少的銷售額，里面的毛利率希望多少，庫存周轉多少，然后就會定下來，這就是責任。第二

4、權利是什么？第一是款式，打算要上市的款式，他們自己三個人自己去商量的。第二是款式的幾個顏色，幾個尺碼，每個顏色和尺碼的庫存他們三個人自己定的。第三是價格，是他們自己三個商量的定，公司只是提供一個最低加價標準，你最低不能低于多少，不能低的太不象話。第三是利益，就是獎金是怎么算。非常簡單，獎金=銷售額×毛利率×提成系數。所以每個小組，基本上每天都可以算出來會賺多少錢。所以他的利潤，他的獎金不是由公司來決定的，是自己干出來，自己算出來的。這是整個的責、權、利。>>>>沒有“淘汰機制”，怎么驅動小組優化“韓都衣舍”成立以來根本沒有設計淘汰機制，為什么沒有設計

5、呢？我們的小組是自動化更新的。我們每天早上十點鐘會公布昨天的銷售排名，比如這個品牌有20個小組，每天早上就公布昨天銷售的一個排名。這個機制的設計和微信打飛機看排名是一樣的，每天排名的話，每天小組會受到一個強刺激，非常強的刺激。導致什么？第一名很興奮，然后他要維持第一的排名，第二名說我只要一努力就可能超越第一名，他也很興奮，一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒數第一想努力一點超過一名是一名，不能老墊底。每一個小組為了名次靠前一步很努力，沒有加班制度，都自己加班，這是一個效果。第二個小組的獎金是由組長決定怎么分配的，這個月兩萬塊獎金組長會怎么分？會自己留一萬，兩個組員五千，經過一兩年之后這兩個組員不愿意

6、跟組長干了，因為永遠受你的剝削，經過一兩年我也成熟了，能不能出去自立門戶。做的差的小組，這個組長只拿了兩千塊錢的提成，一般自己不要錢，兩個組員一千塊錢，符合人性，覺得對不起兄弟們，別人拿兩萬，自己拿兩千，不好意思拿這個錢。問題拿一千塊錢的組員怎么想？你這個組長太笨了，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干。所以允許一人小組的存在，如果不想跟誰干第一時間可以提出來不和他干了，就出去，他如果找不到搭檔的時候，先以一人小組存在，一個人先干所有的事。這樣很多人就分裂，一人一個小組太累了，就會自然找幫手然后成立一個新的小組，一直持續這種過程，分裂和組合在我們公司是常態。還要補充一點，公司規定如果離開原來的組長，

7、你一年之內提成的10%，財務會自動發工資到原組長的名下，這個是辛苦費，離開的人也會理直氣壯一點，我雖然走了，公司把我的獎金分10%給你，也不欠你的，組長也比較好，剝削你兩年不好意思繼續剝削你，你就出去掙錢，給我交點份子錢，繼續剝削新人，新人也不會覺得怎么樣。不斷往復這樣一個過程，這就是小組的生態圈。>>>>沒有KPI怎么高效率大家想一想，你們的公司里面，你們的財務部，你們的人力資源部，你們的行政部，怎么去管呢？不管怎么設計KPI，怎么設計效率，隨著公司的擴大會越來越差，這是基本的感受。為什么？韓都衣舍不一樣，韓都衣舍舉一個很簡單的例子，我們行政去拉貨，司機拉貨一個動作，

8、可能比如說正常拉一趟貨需要兩個小時的時間，司機在路上開一點小差干點私事不知道，他就去了，為什么韓都衣舍的積極性比較高？因為每一個小組都是在給自己干，這個大家其實都很清楚，小組和小組之間的競爭是非常激烈的，所以當這個司機他要拉這個貨的時候，第一這個小組的負責人，一般打一個招呼，拉貨快點拉回來，快點拉回來可以早點入庫早點質檢和銷售，小組的排名可能往上一點，因為流量。所以組長跟這個司機溝通，司機就想，小組長欠他的情，就拜托你一下，是為小組長干這個事情，也是為公司在做，這是一個事情，人情的東西在里面。第二個如果拉晚了，拉兩個半小時到倉庫，這個小組長會投訴他，我們有很充分的投訴機制，就是我帶五個人小組，

9、運營管理組，只要這些小組有不滿，直接投訴到運營管理組，馬上開始追究，為什么兩個小時之內沒有拉回來，導致什么結果？我們的這種行政財務，這些部門他們為什么積極性高？不是干的好公司會給我多獎勵，有時候確實真的不好評價怎么分個人獎勵，你應該兩個小時之內拉回來，一個小時四十分拉回來怎么給獎勵？韓都衣舍就是拉晚了受到投訴，為了不受到投訴要很快拉回來，他也有利益，干的不好會投訴我，所以我要干好，不是為了獎勵干好，而是為了怕被投訴要干好。這些人為什么投訴的原因是每個小組都是為自己而干，如果誰侵犯利益都是每個小組的利益，他們為了自己會去投訴。很有意思的事情，我問了組長，為什么那么兇悍，他說不是，如果為了自己差幾

10、十塊錢幾百塊錢無所謂，但是問題我還有兩個兄弟，他們剛結婚剛有孩子，要掙奶粉錢，如果這個事情耽誤了，小組的獎金少了怎么向兩個兄弟交代，不是為了自己得罪人，而是為了手下人沖出來有這個承擔，我是組長嘛，組長都很彪悍。>>>>小組制為什么易模仿難成功？學習和借鑒完全是沒有問題的。但難點在什么呢？難點在大部分的公司里邊，特別是服裝企業，它是控制型管理，就是老板和管理層高高在上，底下去執行。我們強調是服務性管理，不要去控制，要去做好服務。決策權不在我們，而在每個小組手上。你到底能不能放權？放權的這種度到底能做到多大？其實他們在用這種模式的時候，我覺得是比較難的地方。很多老板缺乏耐心

11、。傳統企業里面，老板是超人，但是為什么老板決策能力強？是因為他身上堆了太多的錢，用錢買回來的失敗。如果你想把這個經驗放到員工身上，你就要讓員工去犯錯，犯錯就需要成本，包括資金成本和時間成本，很多領導者沒有這個耐心。第二個，不愿意放權，就是控制員工，讓員工飛不了。>>>>小組制在互聯網上的更廣泛應用前段時間有個在成都開火鍋店的老板。他掙了一些錢，然后老覺得做飯店求人，感覺不是那么好。就想自己是不是可以做一個品牌，就跑到順德準備做一個電器品牌。后來我就跟他聊，知道他其實在從2011年就開始項目組制，項目組制之后什么呢？他也不懂，他就說成立了5人到8人的小組，讓他們到順德找這些電器廠，電器廠每年會出很多型號，但通向市場沒那么多，假設出來50個型號，真正推向市場可能10個，還有二三十個是模具，也開模了，也用了，但最后根據種種原因沒有上市場。你們這個小組去找這些人談。談下來之后，你們覺得掙錢，我給你200萬資金，因為可能電器模具是很大一塊費用，你們定少點，賣得好了，我們再弄，沒有自己的研發。最后的結果是15個億的年銷售額，用了四年的時間，成了天貓上電器的第一品牌。這就小組制成功的一個案例，也是產品為王的一個案例。在這個互聯網時代，消費者有主導權，我喜歡什么，你拼命給我提供了，然后我從這么多里面選出