1、精選優質文檔-傾情為你奉上引言2XXX年XX月XX日，XX總公司成立中國人民大學-XX公司聯合課題組，專門研究XX公司戰略轉型與組織管理問題。經過一個月的緊張工作，聯合課題組提出了本項組織診斷報告，供公司領導與XX全體員工參考，并希望獲得來自各方面的意見反饋，以便更好地把握XX的問題和優勢，從而為戰略調整的實施奠定基礎。 （一）、課題研究的背景和緣由XX公司的業務大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的極度關注，公司新任領導受命于危難之際，決心通過機制調整實現XX公司的變革，對XX公司向市場化的轉變夯實管理基礎。 （二）、本項報告的主要任務理清XX當前生存與發展的挑戰與問題，解析XX公司的管理運行

2、機制，揭示XX公司可持續發展的關鍵點，分析XX公司組織變革的內外部條件與變革著眼點。（三）、本項報告的基本邏輯結構：問題與挑戰如何歸集？根源中技公司面臨者哪些問題與挑戰？中技公司需要變革正向因素中技公司變革的切入點中技在哪些方面需要變革？ 負向因素 （四）、課題研究的意義透析XX公司的現狀，提出XX公司生存與可持續發展的基本命題，引入XX變革與發展的理念，為XX管理層的決策提供參考意見；對XX公司中高層管理人員進行集思考、文化、知識于一體的培訓；激發XX公司全體員工對一些重大原則性問題的思考和討論，力求增進公司內部的共識程度。 （五）、數據來源：1. 問卷調查：對XX公司近XXX人的組織問卷調

3、查分析結果（詳見“XX公司組織診斷問卷”統計分析報告）；2. 深度匯談：對XX公司經營領導層、所有部門總經理、京內子公司總經理、京外東北公司、西北公司XX位中高層主管的非結構化深度訪談；3. 實地調研：對XX上海公司、南方公司、深圳公司的實地調研與訪談；4. 文獻研究：對國家經貿委64號文件、通用集團戰略規劃與XX公司XXXX年、2XXX年財務分析報告以及“XX公司領導與各部門座談會內容摘要”、“XX總公司分配機制的變革及思路”大量文獻的研究分析； 5.職能定位： 對XX公司職能部門的職能定位調查分析和部門總經理以上經營管理團隊的人力資源結構分析。（六）、成果的表達 本報告是聯合課題組共同努力

4、的成果，而課題項目的順利開展則完全得益于公司領導層的大力推動和親自參與，得益于公司全體員工特別是中層干部的大力配合和積極支持。一、XX公司的成功要因分析 對于那些陷入危機的大公司來說，最令它們感到懊惱的一個事實是：恰恰是那條曾使得它們興旺發展的道路，最后把它們帶到了這步境地。羅杰·馬丁改變企業的思維方式分析XX公司的問題，必須從XX過去的成功與輝煌談起，惟有如此，我們才能夠說明XX現在所面臨的問題與挑戰。 很長一段時間內，XX公司在以下方面保持著優勢： （1）政府關系：XX公司長期以來是政府指定從事專營技術進出口代理業務的主要外貿公司之一，曾在進出口業務方面創造了多個全國第一，與政府

5、有著密切的合作關系，從某種意義上說，更是政府外貿進出口經營的執行機構。 （2）商譽：XX公司具有48年的悠久歷史，成套技術、設備進口和技術引進長期以來在國內處于前列，在國際上有著良好的商譽。 （3）人才優勢：XX公司積聚了一批在外貿領域經驗豐富的人才。 （4）網絡優勢：XX在全國主要區域和大城市設有26家子公司和辦事處，在海外有20多個代表處。 （5）資金優勢：凈資產20多個億，固定資產80個億，年稅后利潤1個億。二、XX公司面臨的問題與挑戰大部分失敗的公司，事先都有許多征兆顯示出它們已經出了問題；然而,即使少數管理者已經察覺到這些現象，也不太留意。整體而言，組織往往無法厘清即將迫近的危機，無

6、法體認這些危機的后果，并提出正確的對策。彼得·圣吉第五項修煉第18頁（一）外部問題：1.1市場環境：群雄競起，險象環生市場環境是外生變量，XX公司是環境的接受者。對于XX公司而言,我們可以從兩個方面來考察市場環境的變化：中國民營企業在國家政策的鼓勵下已經真正成為中國經濟中的一股強大力量，它們已經并將繼續擠占國有企業的市場份額；中國改革開放20年后的外資企業已經成為中國經濟最重要的組成部分之一，更為嚴重的是隨著中國加入WTO，外國企業將會更多地侵蝕國有企業的天下。幾十年的艱苦開拓和曲折發展培養了中國民營企業猶如狐貍般的敏銳靈活，而幾百年來的優生優育和優勝劣汰則造就了外國企業猶如獅子般的

7、厚重強大，但是國有企業卻猶如紙老虎般的外強中干?？慈缃袷袌?，群雄競起，靠優勢爭天下，國有企業優勢何在?隨著中國加入WTO，對于中國企業來說，國內國外市場只是純粹的地理概念，而不在具有經濟學上的任何意義；中國經濟將逐步真正融入經濟全球化的大潮之中，市場范圍倍速擴大，專業分工也倍速深化?？次磥戆l展，競爭激烈，憑實力的天下，國有企業如何面對?這是中國國有企業所面臨的共同問題，XX公司也不例外。何去何從？“與其坐而待亡，孰若起而拯之?！?.2 政策環境：壟斷不再，約束依舊由于XX公司在國家對外關系中的特殊作用而具有更多的政策性壟斷特色，所以XX更多的是國家政策的執行機構而不是一個企業。對于XX公司來說

8、，現在正處于一種更為尷尬的境地：一方面，由于中國經濟水平的提高與國際組織、外國政府對中國合作援助政策的變化，XX公司的國家政策性業務日趨萎縮，在5年之中竟高達50%；更為嚴重的是國家采購也將采取更為市場化的模式來操作，即便是還存在著傳統的業務，國家也不可能讓XX公司獨享，中機、中儀公司也獲得了傳統業務的一定份額。另一方面，國家有關部委對公司在市場經營方面的探索卻約束依舊，甚至更為嚴重，這一方面取決于他們的宏觀管理理念和能力，另一方面也取決于他們對中央政策思想的理解水平。其結果是企業經營的內外部交易成本極高，更多的資源（特別是人力資源）運用于內部交易，極大地降低XX公司對外部環境的關注和適應，從

9、而降低了公司的市場競爭力。（二）內部問題：1.3 戰略定位：模糊不清，猶豫不決XX的戰略定位是所有中高層主管與普通員工共同擔憂的問題：（1）在我們對公司近XXX名員工所實施的“組織診斷問卷調查”中，“戰略”維度平均得分為2.分，在所有7個維度中的得分名列倒數第三，僅高于“管理制度”和“組織的學習性”，這說明戰略問題是XX迫待解決的核心問題之一。（2）從”戰略”維度的內在結構上看，這一維度包括三個要素：“戰略目標”、“理解認同”和“核心能力”，其中“戰略目標”的得分很低，僅為2.554分，而“理解認同”和“核心能力”相對較高，這說明在外界環境急劇變化的情況下，公司戰略目標不明確，員工看不到公司的

10、方向；但很多員工仍然希望XX能夠找到明晰的戰略方向，擺脫困境。（3）與我們曾經實施過類似組織診斷問卷并調研訪談過的國內其他企業如TCL銷售公司、天音通信公司、大唐電信股份有限公司、上海電信公司、粵美的集團公司相比，XX公司在“戰略”維度上的得分次序與得分均值都是最低的。（4）在對XX位XX公司中高層主管的訪談中，有22位主管認為“現在XX公司沒有明確的戰略目標與戰略方向”、“XX公司沒有對本公司/本部門業務進行明晰的定位，本公司/部門沒有明確的發展方向和目標”。（5）在公司領導與各部門的座談中，大家普遍反映公司目前缺乏一個切實可行的中長期發展規劃，影響到了公司的長遠發展。這個問題反映在業務部門

11、，就表現為過分看重當期行為、短期利益 公司領導與公司各個部門座談情況總結，2000年9月，中技公司內部材料。 （6）最近幾年來的業務和效益滑坡顯示：XX公司在其業務發展尤其是“主業”發展上沒有找到一條能夠促進XX可持續發展的戰略突破口。1.4 激勵機制：水平偏低，結構失衡 公司的激勵機制是課題組在調查和訪談過程中所碰到的一個具有普遍性的問題。有一句話叫“感情留人，事業留人，待遇留人”，待遇如何，是影響吸納和留住優秀員工的一個重要因素。但是遺憾得很，公司員工現在恰恰認為現在公司在“待遇留人”上差強人意。從總體而言，我們認為公司現有的激勵機制存在以下幾種傾向值得關注：（1）公司現有的激勵政策不完備

12、，激勵機制不完善，激勵手段不豐富，激勵時機不到位，激勵效果不明顯；（2）在組織診斷問卷所有7個維度，34個要素的評價中，“薪資分配”要素僅為2.23分，得分最低。（2）崗位工資的確定缺乏科學的依據，沒有有效的反映不同職位的職責和任職資格的不同；公司職能部門獎金分配存在“大鍋飯”的現象。有時業務部門經理人員的獎金還比不上職能部門的打字員，很不平衡；（3）價值分配沒有向業務部門進行傾斜，沒有體現2：8原則，沒有向利潤區和新的利潤增長點進行傾斜，沒有有效的支持利潤的增長和新市場的開拓； （4）獎金的分配以部門考核結果為依據，沒有正確的反映不同員工個體績效差異，員工對企業的投入、忠誠和貢獻沒有得以合理

13、的回報，“搭便車”現象比較嚴重，沒有有效的防止道德風險和逆向選擇的發生； （5）員工看不到未來職業生涯發展趨向，不知道努力會有何回報，激勵作用不強；員工的升遷異動缺乏具體明確的標準和程序，依靠資歷和群體屬性獲得提拔的現象比較嚴重；（6）公司中培訓和發展的機會分配不透明，許多學習能力強、有潛力的員工沒能得到應有的培訓機會，沒有形成對經過脫產培訓的人員的合理的使用機制，培訓機會的激勵作用不明顯；（7）人才流失是公司激勵不足的一個重要體現。1.5 考核評價：手段單一，成效微弱有競爭力的薪酬水平始終是一個企業吸引人才、激勵員工的有效方式之一。但是薪酬的合理設計和有效實施有待于考評體制的建立與完善。考核

14、與報酬始終是一個企業價值創造、價值評價和價值分配的主要環節。報酬應當體現貢獻，這是企業設計報酬體系和考評體系的基本傾向。不僅如此，還應該把價值創造的主體和其他要素區分開來，把權重最大的那部分員工和其他員工區分開來，這就是“20：80”規律所揭示的重要內容。然而從本次調查和訪談的結果來看，不少員工反映，XX公司現有的報酬體系并沒有區分出各個部門的相對價值，也沒有把貢獻的大小差異化。這在一定程度上限制了員工積極性的發揮。主要體現在如下面幾個問題：（1）公司對經營單位的考核評價體現缺乏系統思考和理念牽引，只有對結果的衡量指標，沒有對過程進行控制和對行為進行導向的指標；考核陷入了“一刀切”的錯誤方式,

15、沒有根據不同的業務部門的定位的不同，市場特點、發展階段、項目開發的難易度的差異采取分層分類的考核方式?？己酥笜恕⒖己藗戎攸c和考核方式沒有反映部門本身的特點和現實，沒有支持其未來的發展。（2）職能部門管理人員的考核缺乏量化指標，沒有明確的考核指標 正如一位受訪對象所言，“公司對我沒有正式的考核手段，個人憑著對公司的感情，做人的原則和良心在做事?！?，同時又缺乏具體明確的、具有可操作性的考核要素和考核指標，尤其缺乏對工作績效信息的收集、整理和分析，年終考核只評印象、憑感覺打分考核，往往流于形式；職能部門的考核沒有有效地區分其服務職能和管理職能，公司現有的考核方式采取由領導考核、業務部門評價、職能部門

16、互評三方面加權的360度考核方式，但沒有根據不同考核者與其工作接觸點和對其觀察評價角度的差異，在考核內容和考核方式上進行區分。（3）對中層干部的考核周期太長，缺乏科學合理的標準和程序，喪失了考核作為工作管理手段的作用，沒能起到透過考核及時監督、激勵、督導、培養下屬的作用。（4）考核結果的運用不顯著。有考核無反饋，考核不能和教育培訓、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤的現象還比較突出?？己说呐涮讬C制沒有完善，不利于優秀員工的脫穎而出，不利于進一步調動企業員工的積極性、主動性和創造性；（5）現有的考核評價體系不利于公司的經營方針、目標和任務的傳遞。因為現有考核評價體系過于松散，難以及時將明確、具體的工作目標層

17、層分解，并將壓力傳下去，增加了工作目標和任務的執行難度，也不利于促進管理的及時改善。 （6）公司目前的考核制度只考核到部門，員工個體的業績和能力沒有得以正確的衡量，個人的付出和貢獻沒有得到合理的回報。1.6 組織體制:權力驅動，互不配套企業是為實現一定目標而存在的系統，組織結構就是為了更好地通過配置資源實現這個目標而將企業系統有機地細分為相互支持的子系統的集合。因此，不論是從企業流程來看，還是從功能來看，組織結構設置的基本要求都是企業目標導向的并且各子系統之間相互聯接、相互支持。 任何一個組織結構都存在著四個互相聯系的問題：管理層次的劃分、部門的劃分、職權的劃分、各個組織子系統之間的流程如何配

18、套。合理的組織設計就是要解決這四個問題。中國大多數企業（包括大部分國有企業）是以直線職能型或其組合作為基礎的組織結構形式，這種組織結構如果有這樣一個前提：即由職能部門之間和職能部門與直線部門之間具有事先規定的合理的工作程序（包括完整的職責劃分以及體系化的工作程序等），那么這種結構就能在保證指揮系統權力、系統運作效率的基礎上，發揮其專業管理能力強的作用。XX公司組織結構的最大問題在于它既不支持企業的經濟目標，似乎也不支持企業的權力目標，更象是許多獨立組織的硬性捏合，整個組織結構是條塊分割的，無法形成一個系統，缺乏可運行的“管理生產線”。 （1）從組織架構上來看，集權和分權的關系沒有理順，過度集權

19、和過度分權的現象同時存在。一方面，總部領導班子在關鍵性決策的權力上相互牽制（比如在定考核系數的問題上），既貽誤商機，又造成了內部的矛盾和沖突；另一方面，子公司和業務部的負責人沒有得到與其承擔的經營責任相對等的權力配置和資源配置，不能保證公司目標的實現。（2）與這種人治組織體系相對應的是，企業沒能夠確立起一種良性的創新授權機制。權力只是集中在少數幾位“老總”身上。出了問題，也要由老總出面協商“擺平”。部門主管缺乏權力，而對一般員工的授權也就更是不知從何談起了。（3）各單位之間的業務流程模糊，實現公司目標的產業鏈缺少許多必要的環節，或者說公司并沒有掌握這些環節而是被一些個人所擁有。在我們的調查中發

20、現：不僅是總部職能部門之間，而且在總部與子公司公司之間都沒有清楚的業務流程關系。各單位不能夠準確說明本部門每一項工作都有哪些接口，責任點和責任人在哪里，沒有業務流程圖，也不知道自己的求助網絡和日常服務對象；（4）從組織功能上看，公司的管理流程沒有打通，職能部門和業務部門之間的關系沒有理順。職能部門的設置、職能定位、權責體系的界定沒有圍繞公司業務流程和價值鏈來展開，沒有建立起對業務流程順暢運行的保障機制和風險防范機制。部門建置不平衡，公司擁有過于龐大的職能管理機構，既會增加組織運營成本，也會阻礙甚至扭曲經營管理信息的傳遞，破壞組織運行效率；（5）沒有規范化的職務說明書。各部門及其內部的工作的內容

21、、責任、權限是否明晰？從收集的各職能部門的資料來看，職能部門對自身工作的職責范圍界定并不清楚，即使有介紹本部門的職責和工作任務的，也是泛泛而談，相當粗糙，沒有一個可操作的標準。（6）職能部門之間的橫向交流有好的形式而沒有好的效果，資源難以共享 正如一位受訪對象所說的：現在總部財務、企劃和各業務單位之間銜接有脫鉤，下面的數據提供上去后，信息沒能夠實現共享，造成的結果就是“一遍又一遍向業務部門收表格。 。這是由于缺乏系統思考和整體觀念，本位主義，局限于本單位利益造成的。有時相互提供服務的部門，到頭來變成了相互“制造工作”； （7）總體上看，XX公司組織定位不合理，業務部門的主營業務有重疊交叉，實際

22、運作中出現內部利益沖突，并嚴重損壞公司整體形象；管理部門職能有錯位，損害管理效益的發揮，總部職能部門的支持系統偏弱；公司責權分配不對稱，造成公司整體思想和目標難以有效貫徹，而對不良結果也無據可查。 1.7 職能-業務關系：一方埋怨，一方無奈XX公司原有的運作模式與組織體制導致了業務部門與職能部門的對立關系。（1）在本次診斷所提出的所有7個維度，34個要素中，“沖突容忍度”這一要素的得分均值僅為2.269分，僅高于“薪資分配”要素，位列倒數第二。（2）從總體上看，職能部門由于歷史的原因而不具有很多高素質的專業人才，所以整體管理水平相對較低。公司總部營銷策劃和戰略開發、人力資源管理這三大直接與一線

23、打交道的部門缺乏職業化的策劃隊伍和管理人員隊伍，制度制定部門的專業素質不夠，缺乏專業性素養，職能部門的支持系統整體力度不足；（3）與此同時，由于長期以來職能部門的管理是非市場導向的，唯上而不為市場，更難以對業務提供支持和服務，職能部門的服務與管理與公司的業務發展割裂，最終導致了業務部門對管理部門的怕、恨而瞧不起的心態 在我們的調研中，有幾位業務部門的領導氣憤地聲稱，現在總部職能部門就是“管”、“卡”、“壓”。，認為是業務部門養活了職能部門，職能部門并沒有向業務部門提供什么切實有效的支持與服務。（4）對于業務部門的指責，職能部門一臉無奈：我們現在是“頭頂五座大山，腳踩一片紅云”。支持系統的不到位

24、，職業化水平較低，職能部門的權力弱化，使得公司大小事務都得交由老總審批，企業家的個人色彩對企業經營成敗影響巨大。造成這種敵對情緒的原因在于員工自身對專業分工的理解不足，而XX實際管理水平和服務態度進一步導致這種理解向非積極的方向發展。因此，明確各專業（業務和職能）在XX整個價值鏈中的位置和作用是解決問題的先決條件，而后必須明確各專業工作的基本規范和目標，從而使各專業構成一個有機的企業系統。1.8 人力資本：存量退化，功能異化 人力資本的退化在XX公司已經成為一個普遍的現象，這重要是由以下幾個原因形成的：一是重復簡單的工作，二是缺乏培訓深造的機會（如學習、在職學習、交流和掛職等），三是公司缺乏明

25、確的職業生涯規劃而導致自身學習動力的減弱；四是人力資本異化所引起的。（1）人力資本異化是由于單一的員工發展路徑-官階的爬升-引起的，而且官階的爬升不是由專業能力和貢獻來確定的，而是以忠誠或群體屬性來確定的，因此，獲得“發展”的需要導致人力資本的異化。顯然，人力資本的異化又會導致人力資本的進一步退化，其結果是員工的市場競爭力大大下降，因為市場對人力資本的定價完全取決于專業能力和貢獻。解決問題的辦法是離開XX，以個人行為的方式來尋求人力資本的增值。（2）這就是XX另外一個特別嚴重的現象：人力資源的惡性流動：流出的人才優秀于流入的人才，或者幾乎只出不進，導致XX公司人力資本總體水平的惡化，而最為嚴重

26、的是人力資本結構性惡化。（3）從年齡結構上看，年輕人的流失嚴重；從專業結構上看，優秀業務人員和專業人才大量流失；從職位結構看，核心員工和一些中層開始出現流失，可以說，公司喪失的是推動公司發展的中堅力量。 （4）XX公司人才的大量流失和人員沉淀是同時存在的。由于沒有缺乏開放的職位體系和人員流動機制，XX公司的人員“該進的進不來，該出的出不去”。用人機制的不靈活是中高層主管訪談時所反映出來的一個普遍性的問題。1.9 營銷與客戶資源：個人所有，難以為繼XX人都感到公司沒有營銷，實際上更準確地說，XX的營銷工作如同客戶資源一樣為公司的一部分人所有，也就是說，在XX公司的價值鏈上，營銷和客戶資源管理的環

27、節完全是由個人所掌握和控制。從個人角度來說，這種行為是理性的，因為這是他個人人力資本回報的一部分，以補償他認為應得報酬的不足；而從公司角度說，這表明公司經營管理的失敗，也是對公司發展的最大威脅。2.0 管理信息系統：技術滯后，內部割裂 進入90年代以后，整個經濟發展的基礎設施發生了革命性的變化。以公路、機場等為代表的工業社會經濟的基礎設施，開始逐步升級為以因特網（即將發展成為無線因特網）為基礎設施的信息經濟。顯然，要在這個時代獲得競爭優勢乃至生存機會，具備信息基礎設施是基本前提條件，而對于企業來說，因特網技術的發展則完全改變了商業模式，其核心在于效率的極大提高。在這一點上，XX的現狀確實令人擔

28、憂；而且這種擔憂由于中國即將加入WTO而強化。XX管理信息系統的根本問題是技術滯后以及由技術滯后所引起的內部割裂的問題。但是對管理信息系統的態度最終來自于對新經濟模式的理解以及企業的內部動力管理信息系統建立除了配置成本之外，在一定的時期內還會使這個公司要承擔一定的適應調整成本，包括工人的重新學習和適應。三、問題的歸集與解析XX公司所面臨的內部和外部問題核心可以歸集為兩大方面：發現利潤區和人事激活。 -作者 31 經營陷井 XX公司主業方面的問題在于：XX陷入了市場份額萎縮，預期增長率偏低的“無利潤區”。如以下BCG矩陣中的“瘦狗座（DOG）”表示：市場份額預計增長率高低？高 吉星座 問號低 C

29、OW 現金牛 DOG 瘦狗32管理陷井 XX公司的管理問題可以用安盛咨詢公司量表來說明。世界著名的管理咨詢公司-安盛咨詢（Andersen consulting）公司在對上百個企業成功與失敗的案例進行實證分析后認為，以下要素是影響一個企業在經營管理上成敗與否的關鍵因素：1、管理人員的能力與素質（）2、戰略、計劃制訂的是否合理（）3、企業組織和組織機構設置（）4、營銷策略是否適當（）5、員工行為規范是否合理（）6、授權是否合理（）7、控制是否合理（）8、激勵是否合理（）9、 用人是否合理（）注：打“”表明這是XX公司現實存在的經營管理問題）。對照以上要素分析XX公司現存的問題，我們不難發現：XX

30、正面臨著自1952年成立以來最嚴重的“經營管理陷井”：XX公司所面臨的是系統性的問題，XX公司面臨的問題是有內在邏輯關系的。長期以來XX人引以為豪的XX與政府的密切合作已風光不再；XX的人才優勢正逐步喪失；XX公司的網絡優勢正在耗竭公司的資源；XX公司在近幾年內還可以稱道的是她的商譽和資金優勢。但是，如果公司在戰略和業務領域不能找到突破口，而且不能根據市場化和業務發展的要求適時調整其組織與人事機制的話，商譽和資金的優勢也必將在幾年內滌蕩無存。那么，根源何在？四、問題的歸因與關聯 羊毛出在羊身上。佚名縱觀XX公司現存的管理問題，我們看到了一條主線，即：作為一家老牌的國家級外貿公司，如何實現其從行

31、政主體向市場主體的轉變？我們可以具體從業務和管理兩條線分析如下（圖解詳見圖12所示）：1、 基本假定：XX是行政主體。2、 主業分析： （1）XX的主業主要依賴的是貸款項目代理業務，這是由國家的政策和中國原有的經濟發展水平所決定的。 （2）現在壟斷逐漸放開，一方面，國際金融組織和外國政府對中國的貸款項目份額將會隨著中國經濟實力的增強而逐漸減??；另一方面，盤子內的份額也在逐漸萎縮，國內的競爭對手如中儀、中機等都參與進來瓜分這部分業務；再一方面，加入WTO后，越來越多的中國企業將享有外貿經營權和自營產品進出口權。 （3）XX主業面臨的窘境是：要在日益萎縮的盤子中獲得每年日益增長的份額與效益（見考核

32、辦法），這是一個悖論。其結果就是：各業務部門不規范運作，潛盈和潛虧，壓低當年完成額度和效益指標。而從整個公司層面所反映出來的問題就是：公司的效益在逐年滑坡，引起了大家的“恐慌”。（4）這種恐慌所反映出來的就是我們所羅列的各種表象問題：獎金和考核是在日益萎縮的盤子下分割的，這樣職能和業務部門的矛盾，業務部門之間的矛盾、總部和子公司管理體制上的矛盾也就隨之顯現。 （5）對原有主業的依賴的另一個直接后果是：XX人的新市場和新業務開拓能力不強，戰略規劃上遲遲沒有突破。XX在總體上沒有明確的戰略規劃，而對各子公司、業務部門、多種經營單位的業務更是沒有明確的定位。 （6）XX曾經嘗試通過實業投資來擴大業務

33、的涵蓋面和收益多元化，但是XX在實業投資方面并不成功，而且也缺乏大量的專業人才，因此，這導致了集團財務集權度的加大和XX公司本身在財務政策上的保守（穩健），這對于主業和實業開發新市場與新業務是不利的，因為它直接導致了各經營單位在市場開拓時得不到應有的支持。 3、管理分析 （1）XX的行政主體色彩使得XX在長期以來行為導向是權力導向而非市場導向的，在XX管理方面存在的一個最大的問題就是：缺乏理性權威。（2）權力導向的管理機制使得XX的資源配置模式是高空運作式的：資源高度集中在總部，資源配置是服務于行政目的的，這與業務單位面向市場一線、承擔市場壓力而提出責、權、利一致的要求是背離的。（3）權力導向

34、的管理機制還導致職能部門是面向領導而非一線服務的，承擔了大量的事務性工作。這就造成了職能與業務部門工作上的割裂和對立。（4）企業組織設計的真正目的在于調節專業化與整合力，使組織最能夠適應企業各項事業現在與未來的需求，達成企業的目標，一切權力都是圍繞著目標實現與資源配置而產生的。而XX長期以來的目標不是市場目標而是行政導向，這就決定了其在組織結構設計上的非市場化：因人設置崗位，子公司、代表處的設立隨意性較大。 （5）行政導向的另一個可能的結果就是：人們憑借裙帶關系和政治技巧獲得信任和在組織中的地位，因此，群體屬性對于XX人而言至關重要。這就不可避免地出現在匯報系統上的“幾張皮，幾條線”問題，其直

35、接后果是XX決策效率的低下，而長期結果則是XX公司缺乏理性權威。 （6）在行政主體的背景下，管理者和員工的的素質和技能無法跟進企業和市場發展的需要，人力資本在XX“縮水”的現象比較突出。圖12：XX公司的問題歸因與關聯圖WTO破壟斷豐厚利潤與收益貸款項目份額減少長期依賴貸款項目中國經濟增長實業投資失誤導致財務謹慎業務單位壓力增大新市場開拓動力不足中技是一個行政主體缺乏理性權威管理上權力導向職能部門服務領導而非一線矛盾資源配置高空運作超穩態系統價值鏈扭曲五、我們的思路與對策 得以幸存的既不是最強壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應變化的物種。查爾斯·達爾文（一）思路： 我們認為，X

36、X公司在業務突破和管理創新的探索中首先必須對以下問題作出回答：1、 存續模式的轉變XX在過去扮演的是政府外貿代理執行機構的角色，那么XX在未來應當扮演什么樣的角色，XX公司在未來持續成功和持續發展的關鍵是什么？只有說明XX公司存在的理由、共同愿景和價值導向，才能夠真正明白XX為什么而活著。2、 心智模式的轉變XX公司的改革與發展需要改變XX人決策和行動所依賴的深層假設和隱含前提。這種深層思維基礎是XX人形成的所有結論的總和，是他們過去的經歷和解釋體系的產物。它決定了XX的組織社會行為與組織文化。在XX，本位主義、局限思考和“對上”、“平衡”、“機關作風”等行政主體意識在很大程度上制約了XX公司

37、的行為模式與思維習慣。在這一點上，XX人尤其是XX的中高層管理者必須實現自我超越。3、 盈利模式的轉變 壟斷打破后，XX公司的企業設計將發生全新的轉變，必然要以市場和客戶為導向，強化市場主體意識，在客戶選擇、價值獲取、戰略控制和業務范圍進行重新定位。在主業方面強化專業化咨詢力度，實施個性化和量身定做的專業化咨詢服務，并為客戶提供客戶化解決方案（專業化咨詢的延伸，例如為客戶提供融資、擔保、信用等方面的服務）。為此必須加強市場營銷和客戶資源管理的力度。4、 組織模式的轉變根據“戰略決定組織”的原則，組織結構隨著戰略的變化而變化，一般而言，對組織變革產生決定性影響的戰略內容有：新的經營模式，新的產業

38、發展方向；核心競爭力和資源的配置；主要的競爭戰略（如低成本、差異化、專門化、高附加值、速度等）。圍繞戰略和業務的轉變，現有的職能系統必須重新定位，側重其服務一線的功能；人員精簡，提高專業化的水平；同時圍繞著新業務和市場的開拓和客戶關系拓展，增設和強化市場營銷與客戶資源管理的部門與功能。5、 人管模式的轉變 人管模式轉變主要涉及以下幾個關鍵點：XX公司能否真正建立開放的職位體系，進而形成進出自由、能上能下的用人機制？如何激活沉淀層？如何建立有效的價值創造、價值評價和價值分配系統？6、 資源配置的轉變 XX的變革與發展要轉變其原有資源的高空運作模式，將市場的壓力和資源的一線傾斜有效地協調起來，同時

39、圍繞戰略導向的轉變，建立規范有序的權責體系；另一方面，要改變客戶資源的個人占有與公司共享之間的矛盾。7、 領導基礎的改變 XX公司的改革需要人治權力驅動向理性權威的轉變。同時，XX公司必須建立強有力的領導核心與領導聯盟，徹底改變“幾條線”、“幾張皮”的問題。（二）對策 1、長期方案XX公司目前反映出來的問題，非一日之寒。我們不能簡單地頭痛醫頭，腳痛醫腳。XX的現在所面臨的問題和困境：存續模式的鏤空，深層思維的固化，資源配置的失調、利潤區的缺失和價值鏈的扭曲”，其根源在于XX長期以來行政主體地位的本質，其結果造成了XX公司的企業愿景和目標必然是行政而非市場導向的。因此，XX公司改革的根本出路在于

40、產權制度改革，通過產權的真正置換與多元化，激活XX公司的內在機制，全面建立起XX公司的市場主體地位，參與市場競爭，從這個意義上說，產權改革是治療XX公司“病癥”的“治本”藥方。但是，產權的改革從長期而言通過“手術式”的變革給了XX新鮮的生命，手術完成的質量好壞，還有賴于XX公司原有的體能基礎和手術后的體質恢復訓練。從另外一個角度而言，體能的好壞對于延緩、控制XX的病癥都是不無裨益的。產權改革只是必要而非充分條件。在產權改革之前與之后，XX公司都應當不失時機地實施體能訓練推進制度創新與價值鏈重建的工作。制度創新的根本，在于探索企業的新型經營思路與經營理念，尋求新型利潤區方面的突破，圍繞利潤和業務

41、的發展為主線，全面改造XX公司的組織體制和管理制度。而價值鏈重建，則是從整個企業的價值創造、價值評價和價值分配入手，著重于“創造要素的吸納與開發”、“評價機制與工具的選取”、“分配機制與形式的確定”。我們下面要闡述的中期和短期方案，就是從XX公司的體能訓練出發的。根據聯合課題組對項目運作的整體思路，結合XX公司的變革動力與既定的約束條件，特別是考慮到企業目前面臨的迫切的經營管理問題，為實現XX變革可行的最佳效果，課題組提出了“以戰略和業務定位為基準，逐步推進制度創新”這一解決辦法。這個解決辦法涵蓋了下面的中期方案和短期方案。 2、中期方案上面說過，公司正面臨的是“經營陷井”與“管理陷井”并舉的

42、現實窘境，對于這兩大窘境，我們認為：管理陷井與產權制度的關聯系數要高于經營陷井（我們將在結語部分的負向因素中著重討論這一點）。發現管理陷井問題以后，只是從問題的本身來開處方對于XX來說是行不通的，現有的改革涉及到觀念、利益上的調整，而公司本身又處于一種超穩態的狀況，如果單單從管理的角度來解決公司目前的管理陷井問題，將會牽一發動全身，殺傷面大，當期副作用大，而且現在從管理角度來解決管理陷井問題，有缺乏系統思考之嫌疑。這就好比“公司正在同時接受四種醫療程序一樣，一個人負責消化道工作；一個人矯正骨折的腳；第三個人處理錯位的肩膀；第四個人消除膽結石。每項操作都是成功的，但是病人卻因休克而死亡?！鳖愃岂R

43、上進行大規模裁員分流和重新調整企業的組織體系這樣的工作，只能圍繞企業戰略和業務的重新定位來開展進行。因此，我們的中期方案重點是：（1）通過“中醫療法”，XX公司引入外部專家，與公司上下一道，研究公司的戰略發展方向，在20012002年，確定XX公司的戰略發展規劃，從解決經營陷井入手，尋求新的利潤增長點。以新的利潤和業務增長來帶動公司在管理方面的變革。關于這一點，我們在上面已經給出了一些思路，而在一年的時間內，我們必須積聚力量，尋找機會，在戰略和業務環節上建立見效，取得突破。戰略研究是一個系統性的工程，它側重于：XX公司的優勢、劣勢、機會、威脅（SWOT）何在？我們應當如何審視XX公司的“主業”

44、發展問題？XX公司的多元化經營應當如何定位？如何尋找XX公司實業投資的突破口？“主業”、“實業”、“多種經營”之間應當保持一種什么樣的關系，在業務發展方面，是否存在其它的突破口和新思路？資源應當如何配置？ 戰略決定組織和人事，在戰略和業務定位的基礎上，我們將圍繞公司的戰略主線，對XX公司的組織體系和資源配置模式進行重新定位和調整，并對公司的激勵機制（以薪酬制度和人力資源開發制度改革為主體）、約束機制（以考核制度和任職資格制度為主體）、牽引機制（以企業文化建設為主體）進行全面改革。（2）XX公司中期方案的另一個重點是要隨戰略而理順XX公司的權責體系，建立有效的創新授權體制。XX公司的創新授權機制

45、，不是簡單的分權問題，而是對組織框架的優化，組織結構的調整，組織運行的規范化。從實際看，穩定中層，適度授權，服務一線，這也是與當前XX公司二次創業的需要相符的，也必將在運行機制上進一步潤滑XX公司的成長與發展。我們認為，XX公司的明晰權責體系，建立創新授權機制的前提，是對二次創業中企業不同層級人員職能的重新定位和再認識（如下圖所示）。戰略層決策層管理層部門部門業務層操作層 從總部垂直分工上看，應考慮“戰略層管理層操作層”的分工?，F在XX公司的情況是，高層花在事務性工作上的時間過多，職能管理層的支持系統力度不足。因此，這種分工主旨在于讓高層管“該管”的事情。具體說來，在企業進入二次創業時，企業高

46、層經營者應當從日常事務中解脫出來，把更多的時間用于戰略方針、組織文化、資源建設與整合、領導藝術與決策等方面來促進企業的發展。而企業中層主管的職能，主要應放在在目標與任務管理、部門（分公司）的組織氣氛建設、資源管理、影響和促進決策和績效改進等方面。垂直分工的目標，是要達到“高層主管做勢，中層主管做實，基層員工做事”的良性運作體制。具體而言，首先要明確總部、職能部門的職責，理順公司的組織結構。其次，要成立一些如戰略、財務、人力資源方面的專門委員會，定期討論重大決策問題。建立一套新的決策體系，提高決策效率，同時使老總專注于公司發展的重大決策。第三，要健全系統、科學的管理程序，特別是戰略管理規劃程序，

47、并建立嚴格的內部控制程序及體制，以有效地防范經營管理中的問題和損失。從橫向分工看，應當考慮業務流程和工作職責的明晰化。現在XX公司在部門職責、工作內容和業務流程方面存在較大問題，溝通不暢和制度不規范的現象比較嚴重。要解決工作和流程上所存在的問題，要對工作進行科學和系統地分析，打通流程，需要公司高層下定決心，聘請一流的專家，幫助各個部門和崗位明確工作內容、業務流程、任職資格和考核標準等方面的內容。在事務性問題的處理和解決上，要注意建立諸如象“Fayol Bridge（“法約爾橋，見下圖所示）”這樣的溝通體制，而不必大事小事都由轉到公司領導班子那里去，使之能夠專注于解決有關公司前途的經營戰略問題。

48、 公司高層 公司高層 “法約爾”橋 部門A 部門B 部門A 部門B下屬 下屬 下屬 下屬 為溝通建立“法約爾”橋 從總部與經營單位的管理體制上看，必須明以目標管理（MBO）的方式確經營單位的經營責任，經營單位在和總部共同確定經營目標的基礎上，提出為完成當年經營目標所需要的支持和資源配置，完善總部和經營單位的責、權、利關系。3、短期方案對于戰略業務定位和的強調并不等于我們現階段應對“人事激活”方面將無所作為。盡管XX公司目前的戰略尚待明確，但是我們的思路是確定的：在應對管理陷井方面，我們先不主張進行“手術式變革”，而是確定先對XX公司進行“管理體能保健”，XX公司要建立良好的業績管理機制，首先要

49、規范合理的組織結構，關鍵是要建立管理程序，制定合理的業績指標體系和評估體系，并輔之以合理的激勵機制。XX公司管理制度、人事制度、資源配置模式的設計，必須凸現XX公司對價值鏈的有效管理。如下圖所示。價值鏈管理（價值實現與價值增值）價值分配價值評價價值創造創造要素的吸納與開發l 目前是誰創造了企業的主導價值l 經營單位、知識創新者和企業家是中技公司目前價值創造的主導要素。2：8原則l 確認價值創造部門知識創新型員工對中技公司的價值所在，吸納一流人才提升員工價值評價機制與工具l 職能部門的部門定價l 經營單位的KPI與責任中心l 職位評價與工作分析l 選人機制，選人的人或機構如何承擔責任l 憑能力和

50、業績而不是政治技巧l 分層分類的任職資格標準體系l 績效管理循環l 成果與行為差異的評價工具分配機制與形式l 對經營單位經營成果的確認和有效激勵l 新型權責體系、管理體制與資源配置模式l 對價值創造主體采取多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、學習等l 分享報酬體系的建立l 兩金工程（金手銬于金飯碗）l 報酬的內在結構與差異l 富有競爭力的報酬水平確定l 核心是組織權權力經濟利益分享通過價值鏈分析，我們不難得出結論，XX公司現階段的價值創造源，是經營單位、知識創新型員工和企業家，離開了這三個要素尤其是經營單位的價值創造，XX公司的改革與發展，只能是“無緣之水，無本之木”。

51、而職能系統的定位，也只能工具它和業務發展的關聯性系數與對業務的支持服務程度來定價?；诖?，我們提出最近半年內XX公司變革與發展的以下幾個短期方案。 （1）.組織定位與結構微調組織是公司目標實現的載體，XX公司目前在組織結構上的問題是：職能系統過于龐大，職能部門的總體任職資格水平偏低，職能部門對業務的支持力度參差不齊。因此，我們認為：組織定位與結構微調的首要目標是在重新梳理公司目前的組織結構、部門職責與部門內部崗位結構的基礎上，重新確定部門職能定位、內部結構和責任邊界、工作業務流程，對于在管理職能上有交叉或內部管理職能失衡的部門要進行適當調整，對于職能重復同時考慮強化如戰略研究、市場營銷、客戶資

52、源管理等方面的功能或部門。但考慮到明年可能進行的戰略調整與組織再造，這次調整盡可能以梳理為主。待XX公司戰略規劃明晰后，全面進行組織結構調整。組織定位的另一個重點是對各類經營單位進行重新調整與定位，對經營單位的戰略和業務范圍作出明確規定，集中人力與財力，對京外二級機構重新調整，以集約化的原則配置公司的資源。 （2）、經營系統KPI考核與經營者年薪制設計配合明年的預算體系，從戰略分解和市場壓力傳導的角度，配合各經營單位重新調整與定位，設計XX公司經營單位的KPI體系，對各個經營單位進行分層分類管理，從收入增長（利潤、規模）、收入的結構性調整、成長性（增長率、目標達成率）、資產安全性（資產負債率、

53、應收賬款、存貨等）、資產收益率、新市場開拓與培育、制度執行情況、經營單位的組織建設、人才管理、客戶資源管理等要素出發設計可量化指標。從明年下半年起，隨著戰略的業務的重新定位，全面建立公司經營單位的KPI體系，完善XX公司的考核制度。在經營系統KPI考核的基礎上，我們主張以目標業績導向為原則，強化經營者的獎酬和其經營業績之間的關系，出臺經營單位經營者的年薪制，提高經營者的企業家經營意識，促使他們有更多的業績表現。其基本構成如下：業績工資月例工資職能工資職能工資月例工資年薪調整工資 由于年薪制是一種業績主義的薪酬制度，所以不應該只根據能力來決定，而是應當更多地強調個人所擔負的工作責任，突出本人的工作業績和責任對經營者薪酬的影響。為了使年薪制更好地發揮激勵作用，應當事先規定如果經營單位的業績達到了什么程度，總部將會以什么樣的標準來獎勵經營者。 （3）職能系統的定價體系與薪酬設計 職能系統的定價組織