1、環境、方法、人 項目管理體系實施方法論常程 禚春磊 陳文暉 （聯想消費電腦事業部，北京， 100085 ） 摘 要：項目管理之于企業的諸多好處勿庸置疑，但是很多企業在實施了項目管理后并未取得預期的效果，其原因是多方面的。本文在深入分析的基礎上指出缺乏實施方法論是主要原因，并提出了 “ 環境、方法、人 ” 的項目管理體系及其實施方法論。聯想消費電腦事業部的實踐證明，在它的指導下項目管理可以在企業取得成功。 關鍵詞：項目管理；聯想；方法論； 信息技術 0 引言 項目管理源于實踐，二戰期間美國的曼哈頓計劃和后來的阿波羅登月計劃具備了項目管理的雛形。 20 世紀 80 年代以后，隨著信息時代的到來，項

2、目管理被廣泛地應用于工商、金融、信息等產業以及政府部門等行政管理領域。目前，在全球最發達的政府部門和企業機構中，項目管理已成為其運作的中心模式，如 IBM 、 ABB 、摩托羅拉、 AT T 、諾基亞、惠普等。 但具體到信息技術類型的企業（ Information Technology Enterprise ，簡稱為 IT ），數據顯示項目管理實施的效果并不理想。 1997 年 Garden Research Group 的調查結果顯示：在美國，既使借助項目管理 90% 的 IT 項目仍未能在規定的時間和預算內完成。如圖 -1 所示。 分析相關組織的報告，不難發現項目管理失敗的原因主要在于：

3、（ 1 ）大多數企業過多追求項目管理技術層面的應用，沒有把項目管理作為一種理念或者文化，并與自身的企業文化融合； （ 2 ）在項目管理方法應用上，沒有把項目管理的各個領域（如范圍管理、時間管理、成本管理等）系統的加以實施，削弱了項目管理方法整體的效力，無法給項目提供全方位立體支援； （ 3 ）缺乏項目管理軟件平臺的支持； （ 4 ）人員素質的保證。 上述分析告訴我們：項目管理體系本身源于實踐，有其存在的價值，之所以沒有取得預期成效，關鍵在與體系與實踐的融合欠佳，即缺乏實施方法論。因此要在聯想這樣典型的 IT 企業成功實施項目管理體系，必須有方法論的指導。 1 實施方法論 首先，以下幾個方面決定

4、了在聯想消費電腦事業部實施項目管理體系有成功的可能性 1 ： （ 1 ）適應企業發展的需要 消費電腦事業部的重點任務是將產品項目最終轉化為被客戶、市場認可的商品，因此產品項目的策劃、研發、工程化和市場推廣成為企業的中心活動。 （ 2 ）體現 “ 以人為本 ” 的價值觀 在信息高度發達、競爭日益激烈的現代社會， 資源特別是人力資源日益成為制約項目成功的一個重要因素， 如何保證擁有必須的人才， 并且保證合適的人在合適的時間從事合 適的項目， 是企業更是項目管理關心的問題。 （ 3 ）符合 TEAMWORK 的工作模式 項目管理的吸引力在于，它使企業能處理需要跨領域解決方案的復雜問題，并能實現更高的

5、運做效率。來自不同職能部門的成員因為某一項目而組成團隊，這個團隊因而具有廣泛領域的知識 不僅僅是技術知識。與傳統的管理模式不同，項目運作不是通過等級命令體系來實施的，而是通過所謂 “ 平面化 ” 的結構。其最終的目的是使項目能夠按時地在預算范圍內實現其目標。 基于上述分析，我們提出了如下實施方法論： 環境方法人 ? 成功的項目管理體系 1. 1. 1 環境 正如全球最大的項目管理軟件提供商 PRIMAVERA 所言 “Success requires a dramatic change in projectculture!” 。環境建設的一個基本素求就是將項目管理作為一種理念（或文化）與企業文

6、化、組織和流程等有機融合，通過建設項目管理環境，最終讓其成為企業的基本元素。如圖 2 所示。具體到消費電腦事業部，我們重點解決了項目管理體系與現有組織架構和業務流程的融合問題，構建了消費電腦事業部的項目管理環境，如圖 3 所示。我們力求通過不斷的實施與改進，最終將項目管理融入整個企業的文化之中，為項目管理體系的成功運做提供最強有力的支持。具體到項目管理體系與業務流程的融合上，我們充分考慮了事業部業務流程的特點，并從項目管理體系的角度出發對其進行了有意義的補充、完善，如圖 4 所示，并在實踐中取得了顯著的成績，如圖 5 所示 總之，環境建設是項目管理的 “ 本 ” ，是后續開展 “ 方法 ” 和

7、 “ 人 ” 工作的基礎。 1. 1. 2 方法 方法包含實施項目管理體系所依賴的諸多因素。在方法層次上，與西方諸多 IT 企業相比我們在 “ 觀念 ” 、 “ 技能 ” 和 “ 平臺 ” 三個方面都存在著差異。 在技能上，我們還是過多關注時間管理。對項目管理體系的其他技能，如范圍管理、成本管理、風險管理、資源（人力）管理、溝通管理、采購管理和質量管理我們應用的水平還有待提高，如圖 7 所示。 1. 1. 3 人 人作為項目管理的實施者和參與者，直接關系它的成敗，特別是項目 Leader 。普遍的方法是通過專項培訓來提升項目 Leader 和項目組成員的項目管理知識、技能，如圖 8 所示。 我

8、們認為：項目 Leader 直接關系項目的成敗，優秀的項目 Leader 除了應該具備項目管理基本技能外，在品質、道德等個人基本素質方面也必須出類拔萃。即在 “ 人 ” 上，存在所謂 “ 冰山 ” 效應，如圖 9 所示。整個 “ 冰山 ” 決定了項目的成敗，與浮在水面小部分的 “ 項目管理技能 ” 相比，浸在水下的諸如 “ 個人素質 ” 等其他方面同樣是非常重要的決定因素。這也是如今為什么有些 Leader 在取得了諸如 PMP 的資格后依舊無法保障項目成功的原因之一。 因此， 要想最終確保項目管理體系的成功， 必須建議一套鑒別和培養機制， 找到最合適的人來實施項目管理。 2 應用 遵循 “ 環境方法人 ? 成功的項目管理體系 ” 的實施方法論，我們從 2001 年初開始在聯想消費電腦事業部進行了有意義的嘗試。 3 結論 隨著中國進入 WTO ，企業將面臨更殘酷的競爭，此種條件下正如 Primavera 所言 “Project success=Businesssuccess” ，項目管理必將成為 IT 企業參與國際競爭的利器。 中國的 IT 企業要想最大程度發揮項目管理的效力，避免西方實施項目管理的誤區，必須注重實施方法論