1、成功自我管理的28個工具目錄1時間管理2目標管理3計劃管理4壓力管理5思維創新目錄6員工管理7高效溝通8職業規劃9團隊學習10總結要事第一工具1 用“四象限原理”規劃時間緊急又重要事項重要但不緊急事項不緊急也不重要事項緊急但不重要事項重要不重要不緊急緊急時間管理的四個象限工具1 用“四象限原理”規劃時間第一類是按工作緊急程度的不同 有些工作特別緊急，刻不容緩，需要優先處理。而有些工作是不太緊急或不緊急的，可以另行安排時間去做。顯然優先順序原則就是緊急的在前，不緊急的在后。因此，在工作中要集中精力和時間將緊急工作做好，不太緊急或根本不緊急的工作可不做，如果你是一個管理者，可以授權、委托他人去做。

2、工具1 用“四象限原理”規劃時間第二類是按工作重要程度的不同 對于重要的工作要花費較多時間和精力去做，對于不太重要或不重要的工作不必去做，或只花費很少時間去做。顯然，優先順序原則就是重要的在前，不重要的在后。因此，在工作中要集中精力和時間將重要工作做好，不太重要或根本不重要的工作可不做，或授權、委托他人去做。工具1 用“四象限原理”規劃時間如何確定工作的重要性與緊迫性呢？重要的必須完成的，如果不完成，就會有嚴重影響。不重要的如果不完成，不會有影響。緊迫性很高今天工作的要點，不能拖延。沒什么緊迫性什么時候做都可以，不會有嚴重影響。第一類：緊急又重要的工作（位于第I象限）第二類：重要但不緊急的工作

3、（位于第II象限）第三類：緊急但不重要的工作（位于第III象限）第四類：不緊急也不重要的工作（位于第IV象限）工具1 用“四象限原理”規劃時間時間都去哪里去了？工具1 用“四象限原理”規劃時間 如果你多數時間都忙于處理第I象限的事，說明你總是忙于應付那些無窮無盡的緊急事，被這些事弄得焦頭爛額、狼狽不堪。你始終忙忙碌碌，卻效率低下。 如果你多數時間都忙于處理第II象限的事，說明你有著“做要事而不是急事”的良好習慣，這正是成功人士的思考方式和行為模式-把時間用在重要的事情上。這些事情雖不緊急，但它卻決定了未來的發展、受教育程度、工作業績等。有了這個良好的習慣，你會始終保持良好的狀態。III工具1

4、用“四象限原理”規劃時間 如果你多數時間都忙于處理第III象限的事，說明你的工作自主性與效率都不高。你盲目地追隨繁雜的事務，而不考慮它對你是否有益。你會發現自己的時間緊緊束縛在別人的議事日程上。如果不努力改變，你的生活和工作都將陷入被動局面。 如果你多數時間都忙于處理第IV象限的事，說明你是一個情緒化的人，大量的時間花在毫無價值的事情上面，既沒有工作效率，也沒有工作效能，長期下去，難成大業。 IVIII工具1 用“四象限原理”規劃時間 人的精力與時間都是有限的，能否高效的分配、使用好自己的精力與時間，是普通人與成功人士的分水嶺。普通的人一般把主要的時間與精力放在緊急但不重要的第III象限。成功

5、人士的主要時間與精力則在重要但不緊急的第II象限。工具1 用“四象限原理”規劃時間25%30%15%2%3%50%60%重要不重要不緊急緊急普通人的時間安排工具1 用“四象限原理”規劃時間20%25%65%80%1%15%重要不重要不緊急緊急成功人士的時間安排工具2 用“80/20法則”分配時間“80/20法則”是意大利經濟學家帕累托提出的，他認為：原因和結果，投入和產出，努力和報酬之間本來存在著無法解釋的不平衡，一般情況下，產出和報酬是由少數的原因、投入和努力產生的，以數學方式測量，得到的基準是一個8020關系結果、產出或報酬的80%取決于20%的原因、投入或努力。 如：80%的銷售額是源自

6、20%的顧客 80%的電話是來自20%的朋友 80%的總產量來自20%的產品 80%的財富集中在20%的人手中 20%的人口與20%的疾病會消耗80%的醫療資源工具2 用“80/20法則”分配時間20%80%20%80%重點做20%重要性是80%的工作結果，產出或報酬的80%取決于20%的原因，投入和努力。產出投入工具2 用“80/20法則”分配時間把80/20法則用于時間管理 20%的工作占整個工作80%的價值,而其他80%的工作占整個工作20%的價值.我們要有重點地分配使用時間,集中80%的精力做20%的工作,投入其余20%的精力做另外80%的工作,先做20%重要性是80%的工作。 如:

7、只會見占銷售量80%的20%的客戶 只批閱占80%信息量的20%的工作 聽取20%下屬的80%的建議 做十件事中2件占80%分量的事工具2 用“80/20法則”分配時間運用80/20法則進行時間管理的具體做法第一步 將你每一天的工作全部列出來第二步 對工作進行如下分類 價值80%的工作 價值20%的工作事項一：事項二:事項三:事項四:事項五:事項六:事項七:工具2 用“80/20法則”分配時間第三步 將你每一天的工作全部列出來 價值80%的工作 價值20%的工作事項一：需2小時集中精力事項二: 需1小時不受干擾事項三: 需2小時整塊時間事項四: 可以委托他人辦事項五: 可以暫時不辦事項六: 中

8、午休息時解決事項七: 工具3 用“ABC控制法”使用時間 ABC控制法是根據事務在工作中的重要和緊迫程序，按照最重要、重要和不重要三種情況，分成A、B、C三類，有區別地管理時間的一種分析方法。一個工作日A最重要的B較重要的C次重要的工具3 用“ABC控制法”使用時間類型簡述具體描述A類規劃與發展A類工作重要且緊迫每天13件占總工作量1520%；所費時間占總工作時間6080%。分類時，可根據時間分列為A-1、A-2等B類持續性項目B類較重要，每天5件，占總工作量3040%，所費時間占總工作時間2040%C類日常性事務C類為日常性一些事務占總工作量的4050%，所費時間占總工作時間的15%根據人一

9、天的精力變化狀況安排 ，A類事情應該在8點到13點之間做，13點到15點做C類，15點到17點做B類。確定一個清晰而明確的目標工具4 用“SMART”法確定目標3%10%60%27%有明確的長期目標有清楚但短期目標有較模糊目標無目標社會頂尖成功人士社會中上層社會中下層社會最底層 “SMART”原則 可確定的(Specific)可接受的（Acceptable)現實可行的（Realistic)有時間限制的（Time Indication)工具4 用“SMART”法確定目標Specific明確性Measurable衡量性Attainable可實現性Time-bound時限性工具4 用“SMART”法

10、確定目標 善于將時間和精力用在一個目標上的人更可能也更容易成功！在朝向目標的過程中誘惑很多，我們必須學會做加法和減法，學會選擇學會放棄，集中精力專注于一個方向，追求一個目標。有目標更要有責任感，有韌性。如何設定目標呢？步驟一：列出符合SMART標準的目標步驟二：列出上述目標帶來的好處步驟三：可能的困難與阻礙，以及解決方案步驟四：所需的技能與知識步驟五：為達到目的必須的合作對象步驟六：目標完成日期工具5 用“目標多杈樹法”分解目標 目標多杈樹法是專業的目標分解工具。把大目標分成小目標，先一個個實現小目標。目標是逐步實現的，過程是由現在到將來，由小目標實現大目標。 大目標子目標子目標子目標即時目標

11、具體行動項目工具5 用“目標多杈樹法”分解目標用“目標多杈樹法”分解目標（分解步驟）1. 寫出大目標2.寫出大目標所有必要及充分條件（子目標）3.寫出子目標所有必要及充分條件（即時目標）4.檢查多杈樹分解是否充分5.評估目標6.判斷目標能否達成工具6 用“6W3H”法分析細化目標3HHow to（明確各項行動如何進行及進行的順序步驟）How many（工作數量是多少）How much（預算費用是多少）6WWhy(明確了解工作進行的目的及理由）What（確定要做哪些事項）Who（明確責任者及協助者，詮來做）When（什么時候完成）Where（在什么地方完成）Which（確定工作的優秀順序，找出解

12、決問題的重點對策）有計劃才會成功工具7 用“PDCA”實施計劃PPlan(計劃）DCADo(執行）Check(檢查）Action(處理）PDCA循環的4個階段工具7 用“PDCA”實施計劃檢查執行總結經驗提出新問題找問題找原因找要因訂計劃PDCA循環的8個步驟工具7 用“PDCA”實施計劃目前水準PDCAPDCAPDCA改善后水準科學的工作循環周期工具8 標準化管理標準化是指： 決定工作進行的方法及工作時的各種條件。是一種制度、規定、或工作規則。標準化的形態分為文件形態和實物形態。標準化的作用： 主要作用是將企業內成員所累積的技術經驗，通過文件的方式加以儲存。1、防止因人員的流動，導致技術和管

13、理隨之流失。2、每一項工作實施標準化，即使換了不同的人來操作， 也不會出現太大的差異。3、是保證品質的基本條件。工具9 有效計劃法 每年末作出下一年度工作計劃 每季末作出下季度工作計劃 每月末作出下月工作計劃 每周末作出下周工作計劃每晚上作出次日工作計劃月計劃季度計劃日計劃周計劃計劃年度計劃專項計劃適度最好工具10 正確評估自己的壓力水平 我們總感覺壓力來自于外部環境，但并不是每個人在同一環境下都會感到有壓力，實際上壓力源于我們自身，承認這點是很重要的。工具10 正確評估自己的壓力水平問 題選 項1、您經常要在急迫的限期前完成一些工作嗎？ 是 否 2、您每天是否在長時間工作？ 是 否 3、您的

14、工作是否經常因為受到他人或外界因素影響，您無法事先對工作做出安排？ 是 否 4、您是否感覺自己有太多工作在身？或太少工作在身？ 是 否 5、您對自己所負責的工作范疇是否模糊不清？ 是 否 6、您是否需要同時為不同的人辦事？是 否 7、您是否感到目前的工作沒有安全感？ 是 否 壓力評估表問 題選 項8、您的工作環境是否缺乏別人支持？ 是 否 9、您的工作是否需要面對情緒起伏很大的人？ 是 否 10、您是否在充滿競爭的環境下工作？ 是 否 11、您是否對現時的工作感到無法控制，并不知如何去評估工作質量？ 是 否 12、您是否正在面對工作上的變數？ 是 否 13、您是否感到難以投入工作？ 是 否 1

15、4、您是否不喜歡現在的工作？ 是 否 工具10 正確評估自己的壓力水平工具10 正確評估自己的壓力水平問 題選 項15、您是否感到沒法得到清楚及有建設性的回應？ 是 否 16、您是否逼迫自己做些根本不喜歡做的事情？ 是 否 17、您的工作是否需要面對極大的壓力或危險？ 是 否 18、您是否感到自己正處于孤立無援的狀態？是 否 19、您是否剛離職、剛開始創業或正準備東山再起？ 是 否 20、是否有人做了一些影響您的重要決定，而事前并未征求過您的意見？是 否 以上的問題， 越多答案為“ 是”， 表示精神壓力水平越高， 若有超過 14 個題的答案為“ 是” ， 則問題開始嚴重，應該想想辦法減壓了！工

16、具11 壓力管理曲線乏力區舒適區發展區潛能區破壞區焦慮曲線壓力行動力壓力管理曲線工具11 壓力管理曲線壓力曲線的啟示：不同的人有不同的壓力曲線，注意“以己推人”的錯誤。壓力有積極壓力和消極壓力之分。壓力管理的目的是使壓力處于曲線“最佳區域”。通過訓練，以獲得更理想的曲線。提高績效。工具11 壓力管理曲線應對壓力常用的幾種方法逃避對抗轉移宣泄你可以這樣來減壓計劃閱讀運動藝術交流深思是可以訓練出來的工具12 魚刺因果圖主要原因主要原因主要原因主要原因工具12 魚刺因果圖運用魚刺因果圖分析問題時一般從6個方面考慮：材料技術設備人力工作環境方法頭腦風暴工具13 SWOT分析法SWOT矩陣 機會分析 O

17、pportunity 威脅分析 Thread優勢分析Strength機會優勢分析 SO Analysis威脅優勢分析 ST Analysis劣勢分析 Weak機會劣勢分析WO Analysis威脅劣勢分析WT Analysis外部環境內部環境工具13 SWOT分析法Strength WeaknessOpportunity ThreatOTW1.擅長什么？2.組織有什么新技術？3.能做什么別人做不到的？4.和別人有什么不同的？5.顧客為什么來？6.最近因何成功？1.什么做不來？2.缺乏什么技術？3.別人有什么比我們好？4.不能夠滿足何種顧客？5.最近因何失敗？1.市場中有什么適合我們的機會？2.

18、可以學什么技術？3.可以提供什么新的技術、服務？4.可以吸引什么新的顧客？5.怎樣可以與眾不同？6.組織在5-10年內的發展？1.市場最近有什么改變？2.競爭者最近在做什么？3.是否趕不上顧客需求的改變？4.政經環境的改變是否會傷害組織？5.是否有什么事可能會威脅到組織的生存？工具14 “五個為什么”分析法 5個WHY分析，又稱“為什么-為什么”分析。是一種探索問題原因的方法。對一個問題連續發問5次，每一個“原因”都會緊跟著另外一個“為什么？”直到問題的根源被確定下來。 1 為什么?問題2 -為什么?1 原因3 -為什么?2 -原因4 -為什么?3 -原因5 -為什么?4 -原因5 根源工具1

19、5 橄欖球定律具有關鍵影響力的內容占20%左右對事情有相當影響力的內容占60%左右對事情有一些影響力，但作用比較有限，甚至小到可以忽略不計 欖球定律并非告訴我們不要去周密計劃，而是提示我們在處理問題時，先解決關鍵性問題，而不是枝節問題。 比如，有人曾看見一只大雁在天上飛，于是開始思考大雁打下來的，是蒸著吃還是烤著吃，以及計劃請哪些朋友來分享。等一切都想好，抬頭看看天空，大雁已經不見了，直接深入問題的核心，應該先把“大雁”打下來再說，至于怎么個“吃”法，那不是現在就必須考慮的事。 學會有效放棄那 C 部分 20% 的因素，以節省你的時間，節省你的精力，發揮最大的效能。注意：你不能按照“二八定律”

20、忽視 80% 的因素，但你完全可以按照橄欖球定律忽視 20% 的 C 部分因素。工具15 橄欖球定律工具16 “六頂帽子”思維法 “六頂帽子”思維法是英國學者愛德華德博諾（Edward de Bono）博士開發的一種思維訓練模式。是一個操作極其簡單經過反復驗證的思維工具，它給人以熱情，勇氣和創造力，讓你的每一次會議，每一次討論，每一個決策都充滿新意和生命力。工具16 “六頂帽子”思維法白帽子 白色是中立而客觀的。代表著事實和資訊。中性的事實與數據帽, 處理信息的功能。 黃帽子 黃色是頂樂觀的帽子。代表與邏輯相符合的正面觀點。樂觀帽, 識別事物的積極因素的功能。黑帽子 黑色是陰沉的顏色。意味著警

21、示與批判。謹慎帽, 發現事物的消極因素的功能。工具16 “六頂帽子”思維法紅帽子 紅色是情感的色彩。代表感覺、直覺和預感。情感帽, 形成觀點和感覺的功能。綠帽子 綠色是春天的色彩。是創意的顏色。創造力之帽, 創造解決問題的方法和思路的功能。藍帽子 藍色是天空的顏色，籠罩四野。控制著事物的整個過程。指揮帽, 指揮其它帽子，管理整個思維進程。工具16 “六頂帽子”思維法 “六頂思考帽”思維方法使我們將思考的不同方面分開，這樣，我們可以依次對問題的不同側面給予足夠的重視和充分的考慮。就像彩色打印機，先將各種顏色分解成基本色，然后將每種基本色彩打印在相同的紙上，就會得到彩色的打印結果。同理，我們對思維

22、模式進行分解，然后按照每一種思維模式對同一事物進行思考，最終得到全方位的“彩色”思考。 效果最重要工具17 根據意愿與能力對員工分類關于成功的公式：100%成功=100%意愿100%方法100%行動工具17 根據意愿與能力對員工分類有意愿有能力無意愿無能力無意愿無能力無意愿有能力有意愿無意愿無能力有能力授權培養訓練激勵放棄四類員工管理辦法工具18 馬斯洛的需求激勵模式馬斯洛需求理論圖自我實現需求尊重需求社交需求安全需求生理需求工具18 馬斯洛的需求激勵模式需求層次個 人自我實現需求責任感，與上下級充分溝通，有挑戰性的工作，參與高度決策尊重需求成就感，承認，公平待遇，他人崇拜社交需求聚會，生日禮

23、物，旅游，與同事相處融洽，公司內氣氛和諧安全需求醫療保險，定期體檢，安全的工作環境，高津貼，穩定的工作，產假生理需求高薪，獨立的工作空間，浴室，空調，公家車，班車，不加班，便宜的住房對個人的應用工具18 馬斯洛的需求激勵模式對組織的應用需求層次組 織自我實現需求給予事業成長機會 ； 鼓勵創造力；鼓勵成就尊重需求公布個人成就；贊揚良好表現；經常給予回饋；給予更大工作責任社交需求舉辦社交活動；組織團隊安全需求營造工作安全感；提供福利；提供安全的工作環境生理需求提供公平薪金；提供足夠的休息時間；提供舒適的工作環境工具19 權衡效率與效果有效果有效率無效果無效率無效果無效率有效果無效率有效率無效率無效

24、果有效果效率=產出/投入 效果=達成的預期目標工具20 情境領導模型 “情境領導”的核心思想：根據情境的不同及對員工準備度的判斷，領導者適時調整自己的領導風格，并根據權力基礎來實施領導，從而實施有效的管理和領導。工具20 情境領導模型根據能力和意愿將員工分為四類R1：既沒意愿也沒能力 R2：有意愿但沒能力 R3：有能力但沒意愿R4：既有能力也有意愿愿跟隨者狀態領導者行為根據任務行為和關系行為的不同側重，可將領導模式分為四種 S1：教練方式：多職責、少關系，進行具體指示和嚴格監督S2：引導方式：多職責、多關系，解決決策緣由并允許討論S3：參與方式：多關系，少職責，共同討論并協助其自行決策S4：授

25、權方式：少職責、少關系，下放決策和實施權力只需一顆真誠的心工具21 反饋的“JOHARI視窗”別人行動的20%別人聽懂的40%別人聽到的60%嘴上說的80%你心里想的100%基層員工30%主管40%部門經理56%總經理63%董事長100%溝通漏斗信息漏斗工具21 反饋的“JOHARI視窗”了解給予反饋尋求反饋自我不了解了解不了解他人公開盲點未知隱蔽擴大“公開”區域 工具22 溝通反思環可以觀察到的資料和經驗我選擇我所觀察到的信息我賦予意義建立信念付諸行動心智模式的形成過程 工具22 溝通反思環“推論的階梯”示意圖 可以觀察到的“原始資料到和經驗從觀察中，我選擇了想要的”資料我賦予這些資料意義根

26、據我的詮釋，我做了一番假設我下了結論對于這個世界我采納了某些信念我組織自己的信念采取行動反射環路：我們的信念會影響我們下次選擇的資料工具23 如何避免溝通中出現的問題造成溝通問題的原因：不會傾聽（知覺過濾、雞尾酒會效應）缺乏換位思考的能力認知風格差異價值觀念差異溝通風格差異不恰當的身體語言未考慮溝通的背景（時間、地點、場合）工具23 如何避免溝通中出現的問題克服溝通中常見問題的技巧：阻止不健康的爭論 休息片刻 改變參加者的態度（雙贏心態扭轉） 發泄情緒 與分歧方秘密會談 借用幽默來緩解壓力工具23 如何避免溝通中出現的問題克服溝通中常見問題的技巧 ：避免被某個人或小集體控制 實施公正原則 勸請每個人都參與 進行提醒某個選擇形成某種命運工具24 用”剝洋蔥法“設定職業目標終極目