1、員工激勵(lì)機(jī)制與技巧 激勵(lì)涉及兩方面問(wèn)題，一是組織的激勵(lì)機(jī)制，二是管理者的激勵(lì)技巧。員工激勵(lì)，二者必須兼顧。激勵(lì)就是通過(guò)適當(dāng)?shù)姆椒ぐl(fā)員工、的工作熱情和積極性，引導(dǎo)、規(guī)范員工按組織的要求做事，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)。國(guó)內(nèi)外許多人力資源研究或咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)員工激勵(lì)調(diào)研后認(rèn)為，員工加入組織普遍看重的因素位列前三的分別是：組織因素、工作因素和領(lǐng)導(dǎo)因素。 組織因素：如企業(yè)的知名度、薪酬、福利等同激勵(lì)機(jī)制相關(guān)的因素。 工作因素：如崗位與個(gè)人興趣的匹配程度，工作的挑戰(zhàn)性和給自己帶來(lái)的成就感，工作時(shí)間與生活的協(xié)調(diào)程度，是否有培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會(huì)等。 領(lǐng)導(dǎo)因素：如直接主管是否值得信賴，其靈活度和培養(yǎng)下屬的能

2、力等. 而員工離開(kāi)組織位于前三位的普遍原因是什么呢?恰恰是員工加入組織的這三個(gè)普遍原因的倒序：領(lǐng)導(dǎo)因素、工作因素與組織因素。美國(guó)專門(mén)研究人才管理的Talent Keeper公司得出的結(jié)論為：?jiǎn)T工流失的首要原因是直接主管，占到離職員工的34。 可見(jiàn)，激勵(lì)機(jī)制有助于組織吸引人才，而留住人才更要靠經(jīng)理人的管理技能，這其中，激勵(lì)機(jī)制的建立是基礎(chǔ)，激勵(lì)技巧的運(yùn)用是關(guān)鍵。激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容和實(shí)施手段組織激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容包括三個(gè)支點(diǎn)和三條通道(見(jiàn)圖表1)。 三大支點(diǎn) 三個(gè)支點(diǎn)為組織目標(biāo)體系、誘導(dǎo)因素集合和個(gè)人因素集合。 組織目標(biāo)體系 組織目標(biāo)體系這一支點(diǎn)，為激勵(lì)機(jī)制設(shè)定了激勵(lì)的目的和標(biāo)準(zhǔn)。組織的戰(zhàn)略目標(biāo)首先要簡(jiǎn)潔

3、、明確、可評(píng)估，最好有量化指標(biāo)；其次要有挑戰(zhàn)性；再次要有優(yōu)先次序。此外，還需要具有相容性個(gè)人目標(biāo)、局部目標(biāo)相容于組織整體目標(biāo)，短期目標(biāo)相容于長(zhǎng)期目標(biāo)。 誘導(dǎo)因素集合 誘導(dǎo)因素集合體現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制的具體手段。這一支點(diǎn)是指組織為員工提供什么樣的激勵(lì)措施和方法，它是激勵(lì)機(jī)制最核心的內(nèi)容。激勵(lì)策略和方法的選擇與實(shí)施應(yīng)遵循一些必要的原則(見(jiàn)圖表2)。 個(gè)人因素集合 個(gè)人因素集合這一支點(diǎn)關(guān)注的是作為激勵(lì)機(jī)制受益者的員工的特點(diǎn)：既包括個(gè)人需要、價(jià)值觀等決定個(gè)人加入組織的因素，也包括個(gè)人能力、素質(zhì)、潛力等決定個(gè)人對(duì)組織貢獻(xiàn)大小的因素。員工個(gè)人因素是激勵(lì)機(jī)制有效性的依據(jù)。 三大通道 激勵(lì)機(jī)制的三條通道為分配制度、行

4、為規(guī)范和溝通渠道。 分配制度 分配制度將誘導(dǎo)因素集合與組織目標(biāo)體系聯(lián)系起來(lái)，反映的是企業(yè)的獎(jiǎng)酬資源分配及激勵(lì)措施和方法與個(gè)人績(jī)效水平之間的關(guān)系，即員工應(yīng)該在什么樣的情況下獲得什么樣的獎(jiǎng)懲。員工個(gè)人通過(guò)分配制度看到自己努力工作后得到的獎(jiǎng)酬的可能性、多寡和具體內(nèi)容。合理的分配制度必須以科學(xué)有效的目標(biāo)和績(jī)效管理作為后盾。 行為規(guī)范 行為規(guī)范將個(gè)人因素集合與組織目標(biāo)體系連接起來(lái)。員工個(gè)人通過(guò)遵守行為規(guī)范實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，進(jìn)而得到獎(jiǎng)酬；組織通過(guò)行為規(guī)范控制和監(jiān)督員工工作。員工的行為不僅要靠制度、守則來(lái)約束，更有效的是依靠積極健康的企業(yè)文化。行為規(guī)范保證激勵(lì)機(jī)制在關(guān)注目標(biāo)結(jié)果的同時(shí)兼顧過(guò)程控制。 溝通渠道 溝

5、通渠道將個(gè)人因素集合與誘導(dǎo)因素集1。與組織內(nèi)外環(huán)境相適宜原則·與組織內(nèi)在環(huán)境相適宜是指誘導(dǎo)因素要與員工的主導(dǎo)需要的滿足相適宜·與員工的心態(tài)和習(xí)慣相適宜，與組織自身的實(shí)力和條件相適宜·與組織外部環(huán)境相適宜是指誘導(dǎo)因素應(yīng)符合社會(huì)道德、風(fēng)尚、文化、習(xí)俗·與社會(huì)政治、法律制度相統(tǒng)一(這一點(diǎn)尤其值得跨國(guó)、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的企業(yè) 注意)2共同性與差異性相結(jié)合的原則 對(duì)企業(yè)中的不同員工群體，誘導(dǎo)因素應(yīng)有差異。對(duì)特定員工群體的激勵(lì)方 法又要有共同!生o，_3利益兼顧原則 誘導(dǎo)因素要兼顧組織、群體和個(gè)人三方利益，不可偏廢任何一方。4。目標(biāo)協(xié)調(diào)統(tǒng)一原則 。i 誘導(dǎo)因素是否有效，關(guān)

6、鍵要看能否使員工在達(dá)成組織目標(biāo)的同時(shí)，滿足其 個(gè)人目標(biāo)。 。5。正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相配合原則 正激勵(lì)有利于組織目標(biāo)的行為，負(fù)激勵(lì)不利于組織目標(biāo)的行為。單純強(qiáng)調(diào) 正激勵(lì)(獎(jiǎng))而不適當(dāng)運(yùn)用負(fù)激勵(lì)(懲)手段，將會(huì)削弱激勵(lì)的作用。合連結(jié)起來(lái)。組織通過(guò)多種溝通渠道把握員工個(gè)人的各種需要和工作動(dòng)機(jī)，從而確定相應(yīng)的激勵(lì)措施和方法。員工通過(guò)溝通渠道了解組織有哪些激勵(lì)方法，以及怎樣才能獲得自己所需要的獎(jiǎng)酬激勵(lì)。溝通渠道的完善保證了激勵(lì)機(jī)制的公正透明。 當(dāng)然，激勵(lì)機(jī)制的建立不是一勞永逸的工作，盡管在一段時(shí)間內(nèi)具有穩(wěn)定性，但隨著員工個(gè)人因素的變化，激勵(lì)機(jī)制也需要做出相應(yīng)的調(diào)整和創(chuàng)新。 五類激勵(lì)手段和相應(yīng)的實(shí)施方法 既然

7、激勵(lì)機(jī)制中誘導(dǎo)因素即激勵(lì)手段為核心內(nèi)容，那么組織究竟可以為員工提供什么樣的激勵(lì)措施和方法呢?通過(guò)對(duì)全球各類組織，尤其是世界500強(qiáng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的研究和分析，我們可以將激勵(lì)機(jī)制的手段歸納為以下五大類，組織可以根據(jù)各類員工的個(gè)人因素選擇和確定適合本組織的激勵(lì)措施和方法(見(jiàn)圖表3)。圖表3五大激勵(lì)手段與方法 從目前國(guó)內(nèi)員工的需求現(xiàn)狀來(lái)看，住房、職業(yè)安全、能力提升、經(jīng)濟(jì)安全、身體健康為主導(dǎo)需求。可見(jiàn)，物質(zhì)激勵(lì)還不能僅僅作為保健因素來(lái)看待，組織在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，物質(zhì)激勵(lì)手段仍要精心打造。但必須記住的是，物質(zhì)激勵(lì)不是長(zhǎng)久的激勵(lì)手段，雙因素理論所提倡的激勵(lì)因素會(huì)使員工更持久地敬業(yè)。 管理者應(yīng)具備的四項(xiàng)激勵(lì)技

8、巧 如果說(shuō)激勵(lì)機(jī)制為管理者提供了員工激勵(lì)的資源，那么管理者的激勵(lì)行為和技巧才是員工激勵(lì)的真正保證。而技巧的展現(xiàn)需要通過(guò)理論來(lái)指導(dǎo)。有關(guān)員工激勵(lì)的重要理論可以歸納為以下四類： ·人性激勵(lì)理論 ·內(nèi)容型激勵(lì)理論 ·過(guò)程型激勵(lì)理論 ·行為改造型激勵(lì)理論 下面我們以這四種理論以依托，具體來(lái)講激勵(lì)技巧。 對(duì)員工工作態(tài)度的激勵(lì)技巧 人性激勵(lì)理論對(duì)人做出性善或性惡的假設(shè)。在現(xiàn)實(shí)中，我們應(yīng)該說(shuō)“好人”還是多數(shù)的。 但組織需要的員工并不只單純指他是“好人”就夠了。即使都是“好人”，對(duì)工作的態(tài)度也很可能有很大差別，而員工對(duì)工作的態(tài)度會(huì)影響他對(duì)組織的貢獻(xiàn)度。 概括來(lái)說(shuō)，一個(gè)人

9、對(duì)工作的態(tài)度可以分為三種： 第一種，認(rèn)為工作是謀生的手段，看重的是它的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。 第二種，認(rèn)為工作是盡責(zé)的手段。工作不一定是自己喜歡做的，但作為人的屬性應(yīng)該為社會(huì)和他人做些什么，以此體現(xiàn)作為一個(gè)人的價(jià)值。工作和生活應(yīng)該分清。 第三種，認(rèn)為工作是人生中不可或缺的有機(jī)組成部分，應(yīng)該是人生的一大樂(lè)趣。工作和生活講究平衡，相互產(chǎn)生積極影響。 持第一種工作態(tài)度的員工，通常并不在意自己是否成功，而更關(guān)注過(guò)好日子，比如許多剛剛進(jìn)城打工的農(nóng)民工。管理者應(yīng)該注重給予這樣的員工物質(zhì)激勵(lì)，并對(duì)他的個(gè)人生活多加關(guān)心。 持第二種工作態(tài)度的員工，通常通過(guò)工作獲得成功感，從生活中獲得幸福感。對(duì)于這類員工，管理者可以經(jīng)常與之

10、溝通其所從事工作的價(jià)值和意義，并盡力為其提供符合其興趣和性格的工作和任務(wù)，會(huì)對(duì)其起到激勵(lì)作用。 持第三種工作態(tài)度的員工，將工作和生活看得同等重要，因而他們的成功感和幸福感可以合二為一。這樣的員工崇尚自我激勵(lì)，管理者對(duì)他們的管理方式應(yīng)當(dāng)更為信任，做到充分授權(quán)、平等溝通。了解員工的工作態(tài)度并發(fā)掘其成功觀和幸福觀，應(yīng)該是管理者激勵(lì)員工的起點(diǎn)。 對(duì)員工需求的激勵(lì)技巧 內(nèi)容型激勵(lì)理論告訴我們，人的需求是多種多樣的。現(xiàn)代職場(chǎng)人的人生需求可以從以下7個(gè)方面來(lái)分析： ·經(jīng)濟(jì)條件：不僅指一個(gè)人的財(cái)務(wù)來(lái)源，還包括一個(gè)人的理財(cái)需求 ·知識(shí)教育 ·職業(yè)生涯 ·身體健康 

11、3;社交圈子 ·家庭生活 -精神追求：如是否有信仰，有什么樣的興趣愛(ài)好，文化娛樂(lè) 一個(gè)員工在人生的某個(gè)階段對(duì)以上7個(gè)方面的需求程度會(huì)有強(qiáng)有弱。譬如，剛進(jìn)入職場(chǎng)的員工由于住房的需求，可能對(duì)經(jīng)濟(jì)條件更加看重。工作了一段時(shí)間的員工，當(dāng)發(fā)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展出現(xiàn)瓶頸時(shí)，那么他對(duì)知識(shí)教育和職業(yè)生涯會(huì)更加關(guān)注。中年員工可能會(huì)更注重身體健康。員工失意時(shí)會(huì)向往更廣的社交圈子。成了家的員工更講求工作與家庭生活的和諧。事業(yè)有成的員工，精神方面會(huì)有更多的追求。 作為管理者的你了解、理解下屬現(xiàn)階段的最強(qiáng)烈的需求嗎?也許你的管理權(quán)限并不能讓你滿足員工的需求，也許你無(wú)法改變組織的薪酬結(jié)構(gòu)以滿足員工對(duì)經(jīng)濟(jì)條件的期望，但至少

12、你可以向上級(jí)反映員工的合理訴求。即使不能直接滿足員工經(jīng)濟(jì)條件方面的要求，也可以引導(dǎo)員工用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看待現(xiàn)時(shí)工作的前景及這一工作在員工整個(gè)職業(yè)生涯中的價(jià)值。 對(duì)員工心理的激勵(lì)技巧 過(guò)程型激勵(lì)理論要求管理者不僅要關(guān)注人的工作態(tài)度和人生需求，還要關(guān)注其面對(duì)具體任務(wù)如何將動(dòng)力轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的心理過(guò)程。從某種角度來(lái)說(shuō)，組織的激勵(lì)機(jī)制著眼于如何讓員工按組織的要求去做，而管理者的管理技巧則要著眼于員工為什么不按組織的要求去做。 美國(guó)管理顧問(wèn)弗尼斯經(jīng)過(guò)15年、查訪25000名經(jīng)理的親身經(jīng)歷后得出，員工“不聽(tīng)話”主要有以下16個(gè)原因(見(jiàn)圖表4)。圖表4員工不按組織要求做事的16個(gè)原因作為管理者，你如何預(yù)防上述16個(gè)

13、原因的發(fā)生呢?針對(duì)以上同員工心理相關(guān)的問(wèn)題，可以采取如下預(yù)防性激勵(lì)行為(見(jiàn)圖表5)。圖表5管理者的預(yù)防性激勵(lì)行為 對(duì)員工行為的激勵(lì)技巧 行為改造型激勵(lì)理論提示管理者正激勵(lì)可以強(qiáng)化組織所期望的行為，負(fù)激勵(lì)和挫折可以預(yù)防和制止不利行為的發(fā)生。 贊揚(yáng)與肯定對(duì)人的正激勵(lì)作用毋庸置疑。除應(yīng)得的薪水之外，員工也需要感到他們?cè)诠ぷ髦凶龀隽艘环葚暙I(xiàn)，他們的努力有成果并得到組織和主管的賞識(shí)。真誠(chéng)的感謝和贊揚(yáng)，既表達(dá)了主管對(duì)員工某種行為或價(jià)值的欣賞，也會(huì)鼓舞員工繼續(xù)表現(xiàn)出你所看重的行為，使這種行為漸漸蔚然成風(fēng)。 然而，這看似可以信手拈來(lái)的簡(jiǎn)單激勵(lì)技巧，卻常常被管理者忽視，或千篇一律地說(shuō)一句“G00d iob(干得

14、不錯(cuò))!”這會(huì)讓員工感到主管的表?yè)P(yáng)很虛，或并未真正在意。要想讓你的贊揚(yáng)打動(dòng)員工，可采用“BET拜一拜”法(見(jiàn)圖表6)。圖表6贊揚(yáng)員工的“BET拜一拜”法 這樣的表?yè)P(yáng)和感謝顯得“羅嗦”是不是?但如果你是被感謝的對(duì)象，是這樣的“拜一拜”，還是主管一句“好樣的”、“謝謝”了事，更能打動(dòng)你呢?不管你用何種方式贊美員工，一定要讓他感受到你的重視和真誠(chéng)。 也只有當(dāng)員工感受到你是一個(gè)樂(lè)于贊美別人的管理者時(shí)，你對(duì)他們適時(shí)的嚴(yán)厲和批評(píng)才更易于讓他們接受。一個(gè)好的管理者，不僅要善于扮“紅臉”，該“狠”的時(shí)候也要敢于扮“白臉”，因?yàn)閱T工不僅期望主管要親和，還期望他有魄力。 說(shuō)到親和力和魄力，我們必須要談?wù)劰芾碚邞?yīng)如何看待與員工的友誼。友誼并不意味著管理者要把員工視為知己，或者