1、一、全新的柯氏一級評估反應量表在20世紀50年代，基于工作中的實際應用，唐納德·柯克派屈克在他的博士論文中開創性地提出了四級評估的初始概念。然而對于接下來的50年中四級評估將會演變成什么，當時的唐納德（Don Kirkpatrick）并沒有任何明確的想法。但是現在，大多數學習與發展領域的專業人士對柯氏四級評估都很熟悉，并且幾乎所有做培訓效果評估的人士都在以某種方式使用它。不幸的是，這么多年以來，柯氏四級評估模型的應用并沒有發揮它應有的效力。對柯氏四級評估的內涵和精髓的誤解以及實際應用中的偏差，極大地限制了該評估方法的效用。為此，我們深感有責任糾正這些偏差，并且為廣大培訓同行展示一個全

2、新的柯氏四級評估。此外，通過引入全新的柯氏四級評估，我們能夠更容易地應用它，從而最大限度地提高培訓效果。圖表1中展示的是全新的柯氏四級評估模型。這個模型通過一種簡單的、可視化的方式來表述如何應用各級評估來強化培訓效果。新的模型將一級評估和二級評估結合在一起。這是因為學員對培訓的直接反應和對知識、技能及態度的獲取是同步發生的。從一個改進型評估（在培訓的過程中）的立場來看，好的培訓師會非常警覺地觀察到學員是否既投入地參與到培訓中（一級）又學會了應當要學習的內容（二級）。這兩個層級的改進型評估可以通過各種正式的或非正式的方法來進行。相對于改進型評估，總結型評估（在培訓結束后）通常采用比較正式的方法，

3、較常見的是調研問卷（一級評估）和知識或技能操作測試（二級評估）的組合。第四級：業務結果由培訓及強化措施帶來的期望的業務結果第三級：行為改變學員在多大程度上將培訓中所學到的應用到工作中并帶來相應的行為改變第二級：學習結果通過參與培訓，學員獲得了多少應當獲得的知識、技能和態度第一級：學員反映參訓學員對培訓喜好程度的反應圖表1 全新的柯氏四級評估如果培訓計劃得當，實施有效，第一級和第二級的評估合理充分，那么學員在工作中的行為改變以及獲得預期業務結果的過程就會相對快一些。這就意味著圖表2中指向三級行為改變和四級業務結果的箭頭就會相對短一些。然而在實際應用中，圖中箭頭所代表的差距（即從較低層級的評估向較

4、高層級的評估的跨度）通常是非常大的，而且對于學習團隊而言如何跨越是一個很難弄清楚的障礙。因此在即將連續登載的四篇文章中，第一級和第二級的評估從某種程度上將會被重新定義為幫助學員有效地操作實際工作（第三級）和產生業務結果（第四級）所做的準備工作。此外，全新的柯氏四級評估模型 （見圖表2）還引入了一個新的機制監督和調整 （見橘黃色的矩形區域）。這個監督和調整的矩形覆蓋了所有三級評估和一部分四級評估的流程和活動。其目的在于針對第三級和四級評估過程中的各環節以及相應的評估方法和活動進行適當的監督和調整。這個矩形代表了增強培訓給企業帶來更大價值的機會區域。關于如何應用這個機制來有效地提升培訓所帶來的價值

5、，我們將在這個系列的第三篇文章中討論它。首先，我們將重點描述第一級學員反應。業界對柯氏一級評估的認知現狀今天，全球大多數的組織都在使用一些量表來進行某種形式的一級評估。他們稱這些量表為“反應量表”、“微笑量表”或“快樂指數量表”。其評估方法以調研方式為主，并且在培訓結束后以書面或網絡的形式立即實施。第一級評估學員反應及參訓學員對培訓做出的直接反應經過多年的使用，這些反應量表現在已經被極大地改進了，甚至有些已經通過某種技術手段實現了自動化。因為它們在企業中的應用極為普遍，以至于許多企業簡單地認為它們就是培訓評估的全部。通常來說，設計得非常優秀的反應量表能夠給我們提供一些很有價值的數據或信息。這些

6、數據和信息一方面可以幫助我們改進培訓項目，另一方面能夠顯示出初始階段中培訓對企業盈利提升作用的有力證據。但不幸的是，只有較少的反應量表是設計得非常合理的。絕大多數的反應量表都在一個非常奇特的方面犯錯誤它們的關注點在培訓師，而不是參訓的學員。正是由于這個原因，我們必須要考慮改變一級反應量表的設計思路。現實情況：我們現在在哪里？瀏覽一下你設計的一級反應量表。你很可能發現量表中的問題是關于講師、培訓材料和方法、或培訓設施、或環境。請看以下的這些短語你是否似曾相識： “講師?”； “練習?”； “培訓材料?”； “培訓設施?”； “課程內容?”； “學習目標?”； “餐飲?”；.上面這種類型的問題的關

7、注點是如何評價講師。然而，一級評估所關注的重心應當是參訓學員所得到的收益以及與對他們的工作崗位需求的滿足。這些以講師為中心的反應量表所產生的不良后果是：參訓學員通常只愿意花很少的時間和精力去填寫它們。原因是參訓學員沒有發現這些問題對他們有多少價值。思考一下你已經收集到的反應量表的數據如果你回收了很多表格，這些量表中的所有評分都是“5”分，但沒有給出任何評論，你就需要考慮修改你所設計的問題了。這些問題設計出發點要盡可能展現對學員的價值，從而讓學員更有興趣地去填寫它們。應該如何設計以學員為中心的一級評估量表圖表3中羅列了如何從以講師為中心轉變為以學員為中心的一級評估的典型實例。這些問題（實例）與四

8、分制的利開特式量表（Likert Scale）是兼容的。利開特式量表的四分制（1、2、3、4）分別對應于“非常反對”、“反對”、“同意”、“極為贊同”四個選項。評估類別已講師為中心以學員為中心培訓/學習目的講師授課覆蓋到了所有學習目標我能將每一個學習目標與所學習內容聯系起來。我從教材中得到的挑戰是適度的。課程教材/材料教材的難易程度是和我目前的水平。各種課程材料的組織良好。課程材料對授課內容是有益補充。我能很容易的找到我所需要的課程材料。課程材料對我工作上的成功有很大的幫助。內容相關性培訓內容與我的需求相關我能夠將我所學到的內容應用到實際工作中去。講師授課將是能夠有效傳遞授課內容講師在建立學員

9、互動方面很好講師授課的進度適中講師顯示出對培訓主題的極大激情我能夠很投入地參與培訓對我來說，積極參與各項學習活動很容易課程的進度讓我很舒適為了真正學會，我能夠熱情投入到課程中去講師風格將是能很好的組織管理課堂活動講師允許在課堂中提問題練習和活動很有用我能夠積極參與到課堂活動中去我得到了充分的機會去問問題我得到了充分的機會去練習我需要掌握的技能休息在課程中，休息的間隔是適合的在每次休息后，我感到我的學習狀態得到回復設施培訓教師很舒適我發現培訓教室的布置和氛圍很有利于學習圖表3 一級評估的典型實例全新的柯氏一級評估。全新的柯氏一級評估（學員反應）的定義包括兩個新的維度：學員的學習參與程度和與工作的

10、相關性。這兩個維度也能確保培訓是為了學員和圍繞著學員，而不是講師。在現實中，有些學員參加培訓是因為他們主管要求他們必須這樣做。因此，他們參訓的積極性通常不高。這容易給參訓學員造成一種錯覺，那就是其他人會對學員的學習以及隨后的工作績效負責。然而通過盡可能地將一級評估的問題轉化為以學員為中心的問題，參訓學員將能在培訓中盡可能主動地發現更多的課程價值。這能引導他們更加嚴肅地看待他們的學習經歷以及認真填寫一級評估的反應量表。培訓的最終目的許多一級評估的反應量表的另一個缺陷在于它們很少引導參訓學員關注培訓的最終目的：改進績效和增加個人對組織完成使命或實現戰略目標的貢獻。下面是一個簡單的彌補措施：增加一些

11、培訓后將會發生什么的問題。我們舉出了一些典型實例，也列出了它們與柯氏各級評估的關系。我相信我所學到的內容值得應用到我的實際工作中去（第二級）我很自信我能夠將所學的應用到工作中去（第二級）我知道參訓的期望是什么（第三級）我能夠將所學到的應用到工作中去（第三級）當我在工作中應用所學的，我不會有任何障礙（第三級）我認為我的努力能夠給組織帶來積極的結果（第四級）如果你有更多的時間或精力去瀏覽學員的反饋，最好可以問一些開放式的問題來獲得更豐富的信息。下面是些例子：在這個課程中，你所學到的最重要的三個方面是什么你計劃將哪些學到的內容應用到你的工作中去為了應用你所學到的，你需要什么樣的幫助當你在工作中應用這

12、些新技能時，你預期會遇到什么樣的障礙你如何去克服這些障礙如果你能夠成功地應用所學到的，最終你會為你的組織做出什么樣的貢獻合理地設計一個以學員為中心的一級評估反應量表能夠給組織帶來很大的收益。因為學員能夠理解花時間填寫它的目的，我們可以用這個量表得到更加真實和豐富的數據。通過增加第二、三和四級評估有關的問題能使該反應量表對你和學員都有更大意義和作用。本文的作者邀請你能花些時間來回顧和修改你的一級反應量表以獲得更大的收益。二、全新的柯氏二級評估，學員信心與承諾的重要性布萊恩的故事布萊恩是美國一家大的保險公司的銷售代表，他極為聰明并且銷售業績突出。由于在這家公司工作了足夠長的時間，他能夠自如地處理各

13、種問題: 他知道應該如何應對銷售過程中所遇到的政治、文化、官僚作風等敏感問題，也知道如何達到他所設定的各種目標。布萊恩最近被提拔為一個業務部門的經理，這使得他非常興奮并對未來充滿了樂觀。他的新職責是帶領一個12人的銷售團隊來提高公司在美國東北部地區的銷售業績。公司知道僅僅賦予布萊恩一個新的職稱、漂亮的辦公室、更高的薪水，以及美好的愿望是遠遠不夠的。于是，公司為布萊恩量身定制了一個培訓計劃，以幫助他完成從一個銷售人員到公司領導者的轉變。他參與了領導力、輔導技巧和管理技能等培訓。為了強化課堂培訓的效果，他也閱讀了大量的學習材料及案例。與此同時，布萊恩與其他學員一道也參與了各種角色扮演，以盡可能地模

14、擬他們實際工作中可能遇到的問題。他們甚至將角色扮演的過程進行了攝像，以便判斷隨著知識和練習的增加，他們在技能方面的提高程度。 布萊恩對這些培訓非常投入，也很滿意。他深信這些培訓將非常有助于他成為一個優秀的管理者。就此而言，第一級的培訓評估目標達成了（見圖表1）。布萊恩也掌握了作為一個團隊領導者所必需具備的知識和技能，并且相關知識和技能的考核結果也顯示出他已經具備了所需要的管理能力。因此，布萊恩為自己將要成為一名好的管理者并且可能為公司帶來上佳業績感到非常興奮。所以，傳統的第二級培訓評估的目標也達成了。然而，盡管接受了良好的培訓，布萊恩在如何將課堂上所學到的技能應用到他的工作實踐中犯難了。例如，

15、布萊恩對于輔導那些以前是他的同事，但現在卻成為他的直接下屬的員工有些尷尬。由于他經常回避對本部門下屬的輔導，部門的銷售業績受到了影響。由此可見，第三級（行為改變）和第四級（業務結果）培訓效果沒有落實。在六個月之后，布萊恩對成為一位團隊管理者的工作厭倦了，同時也沮喪不已，他甚至希望做回以前的工作。那么，問題的癥結在哪里？其實，根源在于第二級評估過程中的缺失：布萊恩缺乏將所學到的領導力技能應用到實際工作中的信心和承諾。學員信心信心和承諾是柯氏二級評估新增加的兩個考量。在這里，“信心”被定義為“我相信我能將所學的知識應用到我的工作中去”。經常見到學員在離開培訓教室的時候，總是與其他學員竊竊私語：“這

16、個老師根本不了解我回到工作中將會遇到什么樣的情況或挑戰”。從下列常見的原因中可以看出，要把課堂上所掌握的知識應用到實際工作中，還有很長的路要走。這些最常見的原因包括：對期望的工作績效的設定不清晰。更糟糕的情況是：主管甚至打壓學員對新知識的應用。沒有確保員工責任心的企業文化。高層管理者不能起到模范帶頭作用。工作優先順序的沖突與混亂。在困難的情形下，缺乏相應的支持和資源。在本文開始的故事中，布萊恩以及其他類似的人，非常需要講師在培訓中直截了當地指出他們想要在工作中自信地應用所學的技能如何應對可能會面臨的障礙和困難。相對來說，培訓教室是談論這個問題的最佳的場合。為了提高學員將所學的知識和技能應用到工

17、作中的信心，講師可以從以下幾個方面著手：1. 在學員掌握了相關的知識和技能之后，講師應該引導學員開展一個討論：當我們試圖將新的知識和技能應用到工作中，將會發生什么樣的情況？如果學員指出一些應用中可能會遇到的障礙，則要共同討論相應的應對策略。2. 在培訓評估表中，可以包含一個應用所學的知識或技能相關的信心方面的問題。例如，一家美國的政府機構采用了這樣一個評估問題：“在多大程度上，你有信心將培訓所學的知識/技能應用到你的工作中？”這個評估問題采用從1到10的10個數量值，1代表“毫無信心”，10代表“充滿信心”，學員根據自身情況進行選擇。3. 如果對于該問題回答的分值低于標準值（在上面的這個例子中

18、，即分值低于8），則需要進一步挖掘以找到原因。方法可以采用一對一的訪談、課后討論、或者正式的小組訪談等。4. 如果最終的反饋結果顯示：（造成知識應用的）問題源自于與崗位有關的文化或環境，那就需要做一些屬于第三級評估（即行為改變）的工作了。此時，講師就不能僅僅局限于設計、開發和教授課程的角色，而是應當深入到學員的工作場所中，了解如何才能改善工作環境以解除應用新知識或技能的制約。通常來說，解決這類問題的主要方法是提升責任心以及通過其他支持措施。一旦一個清晰的績效支持系統搭建起來，就意味著對學員提供培訓后的跟進輔導的條件具備了。學員承諾新柯氏二級評估中的另一個考量是學員承諾。簡而言之，學員承諾代表“

19、我愿意盡力將（培訓中）所學的知識/技能應用到工作中去”。盡管學員有信心將所學知識應用到工作中，但可能不想或者只有些許的意愿付諸行動。造成這種現象會有很多原因，包括：相較于以前習慣，新的行為的發生需要更多的努力，而且不那么順手。主管不能給予充分的支持。即便不使用新學的知識/技能，也沒有任何不良的后果和責任。缺乏清晰的理由使學員非使用新學的知識/技能不可。即便我們可以強迫學員將新的知識或技能應用到工作中，他們的內心可能并不情愿。一旦這種硬性要求被取消，新知識或技能的應用往往就中止了。我們前面所提到的那家美國政府機構認為：學員承諾與學員信心是同等重要的。因此，他們的培訓評估表中同時也包括這樣一個問題

20、：“在多大程度上，你承諾將培訓中所學的知識/技能應用到你的工作中？”他們采用10分制（從“根本不愿意”到“完全愿意”），讓學員進行選擇。如果調研或訪談結果顯示學員承諾分值偏低，那就需要進一步查找原因。對于選擇分值在7分或7分以下的學員，分析低承諾原因的一個切實可行的辦法就是采用一系列自上而下的問題。下面是一個例子：如果你對該問題（學員承諾）選擇一個7或低于7的分值，請逐一回答下列問題。請選取下列所有適用于你的選項。我對應用所學知識到工作中的承諾不高，主要是因為：我還不具備必要的技能我還不確定我需要達到什么樣的期望我有其他更重要的事情要做沒有人要求我非得這么做無論我做與不做，都沒有人關注即便這么

21、做，也沒有獎勵/獎金其他（請詳細說明）：_一旦找到了導致低承諾的理由，我們就可以采用類似提高學員信心的方法去提升學員承諾。新柯氏二級評估以公式來表示的新柯氏二級評估的官方定義是：新柯氏二級評估知識技能態度信心承諾這個延展后的柯氏二級評估的定義有助于學員更好地面對由學習過渡到行為轉變的過程中普遍存在的挑戰和問題。高度的學習遷移是確保培訓能帶來重要的業務結果（第四級評估）的唯一道路。布萊恩以及像他一樣的所有學員都應當得到他們應該享有的幫助，以幫助他們取得工作上的成功。為此，不要忽略了學員信心和學員承諾的重要性，并且留意他們對最終業務結果的提升作用。三、全新的柯氏三級評估行為改變培訓專業人士享受不起

22、僅僅著眼于學習活動本身而忽略其他方面的奢華。想成為一個強大的績效改進團隊的一員，成為完成企業使命的突出貢獻者，第三級評估是關鍵一環。盡管第三級評估在業界的應用很不到位，我們仍將提出一些新的看法。實際上，柯氏公司把柯氏第三級評估稱為“缺失環節”這個環節是聯系學習（第二級評估）與業務結果（第四級評估）的重要橋梁，但在實際操作中，其價值卻被嚴重低估甚至忽略了。 “缺失環節”全球所有培訓專業人士都在進行著培訓項目的設計、開發及實施，或者說在這些方面很有經驗。但是，他們卻并不擅長于如何確保學員能學以致用，某些培訓同行甚至還認為這不是一個值得擔憂的問題。盡管已經有一些文章或書籍在介紹第三級評估（行為改變）

23、的各種方法，但目前業內還沒有找到如何有目的地進行第三級評估，進而達成組織期望的業務結果（第四級）的方法。為何第三級培訓評估如此重要？其原因在于：如果學員不能把所學的知識和技能應用到工作中，不能持續地展現出關鍵行為的改變，期望的業務結果將很難實現，于是戰略目標也就無法達成了。所有的這一切都取決于相關的學習活動、激勵政策、工作流程及操作步驟強有力的執行。但遺憾的是，由于目前缺乏第三級培訓評估（行為改變），大家只能簡單地采用“微笑量表”做第一級評估（學員反應），用課前及課后考試作為第二級評估（學習），并傻傻地期待著第三級（行為改變）和第四級（業務結果）評估結果會自然而然地發生。事實證明，這只是一個美

24、好的“愿望”而已。導致人們對第三級評估缺乏關注的另一根源，在于人們對培訓最終目的認識上的分歧。許多人認為，培訓的終極目的就是為了提供一個“有效的培訓”；然而，越來越多的有遠見的，業務導向型的專業人士認為，培訓的根本目的是為了創造與彰顯“培訓的效用”。有效的培訓：指能提供給學員需要的知識、技能或態度，以使其能夠掌握完成工作所必需的各種關鍵行為的培訓。培訓的效用：指通過培訓及對后繼的強化與監督等措施的綜合使用，取得期望的組織業務結果。長期以來，人們頭腦中存在著這樣一個根深蒂固的觀念：當學員離開培訓教室或者完成網上學習單元的時候，培訓專業人員的工作就結束了。然而，企業的管理者往往不這么認為。他們認為

25、，確保學員學以致用也是培訓及人力資源開發人員的職責。但是，企業管理者誤以為這種轉變會在培訓后無條件的自發產生。我們在這里與大家分享一個案例。美國一家醫療保健公司曾在4年內將同一個培訓項目重復實施了三次，其目的是為了提高病人對服務的滿意度。該公司希望通過這種方式，參訓學員能對培訓滿意（第一級評估），能將所學的知識（第二級評估）應用到工作中，并促成行為改變（第三級評估），最終達成期望的業務結果（第四級評估）。但問題在于，這是一個短期的，以課堂學習為主的培訓，而且在培訓結束后，并沒有相應的強化措施或跟蹤輔導。因此，絕大多數學員回到工作崗位后，仍舊采用參訓前的行為方式，培訓沒有帶來任何工作上的改變。盡

26、管這家公司每年在這項培訓上花費好幾百萬美元，但在病人給出的安全評分上，沒有看到一絲一毫的改變。這個案例的關鍵在于：培訓本身并不足以帶來行為上的較大改變。人們往往習慣于保持原來熟悉的、舒適的行為方式。許多培訓從業人員常常因為同事對他們在培訓上所作出的貢獻不予認可而深感挫折。第三級評估五大實施步驟單單培訓本身能產生的效用是有限的，而可喜的是，擴展后的柯氏第三級評估彌補了這個培訓價值鏈條上的“缺失環節”。同時，這套方法能夠提升培訓對公司業務結果或利潤的貢獻。接下來，我們將介紹如何一步一步地實施第三級評估。第一步：確定關鍵行為明確哪些行為最有可能促成期望的業務成果（第四級評估）的達成。這些關鍵行為的尋

27、找與確定，可以發生在培訓課程設計的過程中，即通過訪談參訓學員的經理或主管的方式來完成。例如，如果所期望的業務結果是將客戶滿意率提高10，我們就可以詢問這些經理：在持續穩定的操作下，哪些關鍵行為會對客戶滿意率的提高有最大的促進作用？可能的關鍵行為有：客戶服務代表堅持不懈地服務于某一特定客戶，直到該客戶所有問題都得到滿意解決。客戶的詢問在一個工作日之內得到回應。標價錯誤在發現后的2小時之內得到及時更正。一個更加正式的確認關鍵行為的方法是由羅伯特布林克霍夫（Robert Brinkerhof）提出的“成功案例法”（成功案例法，羅伯特布林克霍夫，科勒出版社，2003），該方法可以用來幫助確認那些能將組

28、織中最好和最差的員工區分開來的具體行為。我們可以記錄和分析最優秀員工的行為，并將這些行為作為標準用于培訓其他的員工，從而促成公司整體業務結果的提升。第二步：建立必需的驅動力在第三級評估的眾多步驟中，或許最重要的一步就是建立第三級評估過程中所需要的驅動力。這些驅動力不僅能為參訓學員的關鍵行為改變提供支持，而且也能賦予他們行為改變的責任感。必需的驅動力：是指能夠監控、強化、鼓勵和獎勵學員在工作中進行關鍵行為改變的流程和系統。支持關鍵行為改變的驅動力是我們實現三級評估的核心關注點。這些驅動力能夠幫助員工樹立正確的態度，鼓勵他們在工作崗位上嘗試新的行為。對于其他人而言，這意味著責任感：幫助參訓學員并強

29、化這些新的行為。責任驅動力與對應的支持驅動力的適當組合使用，能幫我們建立起一個高效的績效支持體系。只有建立起該體系，才能增加學員參訓后在工作中持續穩定地進行關鍵行為轉變的可能性。當然，上面所提及的各種驅動力，大多數都是來源于外力干預，其最終目的是為了讓學員盡可能地對他們自身的學習與工作績效負起責任來。相比較而言，學員的內在動力比外部干預更有效，也更具持續性。提升責任感的驅動力提供支持的驅動力監控課后行動的計劃工作輔助分析或分析臺追蹤個人關鍵績效指標刷新培訓和社交網絡課后分享/課后轉訓教練輔導績效考核/回顧顧問指導第三級培訓評估高管樹立學習榜樣行動學習激勵與認可全新的柯氏四級培訓評估模型TM形象

30、地表述了各種驅動力是如何圍繞著行為轉變而相互作用的。這些驅動手段相互作用從而形成一個促使行為轉變的系統，進而帶給組織最理想的業務結果。第三步：在培訓中講授關鍵行為培訓界有一個顯而易見的事實：工作中需要執行的關鍵行為，與培訓中所傳授的內容往往脫節。因此，要確保你教給學員的，一定是他們完成工作所必須的關鍵操作。在培訓中，加強相關技能的演練與模擬，不僅可以讓學員知道他們應該做什么，而且還能提供一些練習的機會讓他們親自去做。然而不幸的是，許多培訓的著眼點都不在培訓最終要達成的目標使學員具備完成工作所需要的關鍵操作行為，從而幫組織達成最理想的業務結果。如果培訓的目標不是為了支持組織關鍵業務目標的達成，而

31、是為了實現其他目標，那么，該學習活動就不能稱為真正意義上的“培訓”。例如，某些公司把培訓作為一種員工福利或者額外的獎勵，其培訓目標是表達感謝或嘉獎員工。但這樣做的結果往往事與愿違。這種類型的學習活動往往不能稱作真正的培訓，而應另當別論。第四步：監控和衡量工作中關鍵操作/行為的績效監控和衡量第三級評估中的操作/行為并不是很難也不會很昂貴。根據不同的公司或不同的培訓預算，可采用不同的方法：直接觀察法。對學員、主管、直接匯報人、同事，或客戶進行調研。評估實際的工作產出/結果。采用一對一的訪談或者小組訪談。要降低與實施第三級評估有關的各種擔憂是相當復雜的。但是，我們可以通過對下面兩個關鍵問題的回答來化

32、解這一難題：一是在多大程度上，學員將培訓中所學的知識應用到了他們的工作中去；二是如果沒有，原因是什么。如果學員回到工作崗位后的行為改變達不到期望，對這兩個問題的回答能提供相應的路線圖，以幫助尋找合適的干預手段。不能準確地回答這兩個問題將妨礙我們找到正確的解決方案。第五步：基于反饋信息進行調整持續不斷的監控和衡量第三級評估中的行為改變，能夠讓你在原有計劃的基礎上作一些調整。我們在圖表中的橙色方框中作了具體而形象的表述。換句話說，這里（橙色方框）是奇跡發生的地方。對關鍵行為轉變及驅動力的同步監控，將有助于及時獲得相關的信息和數據。根據這些信息和數據，你可以對原有的計劃作出策略性的調整。只有這樣，才

33、能真正確保培訓中所學到的能夠運用在工作上。如果發現學員在工作中沒有應用培訓中所學的關鍵操作/行為，你可以增加驅動力的使用。如果學員應用了關鍵操作/行為，但仍沒達到期望的業務結果，你應該與學員的經理配合，共同商定在培訓之前所確定的關鍵操作/行為是否是正確的。對于在崗應用狀況的監控，也能幫你獲得一些數據信息以確認培訓的有效性。如果學員能展示如何操作這些關鍵行為，但卻不在工作中應用，這說明問題不在于培訓本身，而是工作環境的某個方面出了問題。監控和調整的流程是為了確保第三級評估始終在正確的道路上前行，更重要的是為了促進期望的業務結果的達成。這樣一來，也能強化培訓作為達成組織目標關鍵環節的地位。第三級評

34、估實施訣竅下面是一些如何使第三級評估事半功倍，進而幫助業務結果最大化的建議：1、明確第三級評估并沒有想象得那么難。先選擇少數幾個關鍵項目或者流程來制定第三級評估的計劃。在制定該計劃的時候，一定要從第四級業務結果開始。根據想要達成的業務結果進行反推，從而尋找和確定那些最有可能幫助達成業務結果的關鍵操作/行為。2、將關鍵行為的數量限定在一定的范圍。關鍵行為的數目并不是越多越好。相反，關鍵行為的數量過多很容易讓員工感到困惑，同時也會為培訓的后期跟進及強化工作帶來管理上的困難。3、選擇能夠與你的項目/流程需要、預算大小，以及公司文化相匹配的第三級評估方法。調研并不一定是最佳或唯一的方法。對于至關重要的

35、行為和項目，最好采用定量和定性評估相結合的方法。如果你確實想要采用調研的方法，Survey Monkey 和Zoomerang是兩個可以考慮的調研平臺。4、在培訓前和培訓中就開始為第三級評估做準備。僅僅因為第三級評估能幫助人們提升責任感，從而期望他們對第三級評估拍手歡迎，這是不現實的。因此，要趁早給學員灌輸一些第三級評估的信息，從而使他們更容易接受第三級評估。例如，告訴學員在培訓后會有一個后期跟進，以幫助他們將培訓中所學的知識和技能應用到工作中去。這些跟進工作不僅可以幫助他們成功地完成工作，而且對他們的將來也是一個投資和積累，從而更好地為企業做貢獻。5、與涉及第三級評估驅動力執行的經理及相關人

36、員提前進行溝通和協調。向這些相關人員解釋在對學員進行實際工作觀察和提供關鍵行為轉變支持方面，他們所應扮演的角色。在必要的時候，應提供相應的培訓、輔導及工作輔助工具。6、在某些學習活動結束之后，緊接著實施一些驅動手段以強化新行為的產生。這個階段只需要側重監控，等學員有更好的心理準備后再進行定性衡量。這個階段的驅動手段可以非常簡單，比如在培訓結束之時，主管來到員工當中問一句“有什么我能幫得上忙的”。四、全新的柯氏四級評估,量化培訓預期全新的柯氏第四級評估業務結果及其領先指標。這些業務結果和領先指標構成了各利益攸關方（Stakeholders）在培訓中獲得的最終成果。衡量標準：讓評估有據可依絕大多數

37、培訓專業人員認為第四級評估（業務結果）最難衡量，從感覺來上說確實如此，但換個角度來看，答案可能恰恰相反。之所以說第四級評估很容易，是因為在這個層級的評估中所需要用到的衡量標準已經被企業的其他各個部門使用和監控了。下面是一些企業利益相關者對培訓應該達到的目的所持有的普遍期望：提高利潤降低成本提高客戶保有率及市場份額上述衡量指標已經被相關的業務線或運營部門監控和跟蹤，培訓人員可以很容易地得到培訓前及培訓后的業務數據，再根據這些業務數據建立起培訓價值證據鏈，以顯示培訓給公司業務帶來的價值。需要注意的是，頂尖人才的保留以及員工敬業度衡量是不包括在上述“普遍期望”之列的。相反，許多企業將這兩類目標歸為企

38、業戰略目標之列。頂尖人才的保留及員工敬業度的提高通常是作為企業戰略目標的實施和達成后的一種副產品，而不是戰略目標的實現本身。用證據鏈展示ROE由于培訓本身與最終要達成的結果之間的距離使得第四級評估被認為是最難操作的。為了展示培訓帶來的價值，柯氏評估采用定性和定量的方法來收集數據，根據這些強有力的證據建立起價值證據鏈，通過故事的方式顯示培訓帶來的價值創造。最終的結果是清晰地展示培訓給利益攸關方所帶來期望回報率（ROE）。期望回報率（ROE）：期望回報率是指一個成功的培訓給利益攸關方所帶來的價值在多大程度上滿足了利益攸關方對培訓所持有的期望。用證據鏈的方式來展示期望回報率（ROE），就像是把各個分

39、散的點串聯起來，這與律師在法庭上做總結陳詞有異曲同工之妙。主要的區別在于，培訓專業人士是通過柯氏四級評估的方法將零散的點串聯起來：對于授課及學習內容的正面反饋（第一級評估：學員反應）學員掌握了培訓中該掌握的知識、技能及態度，同時這些可衡量（第二級評估：知識）將培訓中所學的知識和技能應用到工作中（第三級評估：行為改變）最終達到高層管理者設定的衡量標準（第四級評估：業務結果）建立價值證據鏈是進行期望回報率（ROE）分析的主要目的之一。價值鏈的各個部分體現在培訓前、中、后所采用的各種強化措施為實現利益攸關方的期望所帶來的相對價值。但到底如何才能展示出培訓所帶來的價值是下面值得進一步探討的話題。把終點

40、作為起點 “把終點作為起點”是柯氏四級評估的基本原則之一。以利益攸關方對培訓的期望和產生的業務結果作為出發點，有助于選擇并實施效用及效率高的學習和強化措施。另外，如果在一開始就定義出可見的、可衡量的指標，這將為整個培訓工作的展開提供一個清晰的架構，從而使培訓的實施不偏離方向。這種方法將保證幾乎不會有“無用功”存在，帶來的直接業務結果就是成本的降低。下面是一些如何做到“把終點作為起點”的基本方法。當接到一個培訓需求時，一定要弄清楚產生這個需求的原因。首先，看看是哪項業務需求、業務機會、業務問題導致這個培訓需求的產生。接著，與相關高層管理人員討論他們的培訓期望值，以及為了達到他們所期望的結果應該采

41、取的相關后續強化措施。然后，與這些高層管理者一同將他們提出的寬泛的培訓期望轉化成看得見的、可衡量的業務結果。在這個過程中，你需要問的一個關鍵問題就是：在你看來，這個培訓的結果應該怎樣才算是成功的？如果高層管理者給出的答案不具體，仍處于戰略戰術層面，或者根本沒有答案，你通常需要結合公司的愿景或戰略規劃，給高層管理者提供一些可能的答案。為了確定最終的衡量指標，你可能需要繼續問這樣一些問題：“為了什么”或者“所以”重復這樣一個流程，直到最后達成的衡量指標對于你來說比較實際而且可操作的，同時在高層管理者看來也是有意義的。我們來看下面這個例子，內容是高層領導團隊希望為銷售經理們提供一個新的領導力培訓。培

42、訓人員：“在你看來，這個培訓的結果怎樣才算成功？”高層管理者：“我們希望用目前最新的方法來培訓我們的領導者。”培訓人員：“為了”高層管理者：“為了讓他們能以適當的方式領導他們的直接下屬。”培訓人員：“因此”高層管理者：“這樣他們就可以提高我們的有才能員工的保留率。”培訓人員：“請問這樣做的目的是”高層管理者：“減少我們的招聘和培訓的成本。”培訓人員：“最終會導致”高層管理者：“利潤率的提高。”培訓人員：“太好了。現在，我們知道這個培訓應該往哪個方向努力了。”  為了達成一個清晰的培訓期望，上面的這個探討過程至關重要。強化各項措施，達成培訓期望清晰的培訓期望能夠幫助你確定你的專注點應該在哪里，應該采用什么樣的后續強化措施才能直