1、2022年3月2日星期三1 公司戰略公司戰略與風險管理與風險管理 主講人主講人劉友權劉友權2022年3月2日星期三2目錄目錄第一章第一章 戰略與戰略管理戰略與戰略管理第二章第二章 戰略分析戰略分析外部環境外部環境第三章第三章 戰略分析戰略分析內部資源、能力與核心競爭力內部資源、能力與核心競爭力第四章第四章 戰略選擇戰略選擇第五章第五章 戰略實施戰略實施 第六章第六章 戰略控制戰略控制 課程考試復習課程考試復習2022年3月2日星期三3公司戰略與風險管理公司戰略與風險管理學習特點學習特點全新的課程全新的課程相對過往課程有一定的容易度相對過往課程有一定的容易度屬于管理學范疇屬于管理學范疇要求要求:

2、 通篇仔細閱讀，領會各章節的含義及相通篇仔細閱讀，領會各章節的含義及相互之間的聯系，突出重點，在掌握基礎知識互之間的聯系，突出重點，在掌握基礎知識的前提下熟悉運用的前提下熟悉運用2022年3月2日星期三4第一章第一章 戰略與戰略管理戰略與戰略管理本章主要內容：本章主要內容：一、戰略的定義及明茨伯格的一、戰略的定義及明茨伯格的5P定義（重點）定義（重點）二、企業戰略的結構層次（了解）二、企業戰略的結構層次（了解）三、戰略的關鍵要素（重點）三、戰略的關鍵要素（重點） 四、戰略測試（重點）四、戰略測試（重點）五、企業的使命（重點）五、企業的使命（重點）六、確定企業的戰略目標（重點）六、確定企業的戰略

3、目標（重點）七、企業戰略的發展途徑（了解）七、企業戰略的發展途徑（了解）八、戰略管理（了解）八、戰略管理（了解）2022年3月2日星期三5第一章第一章 戰略與戰略管理戰略與戰略管理一、戰略的定義及明茨伯格的一、戰略的定義及明茨伯格的5P定義（重點）定義（重點）（一）定義（一）定義 泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃、泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃、方案和對策。方案和對策。 由定義來看，戰略的特征是其決定的全局由定義來看，戰略的特征是其決定的全局性、長遠性和宏觀性。性、長遠性和宏觀性。 2022年3月2日星期三6（二）明茨伯格的（二）明茨伯格的5P模型模型 明茨伯格借鑒市場營銷學中的四要

4、素（明茨伯格借鑒市場營銷學中的四要素（4P）的提法，提出的提法，提出企業戰略是由五種規范的定義闡企業戰略是由五種規范的定義闡述的述的，即，即計劃（計劃（Plan）、計謀（）、計謀（Ploy）、模）、模式（式（Pattern）、定位（）、定位（Position）和觀念）和觀念（Perspective），），這構成了企業戰略的這構成了企業戰略的“5P”。這五個定義從不同角度對企業戰略這。這五個定義從不同角度對企業戰略這一概念進行了闡述。一概念進行了闡述。 2022年3月2日星期三75P5P闡釋闡釋計劃計劃（PlanPlan）戰略是一種計劃戰略是一種計劃，是指戰略是一種有意識、有預計、有組，是指戰略

5、是一種有意識、有預計、有組織的行動程序，是解決一個企業如何從現在的狀態達到將織的行動程序，是解決一個企業如何從現在的狀態達到將來位置的問題。根據這個定義，來位置的問題。根據這個定義，戰略具有兩個本質特點戰略具有兩個本質特點：（1 1）戰略是在企業發生經營活動之前制定的；（）戰略是在企業發生經營活動之前制定的；（2 2）戰略）戰略是有意識、有目的地開發和制定的計劃。與其他計劃相比，是有意識、有目的地開發和制定的計劃。與其他計劃相比，戰略計劃有決定全局性、使用時限長的特點，通常決定了戰略計劃有決定全局性、使用時限長的特點，通常決定了企業的發展方向，其目的是實現企業的基本目標。企業的發展方向，其目的

6、是實現企業的基本目標。 計謀計謀（PloyPloy）戰略是一種計謀戰略是一種計謀，是指戰略不僅僅是行動之前的計劃，還，是指戰略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環境下成為行動過程中的手段和策略，一種可以在特定的環境下成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰勝競爭對手的工具。例如，得知競在競爭博弈中威脅和戰勝競爭對手的工具。例如，得知競爭對手想要擴大生產能力時，企業便提出自己的戰略是擴爭對手想要擴大生產能力時，企業便提出自己的戰略是擴大廠房面積和生產能力。由于該企業資金雄厚、產品質量大廠房面積和生產能力。由于該企業資金雄厚、產品質量優異，競爭對手自知無力競爭，便會放棄擴大生產能力

7、的優異，競爭對手自知無力競爭，便會放棄擴大生產能力的設想。然而，一旦對手放棄了原計劃，企業卻并不一定要設想。然而，一旦對手放棄了原計劃，企業卻并不一定要將擴大能力的戰略付諸實施。因此，這種將擴大能力的戰略付諸實施。因此，這種戰略只能稱為一戰略只能稱為一種威脅競爭對手的計策。種威脅競爭對手的計策。2022年3月2日星期三8模式模式（PatterPattern n）戰略是一種模式戰略是一種模式，是指戰略可以體現為企業一系列的具體，是指戰略可以體現為企業一系列的具體行動和現實結果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。即無行動和現實結果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。即無論企業是否事先制定了戰略，只要有具體

8、的經營行為，就論企業是否事先制定了戰略，只要有具體的經營行為，就有事實上的戰略。有事實上的戰略。定位定位（PositiPositionon）戰略是一種定位戰略是一種定位，是指戰略是確定一個組織在其所處環境，是指戰略是確定一個組織在其所處環境中的位置，對企業而言就是確定自己在市場中的位置，并中的位置，對企業而言就是確定自己在市場中的位置，并據此正確配置資源，形成可持續的競爭優勢。戰略的定位據此正確配置資源，形成可持續的競爭優勢。戰略的定位觀認為，一個事物是否屬于戰略，取決于它所處的時間和觀認為，一個事物是否屬于戰略，取決于它所處的時間和情況，今天的戰術問題可能成為明天的戰略問題。情況，今天的戰術

9、問題可能成為明天的戰略問題。觀念觀念（PerspePerspectivective）戰略是一種觀念戰略是一種觀念，是指戰略表達了企業對客觀世界固有的，是指戰略表達了企業對客觀世界固有的認知方式，體現了企業對環境的價值取向和組織中人們對認知方式，體現了企業對環境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進而反映了企業戰略決策者的價值客觀世界固有的看法，進而反映了企業戰略決策者的價值觀念。這個角度指出了戰略觀念通過個人的期望和行為而觀念。這個角度指出了戰略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業共同的期望和行為。形成共享，變成企業共同的期望和行為。2022年3月2日星期三9二、企業戰略的結構

10、層次（了解）二、企業戰略的結構層次（了解）企業戰略依據其影響區域和職能可劃分為企業戰略依據其影響區域和職能可劃分為三個層次：三個層次：戰略層戰略層次次戰略的特點戰略的特點應注意的問題應注意的問題公司戰公司戰略略又稱又稱企業總體戰略企業總體戰略，是，是指為實現企業總體目標，指為實現企業總體目標，對企業未來發展方向作對企業未來發展方向作出的長期性和總體性戰出的長期性和總體性戰略。它是統籌各項分戰略。它是統籌各項分戰略的全局性指導綱領，略的全局性指導綱領，是企業最高管理層指導是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為和控制企業的一切行為的最高行動綱領。的最高行動綱領。（1 1）公司戰略規定了企業）公司

11、戰略規定了企業使命和目標、企業宗旨及使命和目標、企業宗旨及發展計劃、整體的產品或發展計劃、整體的產品或市場決策以及其他重大決市場決策以及其他重大決策。策。（2 2）公司戰略由企業最高）公司戰略由企業最高管理層制定，包括管理層制定，包括CEOCEO、董、董事會成員、總經理及其他事會成員、總經理及其他高級管理人員和相關專業高級管理人員和相關專業人員。人員。2022年3月2日星期三10戰略層戰略層次次戰略的特點戰略的特點應注意的問題應注意的問題業務單業務單位戰略位戰略業務單位戰略，是在總體業務單位戰略，是在總體戰略指導下，一個業務單戰略指導下，一個業務單位進行競爭的戰略，也稱位進行競爭的戰略，也稱為

12、為競爭戰略競爭戰略。“戰略業務戰略業務單位單位”被賦予一定的戰略被賦予一定的戰略決策權力，可以根據外部決策權力，可以根據外部市場的狀況對產品和市場市場的狀況對產品和市場進行戰略規劃并進行戰略進行戰略規劃并進行戰略決策，其目標是取得競爭決策，其目標是取得競爭優勢。優勢。戰略業務單位的優勢在于能夠戰略業務單位的優勢在于能夠在不同的類似業務中找到適合在不同的類似業務中找到適合自己的戰略，若企業只經營某自己的戰略，若企業只經營某一特定產品，在某一特定市場一特定產品，在某一特定市場中開展業務，那么公司戰略和中開展業務，那么公司戰略和業務單位戰略就屬于同一層面，業務單位戰略就屬于同一層面，沒有區別。沒有區

13、別。業務單位戰略的制定者是事業業務單位戰略的制定者是事業部門管理層。部門管理層。2022年3月2日星期三11戰略層戰略層次次戰略的特點戰略的特點應注意的問題應注意的問題職能戰職能戰略略職能戰略是指企業中的各職能戰略是指企業中的各職能部門制定的指導職能職能部門制定的指導職能活動的戰略，描述了在執活動的戰略，描述了在執行公司戰略和業務單位戰行公司戰略和業務單位戰略的過程中，企業中的每略的過程中，企業中的每一職能部門所采用的方法一職能部門所采用的方法和手段。和手段。職能戰略的關鍵作用體現在：職能戰略的關鍵作用體現在：（1 1）職能戰略是保證公司戰）職能戰略是保證公司戰略和業務單位戰略成功的基礎略和業

14、務單位戰略成功的基礎；（2 2）各項職能的發揮為企業）各項職能的發揮為企業制定戰略提供條件。制定戰略提供條件。職能戰略的制定者是職能部門職能戰略的制定者是職能部門管理層。管理層。2022年3月2日星期三12三、戰略的關鍵要素（重點）三、戰略的關鍵要素（重點）戰略有以下五個關鍵要素： 要素要素闡釋闡釋有愿景有愿景企業愿景企業愿景是企業領導者對企業前景和發展方向的是企業領導者對企業前景和發展方向的一種高度概括。它是一個企業的領導用以統一每一種高度概括。它是一個企業的領導用以統一每個企業員工的思想和行動的有力武器。它由企業個企業員工的思想和行動的有力武器。它由企業的核心理念和未來的展望兩部分所組成。

15、愿景是的核心理念和未來的展望兩部分所組成。愿景是推動企業超越環境的動力，可能涉及到企業的創推動企業超越環境的動力，可能涉及到企業的創新戰略。新戰略。具有可持續性具有可持續性戰略的可持續性是企業生命力的保證。戰略的可持續性是企業生命力的保證。有效傳遞戰略的有效傳遞戰略的流程流程戰略會對企業產生長期影響。戰略會對企業產生長期影響。與獲取競爭優勢與獲取競爭優勢有關有關戰略只有具備可持續的競爭優勢時才能贏得市場。戰略只有具備可持續的競爭優勢時才能贏得市場。能利用企業與環能利用企業與環境之間的聯系境之間的聯系戰略須利用企業與供應商、客戶、競爭對手和政戰略須利用企業與供應商、客戶、競爭對手和政府之間的正式

16、或非正式的聯系。府之間的正式或非正式的聯系。2022年3月2日星期三13四、戰略測試（重點）四、戰略測試（重點） 良好的戰略應能夠傳遞公司的發展目標，一良好的戰略應能夠傳遞公司的發展目標，一般在應用相關性和學術嚴謹性兩個層面上檢驗般在應用相關性和學術嚴謹性兩個層面上檢驗戰略是否良好。戰略是否良好。 檢驗層檢驗層面面釋義釋義檢驗內容檢驗內容應用相應用相關性檢關性檢驗驗檢驗戰略檢驗戰略是否與企是否與企業及其作業及其作業的現狀業的現狀相關。相關。價值增值價值增值檢驗檢驗戰略能否為企業帶來價值戰略能否為企業帶來價值增值。增值。競爭優勢競爭優勢檢驗檢驗戰略能否為企業帶來可持戰略能否為企業帶來可持續的競爭

17、優勢。續的競爭優勢。一致性檢一致性檢驗驗戰略是否與企業所處環境戰略是否與企業所處環境相一致。相一致。2022年3月2日星期三14檢驗層檢驗層面面釋義釋義檢驗內容檢驗內容學術嚴學術嚴謹性檢謹性檢驗驗從學術角從學術角度嚴謹地度嚴謹地思考戰略思考戰略的原創性、的原創性、思維的邏思維的邏輯性和方輯性和方法的科學法的科學性。性。原創性檢驗原創性檢驗優秀的戰略在于原創性，但優秀的戰略在于原創性，但要避免偏離主題。要避免偏離主題。目標性檢驗目標性檢驗考察戰略對實現企業目標的考察戰略對實現企業目標的幫助程度。幫助程度。靈活性檢驗靈活性檢驗良好的戰略要有一定的靈活良好的戰略要有一定的靈活性以適應變化著的環境。性

18、以適應變化著的環境。邏輯一致性邏輯一致性檢驗檢驗戰略應以清晰且合乎邏輯的戰略應以清晰且合乎邏輯的方式表達。方式表達。風險和資源風險和資源檢驗檢驗戰略所含風險及所需資源應戰略所含風險及所需資源應與企業總體目標一致，應是與企業總體目標一致，應是合理的、可以接受的。合理的、可以接受的。2022年3月2日星期三15五、企業的使命（重點）五、企業的使命（重點）（一）企業的使命（一）企業的使命 使命使命是企業在社會經濟的整體發展方向中所擔是企業在社會經濟的整體發展方向中所擔當的角色和責任，也是企業的根本任務或其存在當的角色和責任，也是企業的根本任務或其存在的理由。一般來說，絕大多數企業的使命是高度的理由。

19、一般來說，絕大多數企業的使命是高度概括和抽象的，企業使命不是對企業經營活動具概括和抽象的，企業使命不是對企業經營活動具體結果的表述，而體結果的表述，而是企業開展活動的方向、原則是企業開展活動的方向、原則和哲學和哲學。企業使命是對企業。企業使命是對企業“存在理由存在理由”的宣言，的宣言，它要回答它要回答“我們的企業為什么要存在的問題我們的企業為什么要存在的問題”。高層管理人員負責明確企業使命。高層管理人員負責明確企業使命。 2022年3月2日星期三16 企業使命企業使命是核心價值觀的載體與反映，是是核心價值觀的載體與反映，是企業生存與發展的理由，是企業一種根本的、企業生存與發展的理由，是企業一種

20、根本的、最有價值的、崇高的責任和任務，它回答的最有價值的、崇高的責任和任務，它回答的是是“我們要做什么、為什么這樣做我們要做什么、為什么這樣做”的現實的現實問題。使命體現了企業全體員工的行為共識，問題。使命體現了企業全體員工的行為共識，是引導和激發全體員工持之以恒，為企業不是引導和激發全體員工持之以恒，為企業不斷實現新的發展和超越而努力奮斗的動力之斷實現新的發展和超越而努力奮斗的動力之源；使命不僅包括目前面臨的任務，更涵蓋源；使命不僅包括目前面臨的任務，更涵蓋對過去的認識、反思以及對未來的期望和判對過去的認識、反思以及對未來的期望和判斷，揭示了企業成長的基本原則和思路。斷，揭示了企業成長的基本

21、原則和思路。 2022年3月2日星期三17（二）企業使命的五個要素（二）企業使命的五個要素（1）反映企業定位）反映企業定位，包括企業盈利方式、社，包括企業盈利方式、社會責任及市場定位的企業價值；會責任及市場定位的企業價值；（2）有導向作用）有導向作用 ，明確的使命能夠指明企業，明確的使命能夠指明企業未來的發展方向；未來的發展方向；（3）說明業務范圍）說明業務范圍，即生產什么產品、在哪，即生產什么產品、在哪個領域經營；個領域經營；（4）有利于界定企業形象）有利于界定企業形象，加深客戶對企業，加深客戶對企業的認識；的認識；（5）企業使命取決于影響戰略決策的利益相）企業使命取決于影響戰略決策的利益相

22、關者的相對能力。關者的相對能力。 2022年3月2日星期三18六、確定企業的戰略目標（重點）六、確定企業的戰略目標（重點） 戰略目標與企業使命的區戰略目標與企業使命的區別與聯系別與聯系確定戰略目標的確定戰略目標的SMARTSMART原則原則聯系：戰略目標是企業使聯系：戰略目標是企業使命的命的進一步具體化進一步具體化，反映，反映了企業在一定時期內經營了企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的活動的方向和所要達到的水平。水平。區別：戰略目標有區別：戰略目標有具體的具體的數量特征和時間界限數量特征和時間界限，通，通常為常為3-53-5年或更長。年或更長。S S：SpecificSpecific，目

23、標應，目標應清晰明確清晰明確 M M：MeasurableMeasurable，目標要，目標要可量化可量化A A：AttainableAttainable，目標，目標具挑戰性，具挑戰性，具可達性具可達性R R：RelevantRelevant，目標，目標與使命一致與使命一致T T：Time-basedTime-based，目標，目標必須具有必須具有明確的截止期限明確的截止期限戰略目標是企業制定戰略的基本依據和出發點，戰略目標是企業制定戰略的基本依據和出發點，是戰略實施的指導方針和戰略控制的評價標準。是戰略實施的指導方針和戰略控制的評價標準。 2022年3月2日星期三19企業使命和目標的層級結構

24、：企業使命和目標的層級結構： 使命使命目標目標戰略戰略執行計劃執行計劃/預算預算2022年3月2日星期三20案例說明：案例說明：美國墨菲汽車公司的經營戰略美國墨菲汽車公司的經營戰略（一）企業愿景和使命（一）企業愿景和使命愿景愿景在世界范圍內向人們提供交通工具。在世界范圍內向人們提供交通工具。使命使命在市場經濟國家制造和銷售小汽車和卡車。在市場經濟國家制造和銷售小汽車和卡車。（二）企業目標（二）企業目標1.在在19881993年期間，公司的年均內部報酬率由年期間，公司的年均內部報酬率由12%達到達到16%。2.到到1990年底，公司在世界汽車市場的占有率居第年底，公司在世界汽車市場的占有率居第一

25、位。一位。3.到到1995年，國內小汽車和卡車的市場占有率增加年，國內小汽車和卡車的市場占有率增加8%。4.到到1995年，單位成本下降年，單位成本下降4%。2022年3月2日星期三21（三）企業戰略（三）企業戰略 1.通過將所有資源集中于小汽車和卡車制造通過將所有資源集中于小汽車和卡車制造行業來獲得發展。主要集中發展低油耗的車，行業來獲得發展。主要集中發展低油耗的車，以達到政府的油耗標準，并向競爭者挑戰。以達到政府的油耗標準，并向競爭者挑戰。 2.實行垂直集約化經營，并繼續用最新技術實行垂直集約化經營，并繼續用最新技術使生產設備現代化，以降低原材料消耗和生產使生產設備現代化，以降低原材料消耗

26、和生產成本。成本。 3.與外國汽車廠商建立合資企業，以在發展與外國汽車廠商建立合資企業，以在發展中國家制造和銷售汽車。中國家制造和銷售汽車。 2022年3月2日星期三22 （四）執行計劃（四）執行計劃/預算預算 1.執行計劃執行計劃 （1）在國內增加一個制造和銷售新型低成）在國內增加一個制造和銷售新型低成本、高質量本、高質量“世界級世界級”汽車的新部門。汽車的新部門。 （2）與外國汽車廠商談判，建立合資企業，）與外國汽車廠商談判，建立合資企業，在世界市場制造和銷售這種在世界市場制造和銷售這種“世界級世界級”汽車。汽車。 （3）購買一家能夠向公司所有部門提供足）購買一家能夠向公司所有部門提供足夠

27、高質量鋼材的鋼鐵公司。夠高質量鋼材的鋼鐵公司。 （4）為降低制造成本，到）為降低制造成本，到1995年要在各個年要在各個部門的生產操作崗位安裝機器人。部門的生產操作崗位安裝機器人。 （5）到）到1995年，生產的汽車改為前輪驅動年，生產的汽車改為前輪驅動型，以增加每加侖汽油的行駛里程。型，以增加每加侖汽油的行駛里程。 2022年3月2日星期三23 2.預算預算 對每一個計劃方案進行成本效益分析，并制對每一個計劃方案進行成本效益分析，并制定預算。預算方案：定預算。預算方案： （1）為建立）為建立“世界級世界級”汽車生產部門編制預汽車生產部門編制預算方案，通過銷售足夠的債券和普通股票為其算方案，通

28、過銷售足夠的債券和普通股票為其籌集資金。籌集資金。 （2）為建立合資企業的談判籌集資金編制預）為建立合資企業的談判籌集資金編制預算。算。 （3）為購買一家鋼鐵公司編制一系列預算。）為購買一家鋼鐵公司編制一系列預算。 （4）為安裝機器人編制預算。）為安裝機器人編制預算。 （5）為改產前輪驅動汽車編制預算。）為改產前輪驅動汽車編制預算。 2022年3月2日星期三24七、企業戰略的發展途徑（了解）七、企業戰略的發展途徑（了解） 方方法法特點特點步驟步驟缺點缺點理理性性方方法法先制定目標，先制定目標，然后設計戰略然后設計戰略來實現目標；來實現目標；規劃在前，實規劃在前，實施在后施在后。（1 1）進行企

29、業評估；）進行企業評估；（1 1）未來無法預測，）未來無法預測，可能會使整個戰略無效；可能會使整個戰略無效；（2 2）忽視了人員和部）忽視了人員和部門之間的政治斗爭；門之間的政治斗爭；（3 3）管理層可控制的）管理層可控制的個體行為有限；個體行為有限；（4 4）正式計劃是否有）正式計劃是否有助于成功尚待證實；助于成功尚待證實；（5 5）正式計劃阻礙了）正式計劃阻礙了戰略思考；戰略思考；（6 6）層級機構與大多）層級機構與大多數企業的實際情況不符數企業的實際情況不符。（2 2）確定使命和目）確定使命和目標；標；（3 3）進行差距分析；）進行差距分析；（4 4）進行戰略選擇；）進行戰略選擇；（5

30、5）執行所選擇的）執行所選擇的戰略。戰略。2022年3月2日星期三25方方法法特點特點步驟步驟缺點缺點應應急急方方法法應急戰略的應急戰略的最最終目標不明確終目標不明確，其構成要素是其構成要素是在戰略的執行在戰略的執行過程中過程中逐漸形逐漸形成成的，這種方的，這種方法法側重于戰略側重于戰略的管理流程的管理流程。其戰略變化過其戰略變化過程是零散的、程是零散的、直觀的。直觀的。（1 1）這種方法）這種方法期望讓公司成員期望讓公司成員依照自己的愿望依照自己的愿望行事，很不現實；行事，很不現實；（2 2）缺乏必要）缺乏必要的戰略計劃，不的戰略計劃，不利于分配資源；利于分配資源；（3 3）可能使企）可能使

31、企業陷入混亂。業陷入混亂。2022年3月2日星期三26八、戰略管理（了解）八、戰略管理（了解）（一）戰略管理與運營管理（一）戰略管理與運營管理“戰略管理戰略管理”一詞最早是由伊戈爾一詞最早是由伊戈爾安索夫在安索夫在1972年提出的。它是一種嶄新的管年提出的。它是一種嶄新的管理思想和管理模式。理思想和管理模式。 區別區別點點戰略管理戰略管理運營管理運營管理范圍范圍是關于企業整體的管理，是關于企業整體的管理，需要跨職能領域解決問題需要跨職能領域解決問題主要是職能性管理，僅憑某主要是職能性管理，僅憑某一領域的專長就可以發現并一領域的專長就可以發現并解決問題解決問題處理處理的關的關系系需要管理和改變企

32、業與外需要管理和改變企業與外部的關系部的關系主要管理企業內部的關系，主要管理企業內部的關系，相對比較單純相對比較單純風險風險性性戰略管理具有很大的不確戰略管理具有很大的不確定性和模糊性定性和模糊性主要處理比較確定的常規事主要處理比較確定的常規事務，比較容易預見和量化務，比較容易預見和量化涉及涉及面面戰略管理涉及企業的變革戰略管理涉及企業的變革運營管理主要是在現有狀態運營管理主要是在現有狀態下把事情做好，而不是改變下把事情做好，而不是改變狀態狀態2022年3月2日星期三27（二）戰略管理的流程（二）戰略管理的流程戰略分析、戰略制定和戰略實施共同構成了戰略分析、戰略制定和戰略實施共同構成了企業的戰

33、略循環。企業的戰略循環。1.戰略分析（循環起點）戰略分析（循環起點） 戰略分析戰略分析（起點）（起點）外部因素外部因素分析分析內部因素內部因素分析分析宏觀環境宏觀環境分析分析 行業環行業環境分析境分析經營環境經營環境分析分析內部資源內部資源分析分析企業能力企業能力分析分析市場競爭市場競爭能力能力2022年3月2日星期三282.戰略制定戰略制定戰略制定戰略制定公司（總公司（總體）戰略體）戰略選擇選擇業務單位業務單位戰略選擇戰略選擇成長型戰成長型戰略略穩定型戰穩定型戰略略收縮型戰收縮型戰略略成本領先成本領先戰略戰略差異化戰差異化戰略略集中化戰集中化戰略略職能戰略職能戰略選擇選擇2022年3月2日星

34、期三293.戰略實施戰略實施戰略實施的內容戰略實施的內容包括項目包括項目組織調整組織調整調整組織結構、業務流程、調整組織結構、業務流程、權責關系。權責關系。調動資源調動資源包括人力、財務、技術和信包括人力、財務、技術和信息資源。息資源。管理變革管理變革診斷變革環境、確定管理風診斷變革環境、確定管理風格和變革職責。格和變革職責。2022年3月2日星期三30練一練：練一練：【例題【例題1單選題單選題】某公司通過購買土地、大某公司通過購買土地、大興土木的方式給競爭對手以擴張生產規模的興土木的方式給競爭對手以擴張生產規模的印象，其目的是阻止競爭對手開設新的工廠。印象，其目的是阻止競爭對手開設新的工廠。

35、這個例子說明（）。這個例子說明（）。A.戰略是一種計劃戰略是一種計劃B.戰略是一種計謀戰略是一種計謀C.戰略是一種定位戰略是一種定位D.戰略是一種觀念戰略是一種觀念【答案【答案】B2022年3月2日星期三31【例題【例題2單選題單選題】“無論企業是否事先制無論企業是否事先制定了戰略，只要有具體的經營行為，就有定了戰略，只要有具體的經營行為，就有事實上的戰略事實上的戰略”這種說法屬于戰略的（這種說法屬于戰略的（）。）。 A.計劃觀計劃觀 B.模式觀模式觀 C.定位觀定位觀 D.觀念觀觀念觀 【答案【答案】B2022年3月2日星期三32【例題【例題3單選題單選題】業務層戰略處于戰略結構業務層戰略處

36、于戰略結構中的第二層次，也被稱之為（）。中的第二層次，也被稱之為（）。 A.公司戰略公司戰略 B.競爭戰略競爭戰略 C.職能戰略職能戰略 D.發展戰略發展戰略【答案【答案】B【例題【例題4單選題單選題】TCL正在策劃進軍汽車制正在策劃進軍汽車制造領域，這一戰略層次屬于（）。造領域，這一戰略層次屬于（）。A公司戰略公司戰略 B競爭戰略競爭戰略 C職能戰略職能戰略 D產品戰略產品戰略【答案【答案】A2022年3月2日星期三33【例題【例題5單選題單選題】（）是企業生命力的保證。（）是企業生命力的保證。A戰略的可持續性戰略的可持續性 B使命使命C愿景愿景 D競爭優勢競爭優勢【答案【答案】A2022年

37、3月2日星期三34【例題【例題6單選題單選題】原創性檢驗屬于（）的內原創性檢驗屬于（）的內容。容。A.競爭優勢檢驗競爭優勢檢驗 B.應用相關性檢驗應用相關性檢驗C.學術嚴謹性檢驗學術嚴謹性檢驗 D.目標性檢驗目標性檢驗【答案【答案】C【例題【例題7單選題單選題】競爭優勢檢驗的目的是檢驗（競爭優勢檢驗的目的是檢驗（）。）。A.戰略能否為企業帶來價值增值戰略能否為企業帶來價值增值B.戰略能否為企業帶來可持續的競爭優勢戰略能否為企業帶來可持續的競爭優勢C.考察戰略對實現企業目標的幫助程度考察戰略對實現企業目標的幫助程度D.是否與企業所處環境相一致是否與企業所處環境相一致【答案【答案】B2022年3月

38、2日星期三35【例題【例題8單選題單選題】（）指明了企業生存的（）指明了企業生存的目的、性質、任務及其應當承擔的責任。目的、性質、任務及其應當承擔的責任。 A.企業使命企業使命 B.企業目標企業目標 C.企業的經營哲學企業的經營哲學 D.企業的社會責任企業的社會責任 【答案【答案】A【例題例題9單選題單選題】微軟公司在成立不久即公開微軟公司在成立不久即公開宣稱，宣稱，“要使每個家庭，每張桌子上都有一臺要使每個家庭，每張桌子上都有一臺電腦；同時，他們使用著微軟的軟件電腦；同時，他們使用著微軟的軟件”。微軟。微軟公司的這種陳述是（）。公司的這種陳述是（）。A戰術戰術 B使命使命 C.目標目標 D戰

39、略戰略【答案【答案】B 2022年3月2日星期三36【例題【例題10單選題單選題】企業在其戰略管理過程中所要實現和改善企業在其戰略管理過程中所要實現和改善的長期市場地位和競爭能力，取得滿意的戰略績效的目標是（的長期市場地位和競爭能力，取得滿意的戰略績效的目標是（）。）。A戰略目標戰略目標 B財務目標財務目標 C長期目標長期目標 D管理目標管理目標【答案【答案】A 【解析】戰略目標是企業使命的進一步具體化，反映了企業在【解析】戰略目標是企業使命的進一步具體化，反映了企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平。一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平。【例題【例題11單選題單選題】一般而言，戰

40、略目標的持續時間為（一般而言，戰略目標的持續時間為（）。）。A1年以內年以內 B1到到2 年年 C3到到5年年 D持續至企業持續至企業營業結束止營業結束止 【答案【答案】C【解析】戰略目標有具體的數量特征和時間界限，通常為【解析】戰略目標有具體的數量特征和時間界限，通常為3-5年或更長。年或更長。2022年3月2日星期三37第二章第二章 戰略分析戰略分析外部環境外部環境 本章主要內容：本章主要內容：一、企業外部環境分類（了解）一、企業外部環境分類（了解）二、一般宏觀環境分析（二、一般宏觀環境分析（PEST分析）（重點）分析）（重點）三、行業定義及環境分析（重點）三、行業定義及環境分析（重點）四

41、、經營環境與競爭優勢環境分析（重點）四、經營環境與競爭優勢環境分析（重點）五、國際商業環境分析（重點）五、國際商業環境分析（重點）2022年3月2日星期三38第二章第二章 戰略分析戰略分析外部環境外部環境 一、企業外部環境分類（了解）一、企業外部環境分類（了解） 根據外部環境因素對企業生產經營活動根據外部環境因素對企業生產經營活動影響的方式和程度，一般可將企業外部環影響的方式和程度，一般可將企業外部環境分為三大類：境分為三大類：(一一)一般宏觀環境；一般宏觀環境；(二二)行業環境；行業環境；(三三)經營環境與競爭優勢環境。經營環境與競爭優勢環境。三大類環境彼此關聯、相互影響，具有復三大類環境彼

42、此關聯、相互影響，具有復雜性、動態性和不確定性等特征。雜性、動態性和不確定性等特征。 2022年3月2日星期三39二、一般宏觀環境分析（二、一般宏觀環境分析（PEST分析）（重點）分析）（重點）宏觀環境要素宏觀環境要素 闡釋闡釋政治和法律因素政治和法律因素（Political Political factorsfactors）一般來說，一些政治因素對企業行為一般來說，一些政治因素對企業行為有直接影響，而法律法規會間接影響有直接影響，而法律法規會間接影響企業的活動。企業的活動。1.1.政治和法律因素分析包括以下方面政治和法律因素分析包括以下方面：（：（1 1）政局穩定狀況；（）政局穩定狀況；（2

43、 2）政府行）政府行為影響；（為影響；（3 3）路線方針政策；（）路線方針政策；（4 4）法律法規等。法律法規等。 2.2.相關的政治風險可分三類相關的政治風險可分三類：（：（1 1）所）所有權風險；（有權風險；（2 2）經營風險；（）經營風險；（3 3）轉）轉移風險。移風險。3.3.政治法律政治法律因素特點因素特點：（：（1 1）不可測性）不可測性；（；（2 2）直接性；（）直接性；（3 3）不可逆轉性。）不可逆轉性。2022年3月2日星期三40宏觀環境要素宏觀環境要素 闡釋闡釋經濟因素經濟因素（Economical Economical factorsfactors）經濟因素分析經濟因素分

44、析包含以下方面包含以下方面：（：（1 1）社會）社會經濟結構（其中最重要的是產業結構）；經濟結構（其中最重要的是產業結構）；（2 2）經濟發展水平（國家經濟發展的規）經濟發展水平（國家經濟發展的規模、速度和水平）；（模、速度和水平）；（3 3）經濟體制（國）經濟體制（國家經濟組織的形式）；（家經濟組織的形式）；（4 4）經濟政策；）經濟政策；（5 5）當前經濟狀況；（）當前經濟狀況；（6 6）其他一般經）其他一般經濟條件和趨勢。濟條件和趨勢。社會和文化因素社會和文化因素（Social factorsSocial factors）社會文化因素分析社會文化因素分析包含以下方面包含以下方面：（：（1

45、 1）人口狀況；（人口狀況；（2 2）社會流動性；（）社會流動性；（3 3）消）消費心理；（費心理；（4 4）生活方式變化；（）生活方式變化；（5 5）文）文化傳統；（化傳統；（6 6）價值觀。）價值觀。2022年3月2日星期三41宏觀環境要素宏觀環境要素 闡釋闡釋技術因素技術因素（Technological Technological factorsfactors）1.1.技術因素分析技術因素分析包含以下方面包含以下方面：（：（1 1）技術水平；（技術水平；（2 2）技術力量；（）技術力量；（3 3）新技）新技術的發展。術的發展。2.2.技術環境對戰略產生的影響：（技術環境對戰略產生的影響：

46、（1 1）技術進步使企業能對市場和客戶更有效技術進步使企業能對市場和客戶更有效分析；（分析；（2 2）新技術使企業擴大經營范）新技術使企業擴大經營范圍或開辟新市場；（圍或開辟新市場；（3 3）技術進步可創）技術進步可創造競爭優勢；（造競爭優勢；（4 4）技術進步使現有產）技術進步使現有產品淘汰或縮短產品生命周期；（品淘汰或縮短產品生命周期；（5 5）新）新技術使企業關注環保、社會責任和可持技術使企業關注環保、社會責任和可持續增長。續增長。2022年3月2日星期三42三、行業定義及環境分析（重點）三、行業定義及環境分析（重點）（一）定義（一）定義 行業指其產品具有主要的共同特征的一大批行業指其產

47、品具有主要的共同特征的一大批企業或企業群體。企業或企業群體。 行業環境指對處于同一行業內的企業都會發行業環境指對處于同一行業內的企業都會發生影響的環境因素的集合。生影響的環境因素的集合。（二）行業生命周期（二）行業生命周期 大多數行業會經過一個起步期、成長期、成大多數行業會經過一個起步期、成長期、成熟期和衰退期，制定企業戰略時，行業所處的熟期和衰退期，制定企業戰略時，行業所處的生命周期屬于哪個階段是非常重要的考慮因素。生命周期屬于哪個階段是非常重要的考慮因素。在判斷企業所處生命周期階段的指標有市場份在判斷企業所處生命周期階段的指標有市場份額、需求增長率、產品品種和競爭者數量等。額、需求增長率、

48、產品品種和競爭者數量等。 2022年3月2日星期三43產量時間 起步期 成長期 成熟期 衰退期 2022年3月2日星期三44所處生命周期階段所處生命周期階段特點特點起步期起步期 企業規模可能企業規模可能很小很小，關于該行業的企業如何發展有，關于該行業的企業如何發展有不同看法，產品類型、特點、性能和目標市場不斷發展不同看法，產品類型、特點、性能和目標市場不斷發展變化。市場中充滿各種新發明的產品或服務，管理層采變化。市場中充滿各種新發明的產品或服務，管理層采取戰略支持產品上市。取戰略支持產品上市。產品設計尚未成熟，行業產品的產品設計尚未成熟，行業產品的開發相對緩慢，利潤率較低，市場增長率較高。開發

49、相對緩慢，利潤率較低，市場增長率較高。成長期成長期 該行業已經形成并快速發展，大多數企業因高增長該行業已經形成并快速發展，大多數企業因高增長率而在行業中繼續存在。管理層需確保充分擴大產量達率而在行業中繼續存在。管理層需確保充分擴大產量達到目標市場份額。到目標市場份額。需大量資金達到高增長率和擴產計劃，需大量資金達到高增長率和擴產計劃，現金短缺。設置進入壁壘，阻止競爭者進入行業。現金短缺。設置進入壁壘，阻止競爭者進入行業。成熟期成熟期 增長率降到較正常水平，相對穩定，各年銷售量變增長率降到較正常水平，相對穩定，各年銷售量變動和利潤增長幅度較小，競爭更激烈。動和利潤增長幅度較小，競爭更激烈。后期一

50、些企業因后期一些企業因投資回報率不滿意而退出行業，一小部分企業主導行業，投資回報率不滿意而退出行業，一小部分企業主導行業，需監控潛在兼并機會、探索新市場、研發新技術、開發需監控潛在兼并機會、探索新市場、研發新技術、開發具有不同特色功能的新產品。具有不同特色功能的新產品。 衰退期衰退期 行業生產力過剩，技術被模仿后出現的替代品充斥行業生產力過剩，技術被模仿后出現的替代品充斥市場，市場，市場增長率嚴重下降，產品品種減少，市場增長率嚴重下降，產品品種減少，行業活動行業活動水平隨公司從該行業退出而下降，該行業可能不復存在水平隨公司從該行業退出而下降，該行業可能不復存在或被并入另一行業。或被并入另一行業

51、。2022年3月2日星期三45（三）波特五力分析模型（三）波特五力分析模型1.五力模型圖五力模型圖邁克爾邁克爾波特提出最具影響力的戰略分析模波特提出最具影響力的戰略分析模型型五力模型，用以確定企業在行業中的五力模型，用以確定企業在行業中的競爭優勢和行業可達到的最終資本回報率。競爭優勢和行業可達到的最終資本回報率。 2022年3月2日星期三46波特五力模型波特五力模型2022年3月2日星期三472.五力模型中五種力量的比較分析：五力模型中五種力量的比較分析：五力內容五力內容闡釋闡釋新進入者的新進入者的威脅威脅 新進入者進入市場參與競爭獲取利潤，對現新進入者進入市場參與競爭獲取利潤，對現有的競爭者

52、構成威脅，削弱現有企業產生理想有的競爭者構成威脅，削弱現有企業產生理想財務回報率的能力，分割市場份額，激化競爭。財務回報率的能力，分割市場份額，激化競爭。 新進入者威脅力度和數量很大程度取決各種新進入者威脅力度和數量很大程度取決各種進入壁壘的高度，進入壁壘的高度，決定進入壁壘高度的因素有決定進入壁壘高度的因素有：（：（1 1）規模經濟；（）規模經濟；（2 2）產品差異；（）產品差異；（3 3）資金）資金投入；（投入；（4 4）轉換成本；（）轉換成本；（5 5）對銷售渠道使用）對銷售渠道使用權；（權；（6 6）政府政策；（）政府政策；（7 7）現有產品的成本優）現有產品的成本優勢勢( (與規模經

53、濟無關與規模經濟無關) )。2022年3月2日星期三48五力內容五力內容闡釋闡釋供應商議價供應商議價能力能力 提高供應商在行業中議價能力，從而降提高供應商在行業中議價能力，從而降低公司在行業中盈利性的低公司在行業中盈利性的因素有因素有：（：（1 1）沒有）沒有替代品，沒有其他供應商；（替代品，沒有其他供應商；（2 2）該產品或服）該產品或服務獨一無二，且轉換成本很高；（務獨一無二，且轉換成本很高；（3 3）供應商）供應商所處行業由少數幾家公司主導并面向大多數所處行業由少數幾家公司主導并面向大多數客戶銷售；（客戶銷售；（4 4）供應商產品對客戶生產業務）供應商產品對客戶生產業務很重要；（很重要；

54、（5 5）企業采購量占供應商產量的比）企業采購量占供應商產量的比率很低；（率很低；（6 6）供應商能直接銷售產品并與企）供應商能直接銷售產品并與企業搶占市場。業搶占市場。2022年3月2日星期三49五力內容五力內容闡釋闡釋購買商議價購買商議價能力能力 提高購買商議價能力提高購買商議價能力因素有因素有：（：（1 1）購買方從）購買方從賣方購買的產品占賣方銷售量很大比例；（賣方購買的產品占賣方銷售量很大比例；（2 2）購）購買商購買的產品對其經營不很重要，且該產品缺買商購買的產品對其經營不很重要，且該產品缺少唯一性；（少唯一性；（3 3）轉換其他供應商購買的成本較低；）轉換其他供應商購買的成本較低

55、；（4 4）購買商購買的產品或服務占其成本的比例較）購買商購買的產品或服務占其成本的比例較高；（高；（5 5）購買商購買的產品或服務容易被替代；）購買商購買的產品或服務容易被替代；（6 6）購買商的采購人員有高超的談判技巧；（）購買商的采購人員有高超的談判技巧；（7 7）購買商有能力自行制造或提供供應商的產品或服購買商有能力自行制造或提供供應商的產品或服務。務。替代產品的替代產品的威脅威脅 替代產品指可由其他產業生產的產品或提供的替代產品指可由其他產業生產的產品或提供的服務，具有的功能大致與現有產品或服務功能相服務，具有的功能大致與現有產品或服務功能相似，可滿足消費者同樣需求。替代品通過（似，

56、可滿足消費者同樣需求。替代品通過（1 1）設）設置價格上限；（置價格上限；（2 2）改變需求量；（）改變需求量；（3 3）迫使企業）迫使企業投入更多資金并提高服務質量來影響一個行業盈投入更多資金并提高服務質量來影響一個行業盈利性。利性。2022年3月2日星期三50五力內容五力內容闡釋闡釋同業競爭者同業競爭者競爭強度競爭強度 競爭強度取決競爭強度取決以下因素以下因素：（：（1 1）競爭者數量，）競爭者數量，市場中競爭者越多，競爭強度會越高；（市場中競爭者越多，競爭強度會越高；（2 2）行業增長率，行業增長緩慢，新進入者從其他行業增長率，行業增長緩慢，新進入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現有企業

57、之間爭奪競爭者那里爭取市場份額，現有企業之間爭奪既有市場份額，競爭會變激烈；（既有市場份額，競爭會變激烈；（3 3）行業固）行業固定成本，行業固定成本越高，企業尋求降低單定成本，行業固定成本越高，企業尋求降低單位產品固定成本或增加產量，導致在價格上相位產品固定成本或增加產量，導致在價格上相互競爭；（互競爭；（4 4）產品轉換成本，產品缺乏差異）產品轉換成本，產品缺乏差異性或具標準化，購買商輕易轉換供應商，供應性或具標準化，購買商輕易轉換供應商，供應商間相互競爭；（商間相互競爭；（5 5）不確定性，一個企業不）不確定性，一個企業不確定同行業另一企業如何經營，可能制定更具確定同行業另一企業如何經營

58、，可能制定更具競爭力的戰略；（競爭力的戰略；（6 6）戰略重要性，企業最重）戰略重要性，企業最重要的戰略目標是獲得成功，則會采取具有競爭要的戰略目標是獲得成功，則會采取具有競爭力的行為達成目標；（力的行為達成目標；（7 7）退出壁壘，使現有）退出壁壘，使現有供應商難以退出某行業的障礙會令同業的競爭供應商難以退出某行業的障礙會令同業的競爭激烈化。激烈化。2022年3月2日星期三51案例：運用波特的案例：運用波特的“五力模型五力模型”對我國轎車行業進行分對我國轎車行業進行分析析 1.潛在進入者的威脅潛在進入者的威脅 轎車行業的進入壁壘較高不僅有政策上的限制，也有技術上、轎車行業的進入壁壘較高不僅有

59、政策上的限制，也有技術上、規模經濟上等方面的制約。以下幾方面構成我國轎車進入壁壘的規模經濟上等方面的制約。以下幾方面構成我國轎車進入壁壘的各種潛在的來源：各種潛在的來源： （1）規模經濟。轎車行業是典型的規模報酬遞增行業。其）規模經濟。轎車行業是典型的規模報酬遞增行業。其固定成本投資比較大。一般認為單個企業整車產量在固定成本投資比較大。一般認為單個企業整車產量在40萬萬60萬萬輛、零部件輛、零部件100萬萬200萬件，才能達到最小經濟規模的要求，所萬件，才能達到最小經濟規模的要求，所以市場只能維持少量企業的生存。但在中國，由于市場容量較大以市場只能維持少量企業的生存。但在中國，由于市場容量較大

60、且增長迅速，大量未達到起始規模經濟的企業可以獲得較高水平且增長迅速，大量未達到起始規模經濟的企業可以獲得較高水平的利潤，從而抵消了規模經濟所造成的壁壘。的利潤，從而抵消了規模經濟所造成的壁壘。 （2）技術優勢。目前，中國大量的汽車整車項目均由跨國）技術優勢。目前，中國大量的汽車整車項目均由跨國公司主導，跨國公司以其豐富的設計、制造經驗和雄厚的產品開公司主導，跨國公司以其豐富的設計、制造經驗和雄厚的產品開發能力，對于缺乏轎車工業背景的新進入者形成了較高的進入壁發能力，對于缺乏轎車工業背景的新進入者形成了較高的進入壁壘。壘。 2022年3月2日星期三52（3）資本壁壘。轎車是一個資本密集程度很高的