1、國內縫紉機零部件企業差異化戰略研究目錄一、引言1二、縫紉機行業現狀及發展趨勢1（一）行業現狀1（二）發展趨勢1（三）縫紉機械的發展方向2三、零部件企業為何需要戰略2（一）戰略的定義2（二）零部件企業需要戰略的原因3四、零部件企業應該選擇的戰略4（一）差異化是零部件企業首選的戰略4（二）差異化戰略的內容4（三）差異化的幾個誤區5五、五菱公司的發展戰略6（一）企業總體規劃6（二）運用產品差異化6（三）實施IT戰略提升企業競爭力6（四）以多元化戰略作為輔助7（五）架設學習型組織保障人才戰略實施7國內縫紉機零部件企業差異化戰略研究一、 引言隨著全球服裝配額制度的取消，相關的縫紉設備行業在近兩年有了一次

2、重新洗牌的機會。作為其中的零部件配套企業，大多還是一些中小企業，盡管資源上沒有大企業實力雄厚，但中小企業同樣需要戰略。由于各零部件企業之間的產品重合度較高，那么差異化的戰略對這些企業來說尤其重要。二、 縫紉機行業現狀及發展趨勢（一）行業現狀2004年已經漸行漸遠，回顧過去一年的縫紉機行業，有驚喜，但也帶著幾絲迷茫，這也讓我們體會到了市場變化節奏之快。盡管如此，2004年縫紉機行業經濟運行依然保持了快速增長的良好走勢，各項經濟指標均創歷史新高。2004年縫紉機械行業共完成工業總產值280億元，316家生產企業累計實現產品銷售收入165億元，比2003年增長了約47。其中零部件企業累計實現產品銷售

3、收入38億元，比上年增長了15.6。（二）發展趨勢2005年第一季度，縫制機械依然保持了強勁的增長勢頭，而接下來的幾年內預計會保持這一高速增長的態勢，因為2005年服裝配額的取消，給了全球服裝市場有了一次重新洗牌的機會。具有低勞動成本優勢的發展中國家將收益匪淺，而國內縫紉機重點出口的東南亞等國家的服裝業必定會有較大的提升。國內2003年生產的服裝在全球服裝市場上的占有率為17%，配額取消后預測將增至50%，盡管這個數字可能被夸大，但是躍升還是很明顯的。這些服裝重點出口國家和地區必定會制定各項措施來提高服裝質量和產量，包括增加服裝生產設備以及更新舊有設備等，這將會拉動縫紉機整體需求上升，全球范圍

4、內的縫制設備的需求量將會大幅度攀升。然后隨著市場競爭，一些企業又將被逐步被淘汰出局，對于服裝制造設備的需求也將逐年相對趨緩。因此預計接下來的3-5年內，縫紉機行業會和2004年的情況有很大的相似之處，市場行情會從火爆到降溫然后趨平。可以說這種情況需要行業內的各個企業審時度勢，既要把握機遇又不能冒進。（三）縫紉機械的發展方向對于后配額時代，機遇與挑戰并存。但是各個企業必須提升自己的競爭力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。今后的縫紉機發展方向會向著科技含量高、機電一體化程度高、產品附加值高幾個方面發展。（1） 向數字化、自動化和智能化方向拓展。采用NC（數字控制）及自動化才能有效減少人工誤差，

5、才能滿足服裝精細、復雜的加工工藝，同時可以大幅度提升生產效率。（2） 向集成化方向延伸。只有把服裝加工過程中的輔助功能設備集成到整機上，才會贏得更多客戶的青睞，才能滿足質量效益型企業的要求。（3） 環保型縫紉機械設備將會越來越受歡迎。電腦控制、自動化可以降低噪聲，而無油化減少了對工作環境的污染。三、 零部件企業為何需要戰略（一）戰略的定義 什么是企業戰略？競爭戰略之父，邁克爾·波特給戰略的定義是：戰略就是創造一種獨特、有利的定位，然后進行適當的取舍。美國的哈佛大學商學院教授安德魯斯認為：企業戰略是一種決策方式，決定和揭示企業的目的和目標，提出實現目的的重大方針與計劃，確定企業該從事的

6、經營業務，明確企業的經濟類型與人文組織類型，以及應對企業的職工、顧客和社會做出的經濟與非經濟性的貢獻。按照現在普遍的觀點指的是企業利用內部優勢，把握外部機會，對自身的競爭的整體性、長遠性、基本性進行謀劃，應該說戰略是一種促進企業可持續發展的方法，而不是一個目標。（二）零部件企業需要戰略的原因 由于零部件配套企業大多數屬于中小型企業，有不少人認為很多企業理論的研究成果都是參照世界500強的企業或國際化的大公司得到的，因此這些管理思想和企業戰略理論不適用中小企業。而且中小企業資金及人力資源的匱乏，只能著眼于短期利益，而無暇顧及企業的長遠利益和戰略。那么可以據此得出零部件企業不需要戰略嗎？筆者認為這

7、個觀點有失偏頗。因為零部件企業所面臨本身存在技術、人力資本、規模、品牌、渠道、信譽以及其它可利用的社會資源多方面甚至是全面落后于本行業的大企業這種嚴峻的形勢，使得企業內部不得不花一定的時間來研究自己的優勢和劣勢；研究所在行業的競爭者、新進入者和替代者；研究本企業的供應商、分銷商和顧客；以便能夠制定正確的相關的政策，一期能夠盡可能的避開本行業內大企業和其它同類企業的威脅；盡可能的穩固本企業和有關供應商和分銷商的合作關系；盡可能的進行市場細分，找出自己的目標市場和目標消費者，并設法提高顧客的滿意度，使目標顧客能更忠于本企業的品牌。我們都知道，任何大企業，它都是從中小企業一步步成長起來的。而任何一個

8、中小企業和企業主，無一不希望自己的企業能不斷的成長壯大。作為零部件企業，如果要想不斷成長、壯大的話，不認清自己企業所處的位置，研究本企業的具體情況和企業所處行業的競爭狀況，并根據研究情況來制定企業的發展目標、發展方向等，也就是說不講企業戰略是不可能的。根據美國斯坦福大學商學院的研究發現，現在已經成為了“高瞻遠矚”公司，幾乎都在其創立只初，也即還是中小企業的時候，其企業領袖就非常注重本企業的組織設計和組織制度的建設，力爭成為一個優秀的造鐘者，而不僅僅是成為一個優秀的報時者；注重企業的核心理念和企業目的等核心價值的培養；注重自己獨特的企業文化的培養，而這一切歸結起來，也就是要適時制定自己的企業戰略

9、。總之， “沒有戰略的企業就象流浪漢一樣無家可歸”，很多還是中小型的零部件企業更不能棄戰略于不顧。四、 零部件企業應該選擇的戰略（一）差異化是零部件企業首選的戰略在縫紉機行業市場看好的情況下，企業首選的當然是發展戰略。在分工越來越細的今天，企業對于業務或者產品應該是作專作細，才能取得長足的發展。作為行業產業鏈上游的零部件生產企業，對整個行業的發展占有舉足輕重的位置，因此零部件配套企業如何發展，如何制定企業戰略成為我們零部件企業共同的話題。由于零部件配套企業大多數還是中小型企業，因此根據目前的市場供求狀況和發展趨勢分析，各企業間的產品重合度很高，而且同質化現象嚴重，極容易導致惡性價格競爭，影響整

10、個行業的正常市場運行。產品同質化是由于縫紉機配套企業一般都是來樣加工，不屬于終端產品，除了在質量上作文章外，對于產品本身沒有其他差異化可言。要避免同質化帶來的負面影響，采取差異化戰略是零部件企業必須的、首要的發展戰略。零部件企業很多還屬于勞動和資源密集型企業，無法全面實施低成本高質量戰略，因而采用差異化戰略是明智之舉，特別是在服務方面較其他環節較容易切入。（二）差異化戰略的內容所謂差異化戰略，就是企業在生產經營過程中，將充分發揮和運用其產品或服務獨特的某一部分直至全部不同于其它企業的產品或服務的優勢，作為指導企業持續穩定發展的方向。企業生產經營過程中的所有環節，都有一個差異化現象存在。從采購、

11、生產、內部管理、產品價格和外觀、市場營銷和客戶服務等。因此每個企業都可以從整個經營過程中找尋自己的優勢，確定所采用的差異化。差異化策略，可以分為戰略層面和戰術層面。戰略層面差異化更多是定位的概念，這種差異化一定要長期堅持，不能因為對手跟進而放棄自己的戰略。海爾的成功很多管理人士說本無過人之處，在管理典籍里都可以找到，但是就因為海爾的管理者張瑞敏一直堅持自己的戰略，才成為國內家電業的領導者。戰術層面差異化更多是創意的概念，這種差異化根據企業資源可以及時更新。比如，產品功能差異化，可以根據時機不斷更新換代，但不能與戰略層面差異化策略有沖突。無論什么性質的差異化策略在考慮資源的基礎上，還必須要考慮競

12、爭者和顧客。因為，采取差異化策略的根本原因是營造比對手更強的優勢，贏得顧客的認同。當一個企業向其客戶提供某種獨特的有價值的產品而不僅僅是價格低廉時，就可以把自己和其他企業區別開來了。差異化可以使企業獲得溢價，即使在周期性或季節性經濟蕭條時，也會有大量忠誠的客戶。如果實現的溢價超出了為使產品獨特而追加的成本，則差異化就會帶來更高的效益。（三）差異化的幾個誤區但是實施差異化戰略需要注意下面幾方面內容，否則極有可能誤入歧途，使企業陷入"差異化誤區"而不能自拔。（1） 無價值的獨特甚至趨于怪誕。獨特性并非就是差異化，關鍵是看顧客是否接受你的獨特性。片面的追求獨特性而忽視對顧客價值的

13、研究，是營銷近視癥的表現，這種獨特性不僅是毫無意義的，而且是很危險的。（2） 為追求差異化而使成本過高。因為實行差異化，企業要增加設計和研究費用，選用高檔原材料，還要花費大批資金來擴大宣傳以吸引目標顧客，這的確是必須的，但是一中小企業卻在沒有調查市場之前就盲目追加投資，而不管市場潛量是否已達到最高限度，也不管邊際效用是否已經遞減。而且成本過高會帶來溢價太高。如果溢價太高，消費者將轉換供應商，如果企業不能將成本保持在近似競爭對手的水平上，消費者完全可以選擇相似的替代品甚至可以暫時不消費，其差異化優勢往往難以顯示出來。（3） 只重視產品而忽視整個價值鏈。有些企業只注意從產品形態上尋找差異化的機會，

14、而沒能從跟廣泛的價值鏈中去挖掘差異化的機會。上面也談到，實際上，價值鏈的每個環節都可以形成差異化優勢。差異化的方式可以是設計或品牌形象、技術特點、客戶服務、經銷網絡及其它方面的獨特性。五、 五菱公司的發展戰略（一）企業總體規劃 五菱公司經過這幾年的快速發展，已經確立在縫制設備零部件制造上的競爭優勢。據此我們提出要立足眼前，放眼未來，與時俱進；運用差異化的戰略，融合同心多元化思路，培育企業的核心競爭力，爭取在2008年達到銷售額過億的目標。對于差異化戰略，我們將從技術、服務和信息化方面著手，樹立自己的特色。（二）運用產品差異化關于產品方面，由于目前和五菱配套的企業有50多家，不僅需求量大，而且很

15、多高端產品質量要求也非常高。為了適應市場需要，我們將提升核心產品的質量以構筑壁壘，增加優勢產品的產量來建立規模，擴充新型產品的品種將作為后沿，以此作為企業發展思路，進一步擴大五菱產品的市場份額。如制定規范，加強質量管理，提高質量要求；建立新的廠房以擴大產能；試制生產高速平縫自動剪線刀、自動吹風剪線裝置等，并且自主開發了自動剪線刀的控制部分。五菱公司近年來，加快了技術引進步伐，并且購置了許多先進的加工設備，以貼近市場柔性化，個性化的需求。（三）實施IT戰略提升企業競爭力對于低成本戰略，不得不提的是企業發展過程中需要看重的另一個輔助戰略IT戰略。除了IT能給企業成本控制提供有效信息以外，還因為公司

16、之間的競爭，其實是價值鏈的競爭。在價值鏈日益集成的今天，誰能控制價值鏈，誰就能在激烈的競爭中保持優勢。事實上，企業之間的聯系除了業務、資本、物流之外，還有信息。IT日益成為連接價值鏈、創造價值的紐帶，在日益復雜的虛擬企業網絡中起到關鍵性的協調作用。IT的廣泛應用，不僅可以降低交易成本，提高運營效率，而且可以加強和改善企業與合作伙伴之間的關系，幫助企業確立在價值鏈中的地位。五菱公司在2004年開始實施用友ERP系統，將企業運營管理集中在一個平臺上。并且將運用Internet，搭建網上溝通渠道，使企業和上下游之間的信息鏈接更為平滑順暢，這也是我們為協作企業提供全方位服務的一種體現。但是在實施IT項

17、目時需要細致醞釀，大膽實施。否則極容易陷入被動局面，前行可能發覺系統的解決方案與實際業務難以接軌，后退而前期已經投入了大量的人力、財力，很難放棄已經實施的IT項目。但是猶豫不決，將使得情況近一步惡化，甚至危及企業的正常運營。所以說IT猶如一把“雙刃劍”，企業需要潛心研究，才能揮灑自如。五菱公司在這一年多ERP的實施過程中，確實遇到了較多的障礙，有的是業務流程的不順導致項目出現的停頓、延期，有一些是因為項目組對ERP思想和用友軟件本身了解不夠，導致方案出現偏差。這些都是在企業成長過程中必須付出的學習成本。而且我們覺得在潛移默化的當中，很多人還是接受了ERP的對業務過程需要嚴格控制的意識，真實的需

18、求被一步步的挖掘出來，使得ERP能真正為五菱所用。（四）以多元化戰略作為輔助在做好差異化的同時，我們也同時融入一些多元化經營理念，這也是五菱公司在上升到一個階段以后，一個加以嘗試的戰略。但是我們堅持多元化的戰略應該以縫制產業為主導，涉足其他行業來有效規避市場風險，不能將企業資源過于分散，從而導致核心產業不明，迷失前行方向。而當企業擴展到較大規模后，就可以實施產品的高質量、低成本戰略，畢竟低成本可以為企業獲得比較優勢，從而形成較強的競爭優勢。五菱公司優勢在于制造，因此我們將運用這些技術，生產諸如電動工具、氣動工具等設備上的零部件，以后慢慢向其他領域滲透，多方位拓展。（五）架設學習型組織保障人才戰略實施實施上述戰略的同時，五菱公司還十分注重人力資源戰略。因為歸根結底，企業的競爭力來自于人力資源，沒有高素質的管理和技術人才，其